今兒看公司銷售流程時，發(fā)現(xiàn)過往培訓的內(nèi)容有一些可以深入的點，借由過往的銷售經(jīng)驗改寫了部分流程，簡稱為2.0版本。自我感覺良好，相信會對大家業(yè)務有很大幫助，興沖沖的去找常哥，希望能先跟一個業(yè)務代表聊聊看怎么用，測試下效果。

想法是美好的，現(xiàn)實是骨感的。

常哥甚至都沒有看我梳理出來的東西，聽了我前兩句話就說，首先我提到的這部分是有專人在負責的；其次，我需要對公司伙伴的基礎和認知有個現(xiàn)實認知，需要對大家抱有耐心。現(xiàn)在我面對的伙伴們跟之前的那些同事，職業(yè)基礎是不一樣的，不能以那套標準SOP來要求大家伙兒。如今的現(xiàn)實是，大家對最簡單的操作都難以執(zhí)行到位，還是先等分段式營銷的事情定下來后再說其他。。。

一下子，人就冷靜了下來。果然，還是沖動了。

麥肯錫曾經(jīng)在世界范圍內(nèi)做過一次調(diào)查，在做過變革的1萬個企業(yè)中發(fā)現(xiàn)了一個規(guī)律： 管理體系的變革成功率很低，基本上不超過30%，這就表示有 70% 的變革是不成功甚至失敗的，也有可能會使得企業(yè)產(chǎn)生業(yè)績的倒退。

要想做好變革，一定要先做好變革的松土。很多公司習慣于把所有的體系設計交給顧問來完成，自己來擔任評委。咨詢公司也把咨詢的過程等同于調(diào)研、診斷和撰寫報告的過程。 這些變革輸出了很多的東西，但并沒有改變?nèi)说男袨?，沒有去做松土，沒有去做全員的導入，它就變成了單一部門或咨詢公司的獨角戲，這就很難做好。 因此，要想做好變革，一定要做好變革的松土以及變革的過程。這個過程需要耗費巨大的時間和精力去做意識同頻，目標同頻，習慣調(diào)整，制度調(diào)整，如此使利益相關人對變革有緊迫感，對變革的結(jié)果有期待，主動投入到變革中，經(jīng)過一段時間的努力，它才可能能夠使得變革取得階段性的進展，促進企業(yè)快速的增長。?

?管理體系變革失敗的五大原因：

原因一：抵觸心理? ?不論是流程、組織還是管理規(guī)則的變革，它一定會改變當前運作的方式，甚至改變利益分配的模式。如果變革成功了，可能有些部門會被裁撤或優(yōu)化，使得內(nèi)部員工充滿了不確定性，產(chǎn)生了一種患得患失的感覺。? 因此，無論是對于具體實踐的員工，還是部門的主管，都會有一個抵觸的心理。 這其中，老員工的抵觸會最強烈。他們大多是公司的元老，公司能發(fā)展至今，他們居功莫大，原有的模式和習慣使他們獲得了成功，也享受了利益。一旦變革，對他們就會產(chǎn)生短期的利益影響，所以抵觸也深。

原因二：高層態(tài)度? ?如果企業(yè)高層變革的意志不夠堅定，因為底下人的反饋而產(chǎn)生了內(nèi)心的搖擺，加上對變革的規(guī)律認識不足，且變革本身往往不能很快產(chǎn)生效益，管理層就會頂不住壓力，從支持者變成旁觀者，甚至是反對者，也就難以將變革執(zhí)行下去。 管理層是否能夠始終如一的支持變革，這是管理變革項目成功的關鍵因素。所以管理變革首先需要干部同頻，這個過程不是一次性的，是需要反復播種、強化溝通的。?

?原因三：期望過高? ?許多企業(yè)希望在半年甚至更短時間內(nèi)，通過變革提高整體的效率。然而管理變革其實是一個慢活，需要全公司的各級領導和員工共同投入，并花一定的時間才有可能達成的一個結(jié)果。因此不能期望它能在短期內(nèi)見效。一般來講都是有5 年或 10 年的一個管理周期，每一年都有不斷的進步，等到5 年或 10 年以后，就會發(fā)生一個很大的變化。 一定要給予充分的耐心和時間去等待開花結(jié)果。

?原因四：缺乏規(guī)劃? ?在流程管理中，不是說有一個問題就去添加或修改一條流程，而是要做好一定的規(guī)劃，看看究竟需要改動什么、增加什么，是流程、組織還是管理規(guī)則。這是一個邊做邊優(yōu)化的過程，是建立在實踐基礎上，指導實踐應用的，不可能一開始就非常完美的，所以千萬不要在辦公室里把流程做得盡善盡美，想到所有可能的問題才拿出去用，等到這一步，市場上可能已經(jīng)不需要這個流程了。?

原因五：缺乏管理? ??變革過程中，需明確變革策略、路徑、方法、時間點和目標是否已經(jīng)建立起來，如果沒有，就變成了頭疼醫(yī)頭、腳疼醫(yī)腳，造成了大量資源的浪費。 所有的變革都是一個資源的消耗過程，最難的并不在于我們?nèi)プ隽鞒虉D、流程文件、管理規(guī)則等這些活動，畢竟這些只要投入足夠的人力，總能做出來。 管理變革的重頭戲在于要做對流程、做對管理規(guī)則、做對組織的規(guī)劃。因此需要把它真正的推行，讓每一個相關的角色都能夠更好地去使用。 大部分企業(yè)之所以不成功，往往在于它的落地執(zhí)行沒有做好。 管理變革要達成預期的效果，企業(yè)的投入一定要遠遠大于顧問的投入，這樣才能夠把顧問的理論和企業(yè)自身的實踐相結(jié)合。這也是現(xiàn)如今我們公司遇到的問題，策略和方向有了，如何執(zhí)行，是一個問題。

管理變革的目標在于讓企業(yè)順利通過這幾個階段：企業(yè)員工或中高層管理者，從沒有意識到意識到要去變革，可能有一些迷惑或消極的理解，然后決定給予支持，積極采納變革、參與變革，最后固化和內(nèi)化，形成一個習慣的動作。?

而作為被聘請過來推動管理變革的我，初期推行中會遇到的困難一定是巨大的。首先我們不是一個體系的，也不了解他們的業(yè)務，大家的語言都不同步，人家為什么要聽你的。其次，這么大的一個機構，任何一個調(diào)整其實都是非常大的資源耗用。第三，公司以業(yè)績?yōu)閷?，市場一線的工作量其實是非常飽和的，我們做任何調(diào)整都要更謹慎，尊重大家的時間和精力。

就像廖總監(jiān)所言，先一點一點的推行吧，這是一個漫漫長路。在過程中，首先自己肯定要熟悉業(yè)務，然后努力為大家創(chuàng)造價值，形成信任背書，再一點一點的滲透影響吧。

需要足夠的耐心和時間，hold on, baby~

參考資料：

1. 金夫人的文化游學與交流

2.?三豪商學院? 關于管理變革的論述

3. 德魯克《企業(yè)的實踐》