面對(duì)電子商務(wù)的沖擊，傳統(tǒng)零售節(jié)節(jié)敗退，我之前甚至看到有些文章抨擊電商，還舉例國(guó)外為何不大力推電商，因?yàn)閷?shí)體線下傳統(tǒng)零售才是基石，線下購(gòu)物對(duì)整體經(jīng)濟(jì)有最大的促進(jìn)，這就有些扯淡了。這種守舊、找借口的心態(tài)才是最可怕的，要知道從來(lái)沒(méi)有“實(shí)體經(jīng)濟(jì)”和“虛擬經(jīng)濟(jì)”之爭(zhēng)，也沒(méi)有“線上”與“線下”之爭(zhēng)，更沒(méi)有“互聯(lián)網(wǎng)”與“傳統(tǒng)”之爭(zhēng)，只有“創(chuàng)新”與“守舊”，和“高效”與“低效”之爭(zhēng)。實(shí)體的、線下的、傳統(tǒng)的，從來(lái)不代表落后；守舊、低效的，才代表落后。

由于我國(guó)近幾十年的高速發(fā)展，大多都是學(xué)習(xí)海外，直接跳過(guò)了很多試錯(cuò)過(guò)程。如同我們說(shuō)騰訊做金融其實(shí)是占了阿里的大便宜，微信支付的快速普及得益于支付寶已經(jīng)教育好了用戶，而螞蟻金服作為先行者也在政策、合規(guī)正面淌出的一條路。但事實(shí)上我們要清晰的認(rèn)知，在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)這一波上我們正在進(jìn)行彎道超車，國(guó)內(nèi)諸多上網(wǎng)的用戶都是跳過(guò)了pc時(shí)代，直接開始用移動(dòng)設(shè)備上網(wǎng)。行而上學(xué)則閉，像美國(guó)有完善的信用卡支付系統(tǒng)，人們以形成的習(xí)慣，使其向移動(dòng)支付遷移時(shí)遠(yuǎn)不向國(guó)內(nèi)這么迅速。所以我國(guó)的電商發(fā)展遠(yuǎn)勝于國(guó)外，并無(wú)有何不妥之處。

其實(shí)我們反觀線下零售，在很多實(shí)體店受到?jīng)_擊，諸多品牌門店如班尼路、美特斯邦威、達(dá)芙妮等都不斷關(guān)店的的處境下，相反又有一大批新的線下零售店崛起。我在混沌商學(xué)院班上的一個(gè)同學(xué)，在山東做連鎖超市，不斷下沉，發(fā)現(xiàn)四五線城市，其實(shí)消費(fèi)者的生活節(jié)奏較慢，有更多的時(shí)間去花在購(gòu)物逛超市上，受電商的沖擊很小，于是開了三十多家門店，年銷售額8億多元。而較為知名的名創(chuàng)優(yōu)品近三年開店超過(guò)1800家，營(yíng)收突破百億元。

我們之前認(rèn)為很多線下零售經(jīng)營(yíng)者最失敗的地方就在于為了抗衡線上電商的低價(jià)，也采取壓縮成本，降低價(jià)格，這樣一來(lái)線下最重要的體驗(yàn)部分的優(yōu)勢(shì)就蕩然無(wú)存了。像前幾年我們吹捧海底撈的服務(wù)時(shí)，一定要了解其背后給予員工的福利待遇，這是支撐起員工幸福感的基礎(chǔ)，如果追求不斷降低成本，服務(wù)質(zhì)量質(zhì)量必然下降。

今年一月我去了趟日本，參訪了自動(dòng)販賣機(jī)相關(guān)的企業(yè)，在日本這種滿大街都是自動(dòng)販賣機(jī)，在國(guó)內(nèi)僅有公共空間才有擺放，這一點(diǎn)可能與人民的綜合素質(zhì)有關(guān)。但是日本另外值得一看的便利店，這兩年在國(guó)內(nèi)的一二線城市蓬勃發(fā)展起來(lái)。除了那些知名的7-11，全家，各個(gè)一二線城市在15、16年都出現(xiàn)了自有品牌的便利店，像我16年在武漢，看到類似Today、可多、五分鐘等都在全城快速開店中。以往國(guó)內(nèi)便利店以夫妻店、小作坊，或者逐級(jí)分銷的粗放型形式發(fā)展，效率較低；但近兩年，大量的資金、人力、技術(shù)和先進(jìn)的管理理念進(jìn)入后，便利店最為頭疼的供應(yīng)鏈方面有了大幅提高，并且與移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的高度結(jié)合，大量便利店已與美團(tuán)外賣、餓了么、京東到家等平臺(tái)進(jìn)行合作，獲得物流配送的支持。業(yè)內(nèi)人士也指出，便利店行業(yè)面臨兩個(gè)突破：社區(qū)便利店，要有生鮮的核心能力；現(xiàn)代便利店，要有供應(yīng)鏈側(cè)，包括中央廚房在內(nèi)的強(qiáng)大研發(fā)能力。這兩條有差異化的、特質(zhì)的供應(yīng)鏈構(gòu)成了未來(lái)新零售中便利店的護(hù)城河，并且積累的大量用戶消費(fèi)數(shù)據(jù)，還有無(wú)限的深挖空間。

傳統(tǒng)大賣場(chǎng)，SKU數(shù)量多導(dǎo)致面積大、租金成本高，而大宗商品被線上平臺(tái)分流，高頻快消品又被便利店節(jié)流，處于不利局面。而除了上面聊到的便利店外，最近傳的比較火的盒馬鮮生被稱為阿里巴巴在新零售中的秘密武器，上周我去上海出差，專門去進(jìn)行了一番體驗(yàn)。盒馬鮮生采用較重的模式重構(gòu)了線下零售生態(tài)，整個(gè)業(yè)態(tài)由線下實(shí)體門店和線上APP結(jié)合而成，線下部分與一般超市相比，大部分商品為食品部分，其中生鮮類商品占比30％以上，大眾商品全，高端商品多。另外有40%左右的面積為餐飲區(qū)，客戶可以直接購(gòu)買海鮮現(xiàn)做現(xiàn)吃，有較好的用戶體驗(yàn)，另外將餐飲與超市兩個(gè)高頻品類結(jié)合在一起，無(wú)疑形成互相導(dǎo)流增加活躍。而其在線上購(gòu)物部分，由于有了線下的品牌支撐，更讓消費(fèi)者對(duì)質(zhì)量感到放心，門店附近5公里范圍內(nèi)，最快30分鐘實(shí)現(xiàn)送達(dá)。我觀察店內(nèi)消費(fèi)群體，主要為80后、90后人群居多，由于農(nóng)貿(mào)市場(chǎng)的購(gòu)物體驗(yàn)非常差，而超市的生鮮類目也主要為外包運(yùn)營(yíng)，對(duì)于追求一定品質(zhì)的年輕人而言，盒馬鮮生從生鮮進(jìn)行切入確為一條道路，也很符合當(dāng)下的消費(fèi)升級(jí)。

回顧我自己從事的校園市場(chǎng)，2015年一大批校園O2O便利店的項(xiàng)目拿到投資，但最嚴(yán)重的問(wèn)題除了團(tuán)隊(duì)管理外，就是供應(yīng)鏈體系，對(duì)于校園從業(yè)者而言，這個(gè)實(shí)在難以全國(guó)迅速鋪開，一步到位，要知道7-11發(fā)展到如今，都是經(jīng)過(guò)了幾十年的不斷優(yōu)化。而從投資的角度來(lái)看，這類線上與線下相結(jié)合的模式，肯定是所謂新零售的方向，通過(guò)線下滿足便利購(gòu)物的需要，通過(guò)線上滿足非急需購(gòu)物、長(zhǎng)尾購(gòu)物需求，并且深挖用戶數(shù)據(jù)，更好的進(jìn)行SKU優(yōu)化及產(chǎn)品迭代。