波特五力分析模型是邁克爾·波特（Michael Porter）于20世紀(jì)80年代初提出，對企業(yè)戰(zhàn)略制定產(chǎn)生全球性的深遠(yuǎn)影響。用于競爭戰(zhàn)略的分析，可以有效的分析客戶的競爭環(huán)境。
根據(jù)波特的觀點，—個行業(yè)中的競爭，不是在原有競爭對手中進(jìn)行，而是存在著五種基本的競爭力量，這五種基本競爭力量的狀況及綜合強度，決定著行業(yè)的競爭激烈程度，從而決定著行業(yè)中最終的獲利潛力以及資本向本行業(yè)的流向程度，這一切最終決定著企業(yè)保持高收益的能力。五力分別是∶ 供應(yīng)商的議價能力、購買者的議價能力、潛在競爭者進(jìn)入的能力、替代品的替代能力、行業(yè)內(nèi)競爭者現(xiàn)在的競爭能力。
波特五力分析屬于外部環(huán)境分析中的微觀環(huán)境分析，主要用來分析本行業(yè)的企業(yè)競爭格局以及本行業(yè)與其他行業(yè)之間的關(guān)系。本質(zhì)上是一種管理思想在企業(yè)營銷管理實踐活動中戰(zhàn)略層面的應(yīng)用工具，要求我們的企業(yè)市場營銷管理者從戰(zhàn)略分析的角度來管理企業(yè)。強調(diào)的是—種戰(zhàn)略意識，或者說戰(zhàn)略性思維的運用。
（一）五種競爭力分析
1.潛在進(jìn)入者的進(jìn)入威脅。?
決定進(jìn)入壁壘高度的主要因素：結(jié)構(gòu)性障礙、戰(zhàn)略性障礙
（1）結(jié)構(gòu)性障礙（進(jìn)入新領(lǐng)域的障礙）：
波特的觀點：規(guī)模經(jīng)濟(jì)、產(chǎn)品差異、資金需求、轉(zhuǎn)換成本、分銷渠道、其他優(yōu)勢及政府政策。
貝恩的觀點：規(guī)模經(jīng)濟(jì)——成本
現(xiàn)有企業(yè)對關(guān)鍵資源的控制（表現(xiàn)為對資金、專利或?qū)Ｓ屑夹g(shù)、原材料供應(yīng)、分銷渠道、學(xué)習(xí)曲線等資源及資源使用方法的積累與控制）
現(xiàn)有企業(yè)的市場優(yōu)勢-品牌優(yōu)勢（主要表現(xiàn)為產(chǎn)品的差異化）和政府政策
（2）戰(zhàn)略性障礙（現(xiàn)有企業(yè)對于進(jìn)入者的反應(yīng)）
限制進(jìn)入定價（降低價格）
進(jìn)入對方領(lǐng)域【例子：共享單車（mobike）和共享汽車（滴滴出行）。mobike 打算進(jìn)入共享汽車領(lǐng)域 （mobike 屬于潛在進(jìn)入者）；而滴滴通過收購小藍(lán)車來進(jìn)入共享單車領(lǐng)域?！?/p>
【舉例】我國古代常見的戰(zhàn)爭場景——攻城。努力想進(jìn)入城池的一方是潛在進(jìn)入者，防守方是產(chǎn)業(yè)內(nèi)部的現(xiàn)有企業(yè)。城墻、護(hù)城河等構(gòu)成了結(jié)構(gòu)性障礙；士兵使用滾木、弓箭等將入侵者打敗，士兵的反擊行為構(gòu)成了行為性障礙。
2.?替代品的替代威脅。
（1）兩個處于不同行業(yè)中的企業(yè)，可能會由于所生產(chǎn)的產(chǎn)品是互為替代品，從而在它們之間產(chǎn)生相互競爭行為，這種源自于替代品的競爭會以各種形式影響行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)的競爭戰(zhàn)略。
（2）現(xiàn)有企業(yè)產(chǎn)品售價以及獲利潛力的提高，將由于存在著能被用戶方便接受的替代品而受到限制。
（3）由于替代品生產(chǎn)者的侵入，使得現(xiàn)有企業(yè)必須提高產(chǎn)品質(zhì)量、或者通過降低成本來降低售價、或者使其產(chǎn)品具有特色，否則其銷量與利潤增長的目標(biāo)就有可能受挫。
（4）源自替代品生產(chǎn)者的競爭強度，受產(chǎn)品買主轉(zhuǎn)換成本高低的影響。
總之，替代品價格越低、質(zhì)量越好、用戶轉(zhuǎn)換成本越低，其所能產(chǎn)生的競爭壓力就強；而這種來自替代品生產(chǎn)者的競爭壓力的強度，可以具體通過考察替代品銷售增長率、替代品廠家生產(chǎn)能力與盈利擴張情況來加以描述。
3.?供應(yīng)者、購買者討價還價的能力。?
（1）買方（或賣方）的集中程度或業(yè)務(wù)量的大小。
購買者集中度高，業(yè)務(wù)量大，議價能力強。供應(yīng)者集中度高，議價能力強。
（2）產(chǎn)品差異化程度與資產(chǎn)專用性程度。
供應(yīng)者的產(chǎn)品存在著差別化，議價能力強；供應(yīng)者的產(chǎn)品是標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品，或者存在替代品，議價能力弱。
供應(yīng)者的產(chǎn)品高度專用化，議價能力強。
（3）縱向一體化程度。
購買者實行后向一體化，議價能力強。供應(yīng)者實行前向一體化，議價能力強。
（4）信息掌握的程度。
購買者充分了解需求、實際市場價格，甚至供應(yīng)者的成本等方面信息時，購買者將處于更為有利的位置。
如果供應(yīng)者充分地掌握了購買者的有關(guān)信息，了解購買者的轉(zhuǎn)換成本（即從一個供應(yīng)者轉(zhuǎn)換到另一個供應(yīng)者的成本），也增加了討價還價的能力。
【注意】勞動力也是供應(yīng)者的一部分。經(jīng)驗表明，短缺的、高技能雇員以及緊密團(tuán)結(jié)起來的勞工可以與雇主或勞動力購買者討價還價從而削減相當(dāng)一部分產(chǎn)業(yè)利潤潛力。
4.產(chǎn)業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)的競爭。
同業(yè)競爭者的競爭強度影響因素：產(chǎn)業(yè)內(nèi)有眾多勢均力敵的競爭對手；產(chǎn)業(yè)發(fā)展緩慢；顧客認(rèn)為所有的商品都是同質(zhì)的；產(chǎn)業(yè)中存在過剩的生產(chǎn)能力；產(chǎn)業(yè)進(jìn)入障礙低而退出障礙高。
?（二）對付五種競爭力的戰(zhàn)略?
首先，公司必須自我定位，通過利用成本優(yōu)勢或差異優(yōu)勢把公司與五種競爭力相隔離，從而能夠超過它們的競爭對手。
其次，公司必須識別在產(chǎn)業(yè)哪一個細(xì)分市場中，五種競爭力的影響更少一點。
最后，公司必須努力去改變這五種競爭力。公司通過與供應(yīng)者或購買者建立長期戰(zhàn)略聯(lián)盟，以減少相互之間的討價還價；公司還必須尋求進(jìn)入阻絕戰(zhàn)略來減少潛在進(jìn)入者的威脅。
