先來(lái)說(shuō)一個(gè)許多創(chuàng)業(yè)者都會(huì)面對(duì)的問(wèn)題。
創(chuàng)業(yè)的老板們?cè)趧?chuàng)業(yè)的時(shí)候總會(huì)面臨很大的壓力，有時(shí)甚至?xí)?jīng)常輾轉(zhuǎn)反側(cè)，夜不能寐。他們清晰地看到目前公司遇到的困難，但又沒(méi)有跟同事、下屬說(shuō)，一味地把所有的包袱往自己身上扛，于是造成自己身上的壓力大得不得了。
其實(shí)，作為一個(gè)創(chuàng)業(yè)老板來(lái)說(shuō)，承擔(dān)創(chuàng)業(yè)的壓力固然是應(yīng)該的，但有時(shí)也應(yīng)該學(xué)會(huì)借助集體的智慧來(lái)解決問(wèn)題，不能整天地陷入一種“只說(shuō)公司的遠(yuǎn)景，不說(shuō)公司的問(wèn)題”的困境。一旦某一天真地出現(xiàn)了問(wèn)題的話，創(chuàng)業(yè)老板或經(jīng)營(yíng)者的決策便成為了所有人詬病的對(duì)象。
我早前聽(tīng)過(guò)一個(gè)故事。在1994年的一場(chǎng)NBA比賽中，雙方的球隊(duì)名稱我已經(jīng)忘得一干二凈了，總而言之，這是一場(chǎng)關(guān)鍵的比賽。
離比賽結(jié)束還有不到2分鐘的時(shí)間，兩隊(duì)的得分一致，雙方的緊張程度那是可想而知，其中一支隊(duì)伍的教練立馬喊了暫停，這位教練迅速地布置了接下來(lái)的戰(zhàn)術(shù)，就是由這只球隊(duì)中一位著名的球星作為誘餌，吸引對(duì)方的主力防御，然后將球傳遞到另一位神射手中。
但是這名球星的地位顯赫，考慮到自己不是最后關(guān)鍵一球的投手，于是拒絕執(zhí)行教練的戰(zhàn)術(shù)。然而這位教練老練，迅速換人執(zhí)行戰(zhàn)術(shù)，最終贏得了這場(chǎng)比賽。
故事還沒(méi)有結(jié)束，故事的關(guān)鍵在于比賽結(jié)束后教練將如何面對(duì)這位自私的球星和其他球員，是作出懲罰還是置之不理呢？如果懲罰了，恐怕會(huì)傷害到教練與這位球星之間的關(guān)系？如果對(duì)這種現(xiàn)象置之不理，那恐怕下次再次出現(xiàn)這樣的問(wèn)題時(shí)該如何辦？
最終，教練選擇的方法是召集所有的球員開(kāi)了一次短會(huì)，他說(shuō)：“剛才發(fā)生的事傷害了我們所有的額人，現(xiàn)在你們必須解決這個(gè)問(wèn)題?！彼屒騿T們自己討論如何處理這種棘手的事，并給出解決方案。
高中時(shí)候我們都學(xué)過(guò)，市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)是配置資源最有效的一種方式，這是為什么呢？因?yàn)橐粋€(gè)地方的價(jià)格有高有低，當(dāng)市場(chǎng)的容量足夠大時(shí)，整個(gè)市場(chǎng)的供需關(guān)系才能反映在商品的平均價(jià)格，這樣的價(jià)格才是最接近商品本身的價(jià)值的。
與此相同，在群體決策是，每一位成員的經(jīng)歷與視角都不一樣，因此想問(wèn)題的深度、傾向等也會(huì)有或多或少的差異，但可以肯定的一點(diǎn)是，若一個(gè)人的想法產(chǎn)生了偏差或者是錯(cuò)誤，在群體決策中，這樣的錯(cuò)誤及偏差很快就被其他成員的想法糾正和抵消了，因此，群體的平均值總是會(huì)相對(duì)準(zhǔn)確，或者說(shuō)，這樣做出的決定更不容易犯錯(cuò)誤。
當(dāng)然，并不一定說(shuō)所有的群體決策就是最好的，現(xiàn)實(shí)中，往往有一些人的決策凌駕于群體之上，他們的想法甚至對(duì)整個(gè)世界、整個(gè)行業(yè)產(chǎn)生了顛覆式的影響，舉一個(gè)例子比如蘋果史上著名的廣告《1984》，這一個(gè)廣告片是導(dǎo)演根據(jù)喬布斯奇怪獨(dú)特的想法拍攝而來(lái)，備受爭(zhēng)議，當(dāng)廣告片在董事會(huì)上播出時(shí)，幾乎所有的蘋果董事都表示這是一個(gè)“糟糕”的片子。
然而喬布斯的堅(jiān)持讓這一個(gè)廣告在當(dāng)年的超級(jí)大腕中大放異彩，為蘋果未來(lái)的輝煌奠定了基礎(chǔ)。
在集體決策中，個(gè)別特別出色的點(diǎn)子或許會(huì)因?yàn)椤氨Ｊ嘏伞钡姆磳?duì)而最終失去應(yīng)有的作用，這樣的后果便是通過(guò)集體決策形成的方案落入平庸的局面，因此，要警惕出現(xiàn)這樣的局面。
在暢銷書《解決問(wèn)題最簡(jiǎn)單的方法》一書中，作者對(duì)如何避免集體決策落入平庸給出了自己建議，他建議作為公司的最終決策人，一定牢牢地主導(dǎo)著整個(gè)決策活動(dòng)過(guò)程。比如當(dāng)你的公司需要裝修，你可以先請(qǐng)大家各抒已見(jiàn)，然后自己判斷誰(shuí)最適合肩負(fù)起這項(xiàng)工作，并把所有的工作交給他就可以了。
