1、活下去，既是華為公司的最低綱領，也是華為公司的最高綱領。

反思：企業(yè)的壽命遠比人要少，做企業(yè)更要如履薄冰。

2、對華為公司來說，長期要研究的問題是活下來，積極尋找活下去的理由和活下去的價值。活下去的基礎是不斷提升核心競爭力，核心競爭力的必然結果是企業(yè)發(fā)展壯大。

反思：提高核心競爭力，企業(yè)的核心競爭力是什么？個人其實也如此，有尊嚴的活下去。

3、組織能力的三個維度及機制保障：戰(zhàn)略執(zhí)行能力-以客戶為中心的戰(zhàn)略執(zhí)行能力；基層動員能力-組織成長的動力機制；管理改進能力-持續(xù)變革與學習機制。

4、一個企業(yè)長治久安的關鍵是他的核心價值觀被接班人確認，同時接班人又具有自我批判的能力。

反思：組織的管理者都應該有如此要求，認同公司價值觀，踐行公司價值觀。有自我批判的習慣和膽識。

5、華為如何開展自我批判：組織保障-從自我批評委員會到道德遵從委員會，道德遵從辦公室；輿論引導-華為的自我批判平臺-《管理優(yōu)化報》和心聲社區(qū)；制度保證：干部管理制度；有的放矢：針對管理的重大失誤；覆蓋上下：上自任老板，下至新員工。

反思：優(yōu)秀是一種能力，華為靠自我批判。中國的大部分公司經過改革開放四十年的發(fā)展，都進入企業(yè)的中年階段，顯得很成熟，就容易彼此打哈哈，堅持自我批判難能可貴。

6、華為自我批判的三步驟：反思-自己認識自己/評價自己的過程；總結-經驗和教訓；改進-落實到行為上，不斷去改進。

反思：這也是這么些年復盤火的原因。計劃準備是成功之母，復盤反思是成功之父，失敗是成功的孿生兄弟姐妹。

7、華為自我批判的三原則：三講、三不講。講主觀不講客觀；講內因不講外因；講自己不講別人。

反思：華為自我批判，是自我批判，不是互相批判，關注主觀，關注內因，關注自己。有策略。

8、干部選拔的最高標準是實踐，堅持“猛將必發(fā)于卒伍，宰相必取于州郡”的理念。

反思：一個沒有基層思考的組織難免會官僚化，能如此真好，值得很多企業(yè)學習。

9、干部選拔的最高標準是實踐，要從有成功經驗的人中選拔、培養(yǎng)，反對紙上談兵。當然有些成功經驗是很小的，但也是成功的，有成功經驗，就表明管理者有一定的方法論，以及領導能力。

反思：從中也可以看出華為對組織經驗的重視，不愧為組織經驗萃取的標桿級公司。

10、一定要強調責任結果導向，在責任結果導向的基礎上，再按能力來選拔干部。強調要有基層實踐經驗，沒有基層實踐經驗的機關人員，應叫職員，不能直接選拔為管理干部，如果要當行政干部，必須補好基層實踐經驗這堂課，否則只能是參謀。

反思：看看自己組織的行政干部有沒有基層實踐經驗，一線業(yè)務經驗。

11、華為干部四力：高層干部要有決斷力-戰(zhàn)略決斷、戰(zhàn)略洞察；中層干部要有理解力-系統(tǒng)性思維、妥協(xié)與灰度；基層干部要有執(zhí)行力-激勵與發(fā)展團隊、組織能力建設；所有干部都需要：與人連接的能力-建立客戶與伙伴關系、協(xié)作能力、跨文化融合。

反思：所有干部都需要與人連接到能力?，挑戰(zhàn)我們成長的總是我們的彈性，能否連接更多的人，能否通過他人開展工作，能否讓他人心甘情愿的自主驅動的去完成組織目標。

12、華為干部標準：品德與作風是底線；核心價值觀與使命感是基礎；績效是分水嶺；能力與經驗是關鍵成功要素。

反思：品德與作風是底線，大組織尤其如此，這是領導力的核心指標，是信任的基礎。

13、高級干部要有使命感，中層干部要有危機感，基本干部要有饑餓感。

反思：饑餓感，充分理解人性，調動人性。

14、華為的非物質激勵：金牌團隊榮譽、年度頒獎晚會、總裁嘉獎制、總裁獎、金牌獎、榮譽獎、藍血十杰、明日之星、天道酬勤獎、零起飛獎。

反思：如何做好非物質激勵，比分錢更重要，驅動力3.0的核心是自主、專精、有意義。