前段時(shí)間，我受一家機(jī)構(gòu)的邀請(qǐng)，通過微信直播的工具，給據(jù)說近1萬人在網(wǎng)上分享我對(duì)管理的觀點(diǎn)。
其中有一家機(jī)構(gòu)，提了一個(gè)問題：我們是初創(chuàng)公司，40人的團(tuán)隊(duì)，分為6個(gè)部門，部門之間有很多交集，有些工作同時(shí)涉及到3個(gè)部門。但是，這6個(gè)部門都有自己的KPI，所以跨部門協(xié)作很困難。
所以，我們做了幾件事：第一，先制定出公司季度目標(biāo)，然后用魚骨分析法，拆分目標(biāo)，以及各部門的崗位責(zé)任；第二，有交集的部門，KPI共擔(dān)、共享；第三，績(jī)效考核中，30%來自于團(tuán)隊(duì)協(xié)作；第四，梳理企業(yè)文化，塑造價(jià)值觀。但是潤總，這么做了后，KPI越來越嚴(yán)格，員工負(fù)面情緒很多，怎么辦？我聽到這里頓了一頓，想怎么回答這位同學(xué)最合適。我實(shí)在一時(shí)想不到更合適的表達(dá)方法，只好直接對(duì)他說：我雖然還不太了解你的機(jī)構(gòu)，但我直覺的感受是，問題出在了KPI上。忘了KPI吧。
概念：創(chuàng)業(yè)管理
KPI全稱是：Key Performance Indicator，中文叫：企業(yè)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，是一種把企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可操作的工作目標(biāo)的工具。你聽到這里，可能就會(huì)立刻想起，我在第77課講“分權(quán)制度”時(shí)說過，一個(gè)機(jī)構(gòu)，應(yīng)該用聯(lián)邦分權(quán)制考核“最終結(jié)果”，還是用職能分權(quán)制考核“自身行為”，關(guān)鍵是，你是否能在自身行為，和最終結(jié)果之間，找到必然的因果關(guān)系。KPI，就是梳理這個(gè)因果關(guān)系的工具。KPI是怎么梳理出來的？
首先，你要大概知道怎么做就能成功，是為戰(zhàn)略；
然后把戰(zhàn)略，分解為不同職能部門的職責(zé)；
然后為職責(zé)，找到衡量其是否達(dá)成的維度；
然后給維度，制定相應(yīng)數(shù)字做為指標(biāo)；
然后把指標(biāo)，和每個(gè)人的薪酬掛鉤起來。
這就是KPI的基本邏輯。
但是，回到這一系列步驟的最開始，你真的知道怎么做就能成功嗎？作為創(chuàng)業(yè)期的企業(yè)，你真的找到了自身行為和最終結(jié)果之間的必然關(guān)系了嗎？如果找到了，那其實(shí)就標(biāo)志著：你已經(jīng)進(jìn)入成熟期了。KPI，是一個(gè)成熟期企業(yè)常用的管理工具，你把它用于創(chuàng)業(yè)期，很可能不但不能幫到企業(yè)發(fā)展，還會(huì)起到反作用。
案例
2013年，我離開微軟后，很快就簽約成為了晨興資本的高級(jí)顧問。晨興資本是一家非常知名的風(fēng)險(xiǎn)投資機(jī)構(gòu)，投資過搜狐、迅雷、九城游戲、攜程、小米手機(jī)等。簽完顧問協(xié)議后，有次聊天，晨興資本的一位合伙人對(duì)我說：“你知道嗎，請(qǐng)你做顧問前，我們做過激烈的討論，給你打分。因?yàn)槟闶俏④浀模覀兘o你減了一分；因?yàn)槟阍谖④洿巳暌陨?，我們又給你減了一分?！?/p>
我當(dāng)時(shí)很震驚，讓我引以為豪的在微軟近14年的工作經(jīng)歷，居然不但沒有給我加分，反而還讓我減了兩分。我問：“為什么？”他說：“因?yàn)槲④浭且患页墒炱诘钠髽I(yè)。而成熟期的管理方法，不一定適合我們投資的創(chuàng)業(yè)期公司，所以減一分；而你在微軟待了三年以上，這套成熟期的方法論可能已經(jīng)流淌在你的血液里，成為你認(rèn)為唯一正確的東西了，所以再減一分?！?/p>
運(yùn)用：創(chuàng)業(yè)期的管理注意事項(xiàng)
正如我在第126課“企業(yè)生命周期”里講到，企業(yè)在創(chuàng)業(yè)期、成熟期、轉(zhuǎn)型期，企業(yè)階段目標(biāo)不同，管理手段也會(huì)不同。那么基于我們整個(gè)季度“管理篇”的基礎(chǔ)管理理論，在創(chuàng)業(yè)期的管理，有哪些需要特別注意的地方呢？第一，警惕KPI。企業(yè)在創(chuàng)業(yè)期的主要目標(biāo)，是不斷試錯(cuò)，找到真正打動(dòng)用戶的產(chǎn)品，和能因此盈利的商業(yè)模式。也就是說，我們還在尋找自身行為和最終結(jié)果之間的因果關(guān)系，設(shè)計(jì)過于具體的、基于行為指標(biāo)的KPI的基礎(chǔ)還不具備。雷軍，張小龍都說過，要警惕KPI。但一定要明白，他們說警惕KPI，不是因?yàn)樗麄兪腔ヂ?lián)網(wǎng)公司，而是因?yàn)樗麄兪莿?chuàng)業(yè)公司。第二，管理人心。不能用管理行為指標(biāo)，那管理什么呢？管理人心。這個(gè)階段，用遠(yuǎn)景，用對(duì)未來收益的預(yù)期，激發(fā)善意，更為重要。這需要真正的領(lǐng)導(dǎo)力。讓人想“追隨”的管理者，更容易在創(chuàng)業(yè)期成功。第三，用成長(zhǎng)治愈一切。去健身房鍛煉，韌帶拉斷，這是問題；肌肉會(huì)酸痛，這只是成長(zhǎng)的煩惱。第75課講的“激勵(lì)不公”的現(xiàn)象，是問題，但如果不特別嚴(yán)重，可能也只是成長(zhǎng)的煩惱。隨著創(chuàng)業(yè)企業(yè)的成長(zhǎng)，會(huì)出現(xiàn)很多職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)，解決這些不公。用成長(zhǎng)治愈一切。
小結(jié)：認(rèn)識(shí)創(chuàng)業(yè)管理
創(chuàng)業(yè)期和成熟期有什么不同？創(chuàng)業(yè)期，是探尋自身行為，和最終結(jié)果之間的因果關(guān)系的過程，一旦找到，就進(jìn)入了成熟期。那創(chuàng)業(yè)期應(yīng)該怎么管理呢？第一，警惕KPI，第二，管理人心；第三；用成長(zhǎng)治愈一切。
