隨著房地產(chǎn)行業(yè)不斷發(fā)展，房地產(chǎn)企業(yè)合作開發(fā)項目越來越多。

為什么要合作

比起獨立操盤的自由，合作免不了相互磨合，那房地產(chǎn)企業(yè)為什么要合作呢？筆者覺得主要有以下幾點：

（1）拿地難，土地成本越來越高，尤其一二線城市，每宗土地的成交價動輒幾十上百億，不僅需要資金雄厚，而且每宗土地競爭者眾多、十分激烈。不是每家企業(yè)都能輕而易舉地拿出如此多資金，即使家底厚也需要資金周轉(zhuǎn)周期，這種時候，大家會選擇抱團分擔資金壓力；再者競爭多，未獲取方也會主動找上門合作，否則沒有土地則沒有機會進場。

（2）項目復雜，這種高難度項目需要超強綜合實力，也會傾向于選擇合作，希望借力優(yōu)秀合作伙伴，強強聯(lián)合。

（3）新進入一個城市，這個時候也常采用與當?shù)厣罡髽I(yè)合作，主要目的還是想借助對方的地方性資源，打開局面，減少踩坑，穩(wěn)妥安全，分散風險。

（4）用更少的權益資金投入，撬動更大的規(guī)模，迅速把企業(yè)做大。企業(yè)規(guī)模做大的好處就太多了，最最重要的就是資源獲取與調(diào)度能力大幅增強，尤其是融資能力。

（5）筆者先后在三家房地產(chǎn)企業(yè)工作過，第一個老東家德信已是杭州本土企業(yè)的前三甲，成長非?？?，它就是合作高手，早在2011年德信就經(jīng)常和小股東合作，規(guī)模快速擴張，隨著在行業(yè)里名聲大震后，合作就更加多了，基本和說得上來的品牌房企都合作了個遍，品質(zhì)和產(chǎn)品線均大幅提升，時常在圈子里看到它驚艷的產(chǎn)品。第二個老東家綠地是國企，家底厚，合作也很多，相對而言是更廣闊、更多元領域的巨頭合作。

合作項目的基本模式

（1）主操盤，項目負責人是我方派駐，且營銷及其他幾個重要條線均是我方主責，對方主責的條線比較少甚至不參與過程管控。

（2）聯(lián)合操盤，和合作方各自主責幾個不同條線，聯(lián)簽機制。

（3）對方主操盤，我方管控的條線很少甚至純財務投資。

（4）各種合作模式的特點：

從自己對合作項目的經(jīng)歷和觀察來看，主操盤模式是比較有利于管控的，可以把它當作是自營項目一樣管控，因為主責條線多，管理深度夠深，工作比較好推進。

聯(lián)合操盤模式，則需要看和合作方的契合度，雙方基于自身股東利益，容易產(chǎn)生摩擦，沒有哪方占有絕對的管控權，磨合和拉鋸可能是比較厲害；配合的好則產(chǎn)生合力，反之會比直管項目推進的難度大很多。

對方主操盤或我方純財務投資，對品牌房企來說，這方面的合作模式會弱化，一則無論是誰作為老板真金白銀砸錢后都不想弱管控，二則如果要管控，這種模式?jīng)]有條線抓手，信息收集及過程管控難度很大，更多的是依靠股東會、董事會機制。

（5）合作方的選擇原則

選擇合作方很考驗能力，一個好的合作方，可以取長補短，產(chǎn)生合力，但一個經(jīng)營理念不在一個頻道上的合作方則可能事倍功半，彼此消耗。在選擇合作方時，一定要考察其經(jīng)營理念、公司決策方式、企業(yè)文化等是否相近，優(yōu)選品牌企業(yè)。合作項目原則上合作方不超過3家，太多后意見很難統(tǒng)一，容易導致決策難且慢。

合作項目的管控機制

合作項目尤其是對方主操盤的合作項目，項目的重要決策主要通過董事會或股東會來推動。合作協(xié)議里需約定會議機制，包括股東會、董事會、我方啟動會等。下面以合作項目的董事會為例來探討董事會的會議機制。

1、首董會。根據(jù)自身經(jīng)歷，整理了一個通用框架，僅供參考。

（1）項目概況：基本信息（獲取方式、時間、股權比例、操盤形式、職能劃分、并表情況、利潤分配方式、土地特殊要求）、經(jīng)濟技術指標、效果圖

（2）組織架構：董事會架構、職能劃分、組織架構

（3）全周期經(jīng)營目標：整體經(jīng)營目標、價格與貨值、供銷回指標、目標成本、現(xiàn)金流

（4）審批流程：常見的主要有：定標流程、合同審批流程、印章使用審批流程（公章、財務章、法人章）、付款審批流程（工程款、工資薪金及稅金）、費用報銷審批流程、供方推薦及入圍定標流程等

（5）期間費用：管理費、營銷費。一般合作協(xié)議里會約定包干點數(shù)，常見的有營銷和管理費包干4%（貨值的4%）,協(xié)議里會明確寫明費用使用范圍

（6）資金管理：

①融資方案（包括融資機構、融資規(guī)模及交易模式、融資期限、融資成本、放款前提、增信措施、監(jiān)管措施、提前還款及股權退出、抵押政策）

②資金回籠方案（包括融資回籠包括放款、倒款；銷售資金回籠包括監(jiān)管方式比例、倒款）③富余資金股東分配方案

④資金缺口及股東投入

⑤收支計劃等

（7）項目開發(fā)方案：經(jīng)濟技術指標、戶型配比、銷售三寶、里程碑節(jié)點及專項計劃、報建計劃、供貨計劃、推盤計劃等

（8）年度經(jīng)營目標：當年供銷回目標、價格審批、資金支付計劃（包括工程款、營銷費、管理費、稅金、融資成本等支付計劃）。

（9）需決議事項

2、周期性董事會（比如一年一度）可能會稍微簡單些，需重點關注的點為：

（1）股東方累計投入資金，股東方累計回收資金，預計股東投入回收期（何時收回投入）.注冊資本金；

（2）項目累計經(jīng)營性現(xiàn)金流；

（3）上一階段經(jīng)營情況，下一階段經(jīng)營目標制定；

（4）兩費使用情況；

（5）供銷回、貨值盤點；

（6）價格及去化；

（7）目標成本、動態(tài)成本、利潤；

（8）監(jiān)管資金盤活，融資情況；

（9）富余資金分配、利潤分配等。

3、合作項目日常管控手段

為了加強對合作項目的管控，日常過程還可以通過報表來收集信息，比如通過月報動態(tài)知曉項目供銷回情況、動態(tài)貨值與庫存、成本費用支付、工程進度、動態(tài)成本、招定標、設計變更簽證、重大信息等狀況。

4、合作協(xié)議是最高法則

以上所有管控手段都需基于合作協(xié)議。作為法律文件依據(jù)的合作協(xié)議，條款擬定和管控機制設定非常重要，否則中途想加強管控則介入難度和對方抗性會比較大，一定要在合作的前端提前做好各條線的業(yè)務和信息交圈拉通，為后續(xù)的合作項目管理打下良好基礎。

以上是個人對合作項目管理的簡單梳理，零散不成體系，歡迎交流。