埃爾頓梅奧如何影響管理理論，人際關(guān)系運(yùn)動(dòng)如何影響當(dāng)前的管理理論？
人際關(guān)系運(yùn)動(dòng)是對(duì)一些與科學(xué)管理有關(guān)的問題和忽視工作社會(huì)方面的工人社會(huì)化程度低的觀點(diǎn)的自然反應(yīng)。泰勒、韋伯和法約爾的關(guān)鍵統(tǒng)一特征是通過運(yùn)營(yíng)、法律或行政改進(jìn)產(chǎn)生的效率理念。主要假設(shè)之一是強(qiáng)調(diào)理性。根據(jù)科學(xué)管理，行動(dòng)是有邏輯的，正式和知識(shí)權(quán)威是工作場(chǎng)所積極性的主要催化劑?？茖W(xué)管理傾向于淡化社會(huì)壓力對(duì)人際交往的影響。人際關(guān)系運(yùn)動(dòng)加強(qiáng)了科學(xué)管理，因?yàn)樗姓J(rèn)人們的態(tài)度、看法和愿望在他們的工作場(chǎng)所績(jī)效中發(fā)揮作用。例如，有了這種認(rèn)識(shí)，管理人員開始意識(shí)到解決爭(zhēng)端比所描述的科學(xué)管理方法更困難。
科學(xué)管理與人際關(guān)系理論的主要區(qū)別在于，人際關(guān)系理論認(rèn)為社會(huì)因素是工作場(chǎng)所的力量來源。雖然泰勒認(rèn)識(shí)到組織中存在社會(huì)壓力，但他試圖通過薪酬來減少這些壓力，即即使社會(huì)壓力迫使工人減少生產(chǎn)，也要補(bǔ)償工人的生產(chǎn)。Fayol 也認(rèn)識(shí)到社會(huì)問題的存在，但他強(qiáng)調(diào)將對(duì)組織的承諾作為一種管理技術(shù)，而不是員工對(duì)彼此或?qū)λ麄兊闹鞴艿某兄Z。韋伯強(qiáng)調(diào)法治，相信法律法規(guī)將指導(dǎo)社會(huì)和企業(yè)。然而，他沒有花足夠的精力來認(rèn)識(shí)到規(guī)則崩潰時(shí)發(fā)生的結(jié)果。法約爾和韋伯沒有認(rèn)識(shí)到企業(yè)文化在組織中的作用，也沒有更仔細(xì)地研究員工不服從命令的原因。人際關(guān)系運(yùn)動(dòng)為工作的研究和理論增加了更多的社會(huì)因素。
也許沒有任何研究像霍桑研究那樣被誤解了?；羯Ｑ芯渴撬猩鐣?huì)科學(xué)中最具影響力、被誤解和批評(píng)的研究實(shí)驗(yàn)。傳說埃爾頓梅奧(1880–1949) 根據(jù) 1924–1932 年他在西塞羅伊利諾伊州西塞羅的霍桑工廠進(jìn)行的一項(xiàng)實(shí)驗(yàn)，對(duì)人際關(guān)系理論進(jìn)行了研究、理論化和發(fā)展。然而，很少有傳說是真的。真相更加復(fù)雜難懂。大多數(shù)教科書都聲稱梅奧研究并進(jìn)行了這些研究。然而這是虛構(gòu)的。這些研究是由麻省理工學(xué)院的學(xué)者發(fā)起的。梅奧直到 1927 年才參與其中。然而，梅奧對(duì)霍桑的看法已經(jīng)成為文學(xué)的主導(dǎo)。
霍桑研究的第一階段稱為照明研究，它試圖衡量光對(duì)生產(chǎn)力的影響。該研究尚無定論，因?yàn)槌斯饩€之外，還有太多可能影響工人生產(chǎn)力的變量。研究人員難以理解生產(chǎn)力提高的原因。研究的第二階段稱為繼電器組裝測(cè)試室，這些實(shí)驗(yàn)是在一個(gè)房間內(nèi)進(jìn)行的，研究人員在該房間內(nèi)測(cè)試工作條件（例如休息時(shí)間、工作時(shí)間長(zhǎng)短、公司提供的午餐和付款）的影響方法對(duì)生產(chǎn)力有影響。他們挑選了六名年輕女工加入生產(chǎn)電話繼電器開關(guān)的團(tuán)隊(duì)。每個(gè)女人都很年輕，不太可能很快結(jié)婚。一名婦女被指派收集零件來制作開關(guān)，其他五名女性中的每一名都被指派組裝電話繼電器的一個(gè)組件。研究人員發(fā)現(xiàn)，無論操縱什么變量，產(chǎn)量都會(huì)增加。盡管如此，在實(shí)驗(yàn)過程中仍然發(fā)生了兵役。在兩名工人因健康問題被解雇并結(jié)婚后，產(chǎn)量增加得更多。結(jié)果令研究人員感到驚訝：他們?cè)绢A(yù)計(jì)會(huì)減少，但結(jié)果卻持續(xù)增加。
Hawthorne 的高管求助于哈佛大學(xué)的澳大利亞心理學(xué)家埃爾頓·梅奧 (Elton Mayo) 來解釋這個(gè)令人費(fèi)解的結(jié)果。大多數(shù)關(guān)于霍桑研究的爭(zhēng)議都源于梅奧的參與。梅奧觀察到，如果管理層了解個(gè)體工人對(duì)工作的態(tài)度所起的作用，并考慮到群體態(tài)度如何影響行為，則產(chǎn)量可能會(huì)增加。梅奧認(rèn)為，社會(huì)問題和主管對(duì)這些問題的關(guān)注在增加產(chǎn)量方面發(fā)揮了作用。霍桑婦女被授予工作自由，包括就她們的工作條件提出建議的能力。很多霍桑女性都覺得自己很特別，如果在接力組裝任務(wù)中表現(xiàn)出色，公司管理層會(huì)給她們更好的待遇。此外，霍桑婦女彼此變得非常友好。她們作為一個(gè)團(tuán)隊(duì)的聯(lián)系和工作滿意度的提高似乎促使女性取得更好的表現(xiàn)。然而，該研究發(fā)現(xiàn)，財(cái)務(wù)激勵(lì)也是績(jī)效的明顯驅(qū)動(dòng)因素。
第三項(xiàng)研究稱為銀行接線室研究，于 1931 年至 1932 年間進(jìn)行。銀行接線室研究的參與者不是被選中組成一個(gè)新的小組，而是由一個(gè)已經(jīng)存在的小組組成，該小組有許多不良行為.?不管經(jīng)濟(jì)激勵(lì)如何，小組成員決定他們每天只產(chǎn)生 6,000 到 6,600 個(gè)連接。生產(chǎn)更多的工人被排斥或毆打手臂以降低產(chǎn)量。George Homans 總結(jié)了繼電器組裝和銀行布線室實(shí)驗(yàn)結(jié)果的差異：
“這兩個(gè)團(tuán)體都發(fā)展了一個(gè)非正式的社會(huì)組織，但銀行電匯員的組織是與管理層相對(duì)立的，而中繼裝配員是與管理層合作組織的，以追求共同的目標(biāo)。最后，兩組對(duì)產(chǎn)業(yè)形勢(shì)的反應(yīng)，一方面是限產(chǎn)，另一方面是穩(wěn)中有進(jìn)，增產(chǎn)可喜。這些對(duì)比有其自身的教訓(xùn)?！?/p>
研究人員發(fā)現(xiàn)，形成的小集團(tuán)對(duì)群體中的工人施加了非正式的規(guī)則。根據(jù)霍曼斯的說法，工人們還與其中一名經(jīng)理建立了聯(lián)系以控制生產(chǎn)。管理層可以與勞動(dòng)力結(jié)盟以限制生產(chǎn)的發(fā)現(xiàn)是對(duì)當(dāng)時(shí)管理思想的顯著貢獻(xiàn)。它表明，如果經(jīng)理不同意管理層對(duì)工人的政策，那么管理權(quán)威就會(huì)崩潰。
這些研究意味著什么？在某種程度上，它們毫無意義，因?yàn)樗鼈冏C明的很少。事實(shí)上，它們被稱為在科學(xué)上毫無價(jià)值。被操縱的變量太多；樣本量太?。挥^察是隨機(jī)收集的；霍桑大學(xué)的研究人員通過他們自己的意識(shí)形態(tài)視角來看待這些實(shí)驗(yàn)。他們錯(cuò)誤地認(rèn)為工資對(duì)工人來說微不足道，而實(shí)際上工資是重要的驅(qū)動(dòng)力。然而，這些批評(píng)忽略了關(guān)于霍桑研究的兩個(gè)主要事實(shí)。首先是霍桑的研究首先關(guān)注工人的實(shí)際工作生活。這是社會(huì)學(xué)研究的顯著變化。第二個(gè)事實(shí)是這些研究旨在產(chǎn)生未來的研究，未來的研究確實(shí)發(fā)現(xiàn)，態(tài)度在決定工作成果方面發(fā)揮著重要作用。另一個(gè)重要發(fā)現(xiàn)與主管的角色有關(guān)。許多工人的行為、態(tài)度和情緒都源于他們主管的行為。壓力和疲勞可能是與主管和同事互動(dòng)的結(jié)果；它們不僅僅是對(duì)不太理想的身體狀況的反應(yīng)。最后，霍桑的研究表明，工作動(dòng)機(jī)是多種因素的函數(shù)，包括薪酬、社會(huì)關(guān)系、意義、興趣和態(tài)度。壓力和疲勞可能是與主管和同事互動(dòng)的結(jié)果；它們不僅僅是對(duì)不太理想的身體狀況的反應(yīng)。最后，霍桑的研究表明，工作動(dòng)機(jī)是多種因素的函數(shù)，包括薪酬、社會(huì)關(guān)系、意義、興趣和態(tài)度。壓力和疲勞可能是與主管和同事互動(dòng)的結(jié)果；它們不僅僅是對(duì)不太理想的身體狀況的反應(yīng)。最后，霍桑的研究表明，工作動(dòng)機(jī)是多種因素的函數(shù)，包括薪酬、社會(huì)關(guān)系、意義、興趣和態(tài)度。
巴納德和“冷漠區(qū)”
切斯特·巴納德(Chester Barnard, 1886–1961) 是新澤西貝爾電話公司的總裁。51作為總統(tǒng)，他獲得了不尋常的時(shí)間來進(jìn)行研究。巴納德曾是哈佛大學(xué)的學(xué)生，通過他在那里的關(guān)系，他了解了一些正在進(jìn)行的工業(yè)研究。他的顯著貢獻(xiàn)是一本名為《行政人員的職能》的書。52巴納德認(rèn)為，高管的目的是通過確保他們履行職責(zé)并確保組織內(nèi)各個(gè)團(tuán)隊(duì)之間存在合作，從而從組織內(nèi)的成員那里獲得資源。高管的另一個(gè)顯著職能是雇用和留住有才能的員工。巴納德將正式組織定義為兩個(gè)或更多人之間有意識(shí)地協(xié)調(diào)活動(dòng)，但指出這種協(xié)調(diào)不太可能持續(xù)很長(zhǎng)時(shí)間，這一因素可以解釋為什么許多公司無法長(zhǎng)期生存。
巴納德認(rèn)為，高管們最好通過溝通和使用激勵(lì)來行使權(quán)力。組織內(nèi)部的溝通應(yīng)包括明確的溝通渠道，員工應(yīng)能夠獲得知識(shí)和信息。溝通應(yīng)該清晰、直接和誠(chéng)實(shí)，以便組織的成員了解對(duì)他們的期望。
巴納德強(qiáng)調(diào)了關(guān)于激勵(lì)措施的幾個(gè)重要成果。他的一些激勵(lì)措施反映了人際關(guān)系運(yùn)動(dòng)對(duì)社會(huì)結(jié)果的關(guān)注，但通過理解工人為報(bào)酬而勞動(dòng)來緩和該運(yùn)動(dòng)的重點(diǎn)。第一個(gè)激勵(lì)是應(yīng)該有金錢和其他物質(zhì)上的誘因來鼓勵(lì)更好的表現(xiàn)和生產(chǎn)。第二個(gè)激勵(lì)是應(yīng)該有非物質(zhì)激勵(lì)，比如認(rèn)可。第三個(gè)動(dòng)機(jī)是工作條件應(yīng)該是令人滿意的。第四個(gè)也是最后一個(gè)激勵(lì)因素是，員工應(yīng)該在他們所做的工作中找到自豪感和意義。巴納德認(rèn)為，這些要素的結(jié)合將確保組織成員的合作和貢獻(xiàn)。
雖然他在執(zhí)行職能、溝通和激勵(lì)方面的發(fā)現(xiàn)意義重大，但巴納德對(duì)管理研究的最大貢獻(xiàn)涉及他所謂的“無差異區(qū)””?冷漠區(qū)背后的想法是，如果工人對(duì)命令漠不關(guān)心，他們就會(huì)遵守命令。這并不意味著他們必須同意或支持命令。相反，冷漠區(qū)表明，工人只需要對(duì)命令漠不關(guān)心，就會(huì)服從命令，并且由于個(gè)人天生傾向于服從權(quán)威，工人們會(huì)服從命令。必須通過以下因素才能達(dá)到無差異區(qū)域。首先，工人必須有能力遵守命令。二是工人要懂秩序。第三，訂單必須與組織目標(biāo)一致。為了讓管理層和工人合作，他們的利益必須保持一致。第四，命令不得違背個(gè)人的個(gè)人信仰。巴納德解釋了為什么工人們并不總是服從命令。
福萊特和沖突解決
瑪麗·帕克·福萊特(1868–1933) 找到了一種方法，利用人際關(guān)系運(yùn)動(dòng)的原則來解決科學(xué)管理框架的一些問題。福萊特是哈佛大學(xué)的政治學(xué)家。（她在眾議院議長(zhǎng)方面的工作仍然是該領(lǐng)域的經(jīng)典。）從哈佛大學(xué)畢業(yè)后，鑒于女性的機(jī)會(huì)有限，她最終投身于社會(huì)工作領(lǐng)域。她繼續(xù)發(fā)表哲學(xué)和政治學(xué)方面的著作，但基于她在社會(huì)工作方面的關(guān)系，她很快發(fā)現(xiàn)自己轉(zhuǎn)向了泰勒學(xué)會(huì)，這是一個(gè)致力于科學(xué)管理原則的團(tuán)體。在她職業(yè)生涯的后期，她轉(zhuǎn)向了商業(yè)。正如 Wren 和 Bedeian 指出的那樣，按時(shí)間順序她屬于科學(xué)管理時(shí)代，但在智力上她屬于人際關(guān)系運(yùn)動(dòng)時(shí)代。
多年來，福萊特的作品基本上都被忽視了，要么是因?yàn)樗^原創(chuàng)，要么是因?yàn)樗桥?。很可能這兩個(gè)因素都發(fā)揮了作用。在此期間，她的想法很少被接受，因?yàn)樵谒莻€(gè)時(shí)代，管理層只將員工視為工具。她的重點(diǎn)是如何減少?zèng)_突。福萊特的貢獻(xiàn)在于她指出管理層在與工人打交道時(shí)應(yīng)考慮到社會(huì)問題。她向管理層提出問題：我們?nèi)绾谓⑿袆?dòng)的統(tǒng)一？我們?nèi)绾螏椭鷨T工過上更充實(shí)、更豐富的生活？我們?nèi)绾螢閳F(tuán)隊(duì)成功做出貢獻(xiàn)？她的論點(diǎn)是，個(gè)人行為會(huì)受到群體中其他人的影響。因此，她主張協(xié)調(diào)原則的必要性，以使所有因素持續(xù)互動(dòng)。她的意思是管理層和工人都應(yīng)該能夠理解對(duì)方的觀點(diǎn)。她力求讓管理層和工人彼此分享權(quán)力，而不是相互支配。此外，與韋伯不同但更符合泰勒的是，她認(rèn)為權(quán)力應(yīng)該基于知識(shí)和專長(zhǎng)。
福萊特還認(rèn)為，有多種方法可以解決沖突。第一種是讓一方支配另一方。在支配地位中，一方?jīng)Q定安排的條款。福萊特認(rèn)識(shí)到，生活中很少有情況允許這種情況成為可能，而且對(duì)于許多公司來說，這種方法是不可能的，因?yàn)樗鼤?huì)因員工心存不滿而產(chǎn)生社會(huì)成本。第二種方案是妥協(xié)。在妥協(xié)中，任何一方都得不到自己想要的一切，而每一方能做的最好的事情就是獲得雙方都能接受的結(jié)果。這種做法的問題在于，雙方都放棄了他們真正想要的東西，而選擇了他們可以達(dá)成一致的東西。在妥協(xié)中，雙方都不高興。解決沖突的第三種方式是融合，當(dāng)各方陳述其偏好并試圖達(dá)成協(xié)議時(shí)，就會(huì)發(fā)生這種情況。Follett 提供了一個(gè)整合的例子：
一天，在哈佛圖書館的一個(gè)較小的房間里，有人想要打開窗戶。我想要它關(guān)閉。我們?cè)跊]有人坐的隔壁房間打開窗戶。
看來這種情況是一種妥協(xié)。但是仔細(xì)看看它；福萊特想要關(guān)上窗戶，而她的學(xué)習(xí)伙伴想要打開一扇窗戶。它只是不必在那個(gè)房間里。因?yàn)樗麄冎匦掳才帕藛栴}，所以他們想出了一個(gè)令他們雙方都滿意的解決方案。
概念檢查
1.霍桑研究、巴納德和法約爾對(duì)管理思想有何貢獻(xiàn)？
2.福萊特和梅奧的著作對(duì)管理思想有何貢獻(xiàn)？
