周五周六兩天的時(shí)間，參加錢老師的項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)力（Project Leadership）的培訓(xùn)，短短兩天，收獲滿滿。之前參加過(guò)項(xiàng)目管理基礎(chǔ)和項(xiàng)目管理實(shí)戰(zhàn)的培訓(xùn)，在騰訊也帶過(guò)不少的項(xiàng)目，但是在項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)力的培訓(xùn)實(shí)踐中，還是掉進(jìn)了不少坑里。在錢老師的講解下，茅塞頓開(kāi)，非常感謝錢老師的分享。下面就來(lái)好好總結(jié)一下此次項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)力的相關(guān)內(nèi)容。

一、何為好的項(xiàng)目

首先認(rèn)識(shí)一下何為好的項(xiàng)目，可以從三個(gè)方面的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)權(quán)衡，分別是技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、行為標(biāo)準(zhǔn)和商業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)就是QBT（質(zhì)量、預(yù)算、時(shí)間），也就是在規(guī)定時(shí)間和預(yù)算內(nèi)，達(dá)到一定質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的交付物；行為標(biāo)準(zhǔn)主要是滿足甚至超過(guò)客戶的需求，并獲得項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)和項(xiàng)目干系人的肯定；商業(yè)標(biāo)準(zhǔn)是給公司帶來(lái)持續(xù)的商業(yè)利益。如果滿足以上三個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，那么我們就可以說(shuō)這個(gè)項(xiàng)目是一個(gè)好的項(xiàng)目。

二、塔克曼模型

在做項(xiàng)目的時(shí)候，會(huì)涉及到團(tuán)隊(duì)的各個(gè)解決，這里老師重點(diǎn)講了塔可曼模型，模型如下：

從上圖中可以看出，塔克曼模型分成5個(gè)階段，對(duì)各個(gè)階段的概括如下：

1、形成階段

團(tuán)隊(duì)成員互相認(rèn)識(shí)，并了解項(xiàng)目情況及他們?cè)陧?xiàng)目中的正式角色和職責(zé)；團(tuán)隊(duì)成員傾向于相互獨(dú)立，不一定開(kāi)誠(chéng)布公。此時(shí)最佳的領(lǐng)導(dǎo)方式是采用指揮或“告知”式，簡(jiǎn)單的說(shuō)就是：不用該討論我決定的模式。

2、震蕩階段（磨合期）

形成各種觀念，激烈競(jìng)爭(zhēng)、碰撞的局面。團(tuán)隊(duì)成員面對(duì)其他成員的觀點(diǎn)、見(jiàn)解，更想要展現(xiàn)個(gè)人性格特征。 對(duì)于團(tuán)隊(duì)目標(biāo)、期望、角色以及責(zé)任的不滿和挫折感被表露出來(lái)。因此這個(gè)時(shí)候比較好的領(lǐng)導(dǎo)方式是教練式，也就是讓大家充分討論，然后由項(xiàng)目經(jīng)歷來(lái)做出決定。簡(jiǎn)單說(shuō)就是大家討論我決定。

3、規(guī)范階段

規(guī)則，價(jià)值，行為，方法，工具均已建立。團(tuán)隊(duì)效能提高，團(tuán)隊(duì)開(kāi)始形成自己的身份識(shí)別。團(tuán)隊(duì)成員調(diào)適自己的行為，以使得團(tuán)隊(duì)發(fā)展更加自然、流暢。 有意識(shí)地解決問(wèn)題，實(shí)現(xiàn)組織和諧。 動(dòng)機(jī)水平增加。這個(gè)階段團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)允許團(tuán)隊(duì)有更大的自治性，使用參與式領(lǐng)導(dǎo)比較合適，簡(jiǎn)單的說(shuō)就是遇到問(wèn)題大家討論大家決定。

4、成熟階段（貢獻(xiàn)階段）

人際結(jié)構(gòu)成為執(zhí)行任務(wù)活動(dòng)的工具，團(tuán)隊(duì)角色更為靈活和功能化，團(tuán)隊(duì)能量積聚于一體。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)運(yùn)作如一個(gè)整體。 工作順利、高效完成，沒(méi)有任何沖突，不需要外部監(jiān)督。團(tuán)隊(duì)成員對(duì)于任務(wù)層面的工作職責(zé)有清晰的理解。 沒(méi)有監(jiān)督，自治，即便在沒(méi)有監(jiān)督的情況下自己也能做出決策。此時(shí)項(xiàng)目經(jīng)理就要委任式領(lǐng)導(dǎo)，懂得授權(quán)，讓成員自己決定。簡(jiǎn)單說(shuō)來(lái)就是不用討論自己定。

5、解散階段

在解散階段，團(tuán)隊(duì)完成所有工作，團(tuán)隊(duì)成員離開(kāi)項(xiàng)目；通常在項(xiàng)目可交付成果完成之后，在釋放人員解散團(tuán)隊(duì)。此時(shí)會(huì)做一些項(xiàng)目總結(jié)等。這個(gè)階段也比較適合指揮或“告知”式領(lǐng)導(dǎo)。

三、干系人管理

在做項(xiàng)目的時(shí)候，會(huì)涉及到各種干系人，那么我們?nèi)绾蝸?lái)做好干系人管理呢？主要有如下幾步：

第一步：識(shí)別干系人以及它們的角色

比如項(xiàng)目投資人、教練、資源提供者、客戶、用戶等

第二步：對(duì)干系人的定位

對(duì)干系人定位主要是確定干系人對(duì)項(xiàng)目的支持程度，以及對(duì)項(xiàng)目的現(xiàn)在和未來(lái)的影響，可以分成4個(gè)不同的象限來(lái)表示。

對(duì)于不同的干系人，采用的策略也不一樣。下面是對(duì)四個(gè)象限的干系人采用的策略：

對(duì)于Tiger的策略是充分利用優(yōu)勢(shì)，借力，獲得它們更多的支持

對(duì)于Monkey的策略是Keep in view

對(duì)于Snake的策略是Fight或者Flight

對(duì)于Ant的策略是Ignore

第三步：分析每個(gè)干系人對(duì)在項(xiàng)目中的利益或者對(duì)項(xiàng)目的期望

第四步：分析各個(gè)干系人對(duì)項(xiàng)目各個(gè)階段的作用以及與項(xiàng)目經(jīng)歷、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的互動(dòng)關(guān)系

第五步：指定相應(yīng)的應(yīng)對(duì)策略

在這一步里需要指定相關(guān)的溝通計(jì)劃、風(fēng)險(xiǎn)計(jì)劃以及責(zé)任與責(zé)任表等。

四、如何處理跨部門沖突

在這次培訓(xùn)中還學(xué)習(xí)到了如何解決跨部門沖突的問(wèn)題，解決步驟如下：

1、理清沖突方，聚焦沖突方的問(wèn)題

2、進(jìn)一步理清沖突方要什么，要的東西必須是能描述清楚的、正面的，并且是面向未來(lái)的。

3、如何滿足對(duì)方的要，如果能滿足了，就要去跟蹤沖突解決實(shí)施的情況，如果不能滿足，就要了解對(duì)方的深層次的求

4、分析對(duì)方的求，圍繞共同目標(biāo)、強(qiáng)調(diào)差異點(diǎn)，挖掘沖突方的求

5、快速了解對(duì)方的求，問(wèn)為什么你要的東西對(duì)你來(lái)說(shuō)那么重要（why is it so important to you）？

比如對(duì)方一直要自己設(shè)計(jì)太空艙門，那么可以這么問(wèn)：“你要想自己涉及太空艙門的想法很好，你能跟我分享一下為什么自己設(shè)計(jì)太空艙門對(duì)你那么重要呢？”通過(guò)這個(gè)來(lái)挖掘?qū)Ψ缴顚拥男枨蟆?/p>

6、盡量滿足對(duì)方求的部分

五、溝通三原則

1、溝通對(duì)等原則

2、溝通的互補(bǔ)性原則

3、溝通的少數(shù)性原則

五、相關(guān)重點(diǎn)cese

case1：如何組織第一次核心團(tuán)隊(duì)會(huì)議

組織第一次核心會(huì)議，由于此時(shí)團(tuán)隊(duì)還處于形成期，比較好的做法是項(xiàng)目經(jīng)理直接主導(dǎo)。

case2：什么時(shí)候項(xiàng)目經(jīng)理需要和領(lǐng)導(dǎo)或者主要干系人溝通，無(wú)需考慮溝通的對(duì)等性

如果和項(xiàng)目的QBT（質(zhì)量、預(yù)算、時(shí)間）直接相關(guān)的，那么項(xiàng)目經(jīng)歷可以直接和領(lǐng)導(dǎo)或者主要關(guān)系人溝通，無(wú)需考慮溝通對(duì)等的原則。

case3：上司投訴你的下屬的問(wèn)題

要描述性的陳述問(wèn)題和觀點(diǎn)，不要無(wú)原則的保護(hù)下屬，也不能無(wú)原則的人為領(lǐng)導(dǎo)說(shuō)的就一定是對(duì)的。最合理的做法是針對(duì)某件事情和領(lǐng)導(dǎo)溝通。

case4：項(xiàng)目經(jīng)歷面對(duì)敏感的問(wèn)題

項(xiàng)目經(jīng)歷沒(méi)有義務(wù)告知敏感事情，但是當(dāng)被組員問(wèn)到的時(shí)候，就需要如實(shí)回答。

case5：項(xiàng)目進(jìn)行中如何管控好資源

比如資源的拆借，要平衡和其他組的合作，同時(shí)要確保自己項(xiàng)目組的按時(shí)按量完成。注意比決定決策更重要的是你所傳達(dá)的信息,the message you deliver is more important than the decision you made

case6：如何獎(jiǎng)勵(lì)團(tuán)隊(duì)員工

獎(jiǎng)勵(lì)分為有計(jì)劃性獎(jiǎng)金和無(wú)計(jì)劃性獎(jiǎng)金，對(duì)于有計(jì)劃性的獎(jiǎng)金，最好根據(jù)績(jī)效來(lái)進(jìn)行分配。對(duì)于無(wú)計(jì)劃的獎(jiǎng)金，比較好的方式是獎(jiǎng)勵(lì)所有的團(tuán)隊(duì)成員。

case7：針對(duì)變更管理的問(wèn)題（需求）

這些變更管理可能由于終端客戶提出，也可能由公司內(nèi)部的干系人剔除，項(xiàng)目經(jīng)歷注意要走先關(guān)的需求變更流程，避免后面帶來(lái)大麻煩。