Chapter 1

1. 5終極恩惠(1995—2010)

? 本節(jié)，達(dá)利歐帶領(lǐng)的橋水從精品投資機(jī)構(gòu)發(fā)展成了一家真正的大公司，設(shè)計(jì)了第一個(gè)全球性的通脹掛鉤債券組合，創(chuàng)造了“全天候資產(chǎn)組合”，預(yù)測(cè)并避開了2008年金融危機(jī)，首次在公司網(wǎng)站上公開了“原則”。到2010年，兩個(gè)“純粹阿爾法”基金收益率分別接近45%和25%，“全天候資產(chǎn)組合”的收益率接近18%，站上了投資的巔峰。

? ? 1995年，橋水擁有42名員工，管理著41億美元的資產(chǎn)，公司的投資體系和管理模式日趨完善和穩(wěn)定。與市場博弈，獨(dú)立和有創(chuàng)意地思考如何押注，犯錯(cuò)誤，把錯(cuò)誤擺上桌面分析，找出根本原因，設(shè)計(jì)出新的更好的做事方式，系統(tǒng)化地落實(shí)這些更新，犯下新的錯(cuò)誤，如此循環(huán)，不斷演進(jìn)，再輔以越來越強(qiáng)大的計(jì)算機(jī)系統(tǒng)，橋水已經(jīng)成為一家設(shè)施完備、市場地位明確的大公司。

? ? 不斷創(chuàng)新是推動(dòng)橋水向前的源動(dòng)力。1995年，達(dá)利歐和同事創(chuàng)造出一種全新的、極為不同的資產(chǎn)組合，即杠桿化的外國通脹掛鉤債券加上與美元對(duì)沖的該國貨幣，該組合受到了客戶的歡迎，也使橋水成為第一家全球性的通脹掛鉤債券管理者。1996年，美國財(cái)政部副部長拉里·薩默斯考慮發(fā)行美國通脹掛鉤債券時(shí)，把達(dá)利歐作為專家召去咨詢并遵循了橋水建議的結(jié)構(gòu)。

? ? 20世紀(jì)90年代中期，達(dá)利歐開始思考讓財(cái)富長久傳承下去的問題，希望能創(chuàng)造一種在所有經(jīng)濟(jì)環(huán)境中表現(xiàn)良好的資產(chǎn)組合，“全天候資產(chǎn)組合”應(yīng)運(yùn)而生。通過4種不同的投資策略來均衡增長和通脹率，使其能長期表現(xiàn)良好并不會(huì)遭受不可接受的損失，投資者在以后的100年里都可以放心地將信托資金投入其中。1996年到2003年，達(dá)利歐是投資于該組合的唯一客戶，到了2003年，威瑞森無線通信的養(yǎng)老金成了為第二個(gè)客戶，隨之的12年里，資產(chǎn)規(guī)模達(dá)到了800億美元。這種模式在投資界開始流行，成為了現(xiàn)在的“風(fēng)險(xiǎn)平價(jià)”投資模式。

? ? 2000年，橋水的管理資金超過了320億美元，開始進(jìn)入騰飛期，辦公場從商場區(qū)般到了位于索格塔克河畔的一個(gè)自然保護(hù)區(qū)里。公司發(fā)展也面臨一個(gè)重大抉擇：是繼續(xù)做一個(gè)精品店規(guī)模的投資機(jī)構(gòu)還是發(fā)展成一家真正的大機(jī)構(gòu)。達(dá)利歐最終選擇了后者，開始把工作重心從管理投資向管理公司轉(zhuǎn)移。

? ? 從20世紀(jì)90年代起，達(dá)利歐就開始記錄并分享自己的工作原則，從而培養(yǎng)一種創(chuàng)意擇優(yōu)的做法。到了2006年，隨著橋水的擴(kuò)大，越來越多新的管理者向達(dá)利歐請(qǐng)教類似的問題，于是，他草擬了一張列表，列出了約60條“工作原則”分發(fā)給公司的管理者，教大家一起編寫、學(xué)習(xí)、遵循這些原則。同時(shí)，為了充分了解公司員工的思維方式和個(gè)性，引進(jìn)了MBTI測(cè)試和心理測(cè)試，創(chuàng)建了“棒球卡” ，努力使員工在合適的崗位上舒適地做真實(shí)的自己。這些獨(dú)特的管理方式使橋水迎來了5年的快速增長期，到2008年，橋水共有職員738人，部門主管理14人。

? ? 經(jīng)歷過1971年美元貶值和20世紀(jì)80年代初的債務(wù)危機(jī)的達(dá)利歐對(duì)市場始終保持敬畏，他一邊交易一邊進(jìn)行更深入的研究，包括20世紀(jì)80年代的拉美債務(wù)危機(jī)、20世紀(jì)90年代的日本債務(wù)危機(jī)、1998年長期資本管理公司倒閉危機(jī)、2000年網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)泡沫破裂及2001年世界貿(mào)易中心和五角大樓遭到攻擊后引發(fā)的危機(jī)。為了應(yīng)對(duì)，早在21世紀(jì)初，達(dá)利歐在公司的系統(tǒng)里納入了一個(gè)“蕭條測(cè)量儀”，監(jiān)測(cè)債務(wù)危機(jī)和蕭條風(fēng)險(xiǎn)的出現(xiàn)，發(fā)出預(yù)警，及時(shí)采取相應(yīng)的行動(dòng)。2007年，測(cè)量儀顯示一場債務(wù)泡沫即將發(fā)展崩潰點(diǎn)，在經(jīng)過反復(fù)論證，盡管當(dāng)時(shí)絕大多數(shù)人都不相信危機(jī)的到來，公司還是采取了相應(yīng)的資產(chǎn)投資應(yīng)對(duì)預(yù)測(cè)到的金融危機(jī)：假定估計(jì)正確，以某種方式對(duì)沖倉位，保持足夠的盈利和有限的損失；如果估計(jì)錯(cuò)誤，實(shí)施補(bǔ)救方案。2008年9月，雷曼兄弟倒閉，次貸危機(jī)全面爆發(fā)，那一年，大多數(shù)投資者的損失超過30%，而橋水的旗艦基金業(yè)績?cè)鲩L超過了14%。

? ? 憑借優(yōu)異的處理和分析信息系統(tǒng)，到了2010年，橋水公司獲取了史上最高的投資收益：兩個(gè)“純粹阿爾法”基金收益率分別接近45%和25%，“全天候資產(chǎn)組合”的收益率接近18%，這樣的業(yè)績幾乎無人能及。公司和達(dá)利歐越來越多的受到公眾關(guān)注，達(dá)利歐本著開放的心態(tài)，2010年底在公司網(wǎng)站上公開了“原則”，超過300萬下載了這些原則。

? ? 這一年，達(dá)利歐60歲，已經(jīng)經(jīng)營橋水35年，開始計(jì)劃卸任CEO，盡力體驗(yàn)生命的精華。