從接觸定位，思考最多的就是如何界定競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。
然后就發(fā)現(xiàn)不少人對(duì)于界定競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手（確立什么對(duì)手其實(shí)就是進(jìn)入什么賽道，定位就是定戰(zhàn)略）是分不清楚該如何界定的。
界定競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，確立優(yōu)勢(shì)位置的戰(zhàn)略定位方法，根據(jù)產(chǎn)品推出階段、消費(fèi)者心智中對(duì)品牌的認(rèn)知情況、行業(yè)與消費(fèi)者消費(fèi)心理的變化分為三種。
第一種是品牌在市場(chǎng)上存在多年，在消費(fèi)者心智中已有認(rèn)知，但是企業(yè)沒(méi)有做定位聚焦，反而多元化，或者進(jìn)行品牌延伸導(dǎo)致并沒(méi)有產(chǎn)生真正的品牌競(jìng)爭(zhēng)力。
這種情況適合特勞特定位的六個(gè)步驟里面的第一步，發(fā)現(xiàn)你在客戶心智中你處在什么位置上，如果你已經(jīng)有了一個(gè)位置，那就通過(guò)定位統(tǒng)領(lǐng)4p調(diào)整運(yùn)營(yíng)配稱占領(lǐng)它。
特老特定位的六大步驟，第一步就是
1、你處在什么位置上？
定位是一種逆向思維。它不是從你自己開(kāi)始，而是從預(yù)期客戶腦子里觀念開(kāi)始。它不是問(wèn)你自己怎么樣，而是問(wèn)你在預(yù)期客戶心目中已有的位置。
改變?nèi)藗兊南敕ㄔ谖覀冞@個(gè)傳播過(guò)度的社會(huì)里是一樁極其艱巨的任務(wù)。發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有的東西則要容易得多。
在確定預(yù)期客戶頭腦里的現(xiàn)狀時(shí)，重要的是別讓公司的私利妨礙你。要從市場(chǎng)上而不是營(yíng)銷經(jīng)理那里去尋找“我們現(xiàn)在的處境如何？”這個(gè)問(wèn)題的答案。
如果搞這項(xiàng)調(diào)研要花幾個(gè)錢(qián)，那就花好了。該花的錢(qián)就得花?，F(xiàn)在能確切地發(fā)現(xiàn)自己的處境，勝于以后到了無(wú)可救藥的地步才醒悟過(guò)來(lái)。
視野要寬，必須縱觀全局，而不是只見(jiàn)樹(shù)不見(jiàn)林。薩比納公司的問(wèn)題不在這家航空公司上，而是在比利時(shí)這個(gè)國(guó)家身上?！捌呦病钡膯?wèn)題不在預(yù)期客戶對(duì)檸檬-青檸飲料的態(tài)度上，而是在可樂(lè)類飲料在人們心目中占據(jù)的壓倒性的地位上。對(duì)許多人來(lái)說(shuō)，“給我來(lái)一杯可樂(lè)”意味著他們要的是可口可樂(lè)或者百事可樂(lè)。七喜公司宏觀地看問(wèn)題，這使它能制定出非可樂(lè)宣傳項(xiàng)目并獲得成功。
如今的大多數(shù)產(chǎn)品都像非可樂(lè)宣傳活動(dòng)開(kāi)始之前的“七喜”那樣，在大多數(shù)預(yù)期客戶頭腦里的位置十分薄弱，甚至沒(méi)有立足之地。
你現(xiàn)在必須要做的是，把你的產(chǎn)品、服務(wù)或概念與人們頭腦里現(xiàn)有的東西掛上鉤，以此來(lái)設(shè)法打進(jìn)去。
對(duì)比下德魯克的四問(wèn)，看看stp、四問(wèn)、品牌已有認(rèn)知的定位法這三者像不像。
科特勒對(duì)德魯克思想的理解
我受到德魯克提出的4個(gè)問(wèn)題的影響：
你的公司主要業(yè)務(wù)是什么？
你的客戶是誰(shuí)？
你的客戶從哪里找尋價(jià)值？
你應(yīng)該為你的主要業(yè)務(wù)做些什么？
每次德魯克與寶潔、英特爾這些公司的首席執(zhí)行官（CEO）見(jiàn)面時(shí)，他都會(huì)問(wèn)這些問(wèn)題。首席執(zhí)行官們證實(shí)，當(dāng)他們努力回答這些問(wèn)題的時(shí)候，他們才得以頓悟。我對(duì)向我咨詢的許多公司也提出了類似的問(wèn)題。
《特勒的STP理論，即市場(chǎng)細(xì)分（Market Segmentation）、目標(biāo)市場(chǎng)（Market Targeting）、市場(chǎng)定位（Market Positioning）》
很明顯，四問(wèn)stp就是針對(duì)市場(chǎng)上存在不短時(shí)間而且消費(fèi)者已有認(rèn)知的品牌進(jìn)行定位的一種方式。
實(shí)踐也證明，stp只有放在這種已有認(rèn)知但是企業(yè)沒(méi)有主動(dòng)定位，沒(méi)有聚焦（科特勒的細(xì)分其實(shí)就是給此類品牌做的順應(yīng)心智的聚焦）的情況下使用，才有效果。
在這里有一個(gè)問(wèn)題，這種方式只是戰(zhàn)略定位制定戰(zhàn)略的三種方式中的一種，而早期的科特勒把它當(dāng)成了戰(zhàn)略的全部。
四問(wèn)很明顯只是針對(duì)已經(jīng)有市場(chǎng)地位心智位置但是企業(yè)沒(méi)有按照定位聚焦統(tǒng)領(lǐng)4p或者模糊了定位品牌延伸的情況有效。
stp只有作為定位六步法里面第一步使用才有效。被人理解成了細(xì)分工具與戰(zhàn)略的全部屬于誤讀誤用。把它當(dāng)成是美國(guó)營(yíng)銷學(xué)家溫德?tīng)枴な访芩?Wended Smith) 在1956年最早提出的市場(chǎng)細(xì)分（Market Segmentation）概念的升級(jí)版用來(lái)制定企業(yè)戰(zhàn)略明顯是錯(cuò)誤的。
（還有一個(gè)跟這種戰(zhàn)略定位方法很像的是波特在什么是戰(zhàn)略中提出的波特的戰(zhàn)略定位方法———“有很多種辦法可以幫助企業(yè)重新獲得戰(zhàn)略。首先，企業(yè)應(yīng)該仔細(xì)審視自己的做法。在大多數(shù)得以在市場(chǎng)上立足的企業(yè)中，都存在核心的獨(dú)特性，可以通過(guò)回答下列問(wèn)題來(lái)辨別這種獨(dú)特性:
1我們的哪些產(chǎn)品或服務(wù)種類最具獨(dú)特性
2我們的哪些產(chǎn)品或服務(wù)種類利潤(rùn)最豐厚
3我們的哪些顧客最感到滿意
4哪些顧客、經(jīng)銷渠道或者購(gòu)物場(chǎng)所提供的利潤(rùn)最豐厚
5在我們的價(jià)值鏈中，哪些活動(dòng)最與眾不同和富有成效
這個(gè)核心獨(dú)特性會(huì)因時(shí)間而漸漸被掩蓋，必須將外殼剝離才能看清其中的戰(zhàn)略定位。少數(shù)幾個(gè)產(chǎn)品種類或者少數(shù)客戶群很可能占了企業(yè)銷售額和利潤(rùn)的大部分。那么企業(yè)的挑戰(zhàn)就是要重新找出聚焦于這一獨(dú)特核心，并圍繞這一核心重新配置運(yùn)營(yíng)活動(dòng)。核心之外的客戶和產(chǎn)品種類要么出售，要么通過(guò)提價(jià)的方法 讓其逐步退出”）
或許科特勒實(shí)踐中意識(shí)到了stp存在的適用性問(wèn)題，又根據(jù)波特的五力模型調(diào)整了stp，在前面加了一個(gè)R（市場(chǎng)調(diào)研）
我們先看看RSTP是干什么的——
市場(chǎng)營(yíng)銷始于R（Research），即對(duì)市場(chǎng)的調(diào)研和洞察。市場(chǎng)研究則賦能了STP：市場(chǎng)細(xì)分（Segmentation）、目標(biāo)選擇（Targeting）和定位（Positioning），公司為每一個(gè)選定的細(xì)分市場(chǎng)制定一個(gè)單獨(dú)的4P計(jì)劃并實(shí)施（Implements）該計(jì)劃，持續(xù)收集反饋（Control, 即控制），以改進(jìn)其在下一輪目標(biāo)市場(chǎng)中服務(wù)的4P。
接下來(lái)我們看看，科特勒說(shuō)的R到底是什么？
那么，今天我們的市場(chǎng)營(yíng)銷框架到底是什么？
第一，顧客（Customers）、公司（Company）、合作伙伴（Collaborators）、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手（Competitors）以及環(huán)境（Contexts），這就是我們通常所說(shuō)的5C。每一個(gè)市場(chǎng)營(yíng)銷的框架或者計(jì)劃，都要考慮到 5C 的原則。
很明顯R就是5C就是波特的五力模型
波特五力模型是邁克爾·波特（Michael Porter）于20世紀(jì)80年代初提出。它認(rèn)為行業(yè)中存在著決定競(jìng)爭(zhēng)規(guī)模和程度的五種力量，這五種力量綜合起來(lái)影響著產(chǎn)業(yè)的吸引力以及現(xiàn)有企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略決策。五種力量分別為同行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者的競(jìng)爭(zhēng)能力、潛在競(jìng)爭(zhēng)者進(jìn)入的能力、替代品的替代能力、供應(yīng)商的討價(jià)還價(jià)能力、購(gòu)買(mǎi)者的討價(jià)還價(jià)能力。
再接著看科特勒最近對(duì)市場(chǎng)營(yíng)銷的新定義——銷售是非常簡(jiǎn)單的，因?yàn)楫a(chǎn)品已經(jīng)存在了，你的工作只是找到客戶。而市場(chǎng)營(yíng)銷是更重要的，要去決定是不是要去生產(chǎn)這個(gè)產(chǎn)品，要生產(chǎn)怎樣的產(chǎn)品，擅長(zhǎng)什么，市場(chǎng)需要的是什么，是不是可以滿足市場(chǎng)的需求。
很明顯，RSTP就是品類戰(zhàn)略，但可以預(yù)見(jiàn)不會(huì)好用，喬布斯說(shuō)過(guò)從來(lái)不做顧客調(diào)研。新品類不是調(diào)研出來(lái)的，汽車出來(lái)之前，客戶要的是一匹更快的馬而不是汽車。（部落網(wǎng)是早期的社交網(wǎng)絡(luò)之一，與My Space同時(shí)成立，比臉書(shū)早一年。最初Tribe Networks看好網(wǎng)絡(luò)正在創(chuàng)造新的社交方式，這在大方向的把握上當(dāng)然是正確的，但是，它難以找到定義和發(fā)展這個(gè)空間的方法。Tribe Networks一直根據(jù)用戶的要求改善產(chǎn)品和體驗(yàn)——換句話說(shuō)，讓消費(fèi)者設(shè)計(jì)品類，這多半不是明智的做法。部落網(wǎng)在市場(chǎng)上的吸引力不大。最終，臉書(shū)定義并主宰了社交網(wǎng)絡(luò)品類，成為有史以來(lái)最偉大的品類王之一。Tribe Networks則消失在黑暗中——成為獨(dú)角獸摘錄）
產(chǎn)品創(chuàng)新的企業(yè)戰(zhàn)略，RSTP又是明顯不如里斯的品牌的來(lái)源與張?jiān)频钠奉悜?zhàn)略的。
再看看最后一種戰(zhàn)略方法。針對(duì)企業(yè)推出一個(gè)產(chǎn)品（并不是新品類，沒(méi)被廣泛認(rèn)知，提起品類想不到你，提起你也想不到一個(gè)詞一個(gè)屬性）該怎么定位？
科特勒明顯針對(duì)這種情況是沒(méi)有正確的作業(yè)方法的。
定位有，特老特提出的四步法完全勝任。
一、定位，就是使品牌實(shí)現(xiàn)區(qū)隔。
過(guò)去數(shù)十年間，美國(guó)商業(yè)發(fā)生的最大變化，要數(shù)各類商品的極度繁榮。
據(jù)統(tǒng)計(jì)，美國(guó)現(xiàn)有的商品高達(dá)1百萬(wàn)個(gè)庫(kù)存單位（SKU），平均每個(gè)超級(jí)市場(chǎng)有4萬(wàn)個(gè)。而一個(gè)家庭80%到85%的需求，只要150個(gè)庫(kù)存單位就可以滿足。也就是說(shuō)，每個(gè)商場(chǎng)里另外的39，850樣?xùn)|西，很有可能會(huì)被人們忽略。
今天的消費(fèi)者面臨太多選擇，經(jīng)營(yíng)者要么想辦法做到差異化定位，要么就要定一個(gè)很低很低的價(jià)錢(qián)，才能生存下去。其中關(guān)鍵之處，在于能否使品牌形成自己的區(qū)隔，在某一方面占據(jù)主導(dǎo)地位。
舉例來(lái)說(shuō)，我們?cè)鵀橐粋€(gè)銀行做定位戰(zhàn)略，發(fā)現(xiàn)他們的小宗經(jīng)營(yíng)貸款業(yè)務(wù)，是業(yè)界的領(lǐng)先者，大部分的貸款都用于新移民的美國(guó)創(chuàng)業(yè)，實(shí)現(xiàn)人們的美國(guó)成功之夢(mèng)。我們建議這家銀行的區(qū)隔概念是“美國(guó)夢(mèng)開(kāi)始的地方”，以建立起自己品牌的定位。
有趣的是，他們將這個(gè)概念交由一家廣告公司來(lái)執(zhí)行，最后變成了“我們仰賴你的夢(mèng)想”，完全看不出定位的影子。
為了防止這種情況發(fā)生，我確信企業(yè)一定要切實(shí)地理清自己的區(qū)隔，并按照這四個(gè)步驟來(lái)建立定位。
第一步：分析行業(yè)環(huán)境
你不能在真空中建立區(qū)隔，周圍的競(jìng)爭(zhēng)者們都有著各自的概念，你得切合行業(yè)環(huán)境才行。
首先，你得從市場(chǎng)上競(jìng)爭(zhēng)者叫出的聲音開(kāi)始，弄清他們可能存在于消費(fèi)者心智中的大概位置，以及他們的優(yōu)勢(shì)和弱點(diǎn)。我喜歡的一種調(diào)查模式，是就某個(gè)品類的基本屬性，讓消費(fèi)者從1到10給競(jìng)爭(zhēng)品牌們打分，這樣可以弄清不同品牌在人們心智中的位置，也就是建立區(qū)隔的行業(yè)環(huán)境。
同時(shí)考慮的，是市場(chǎng)上正在發(fā)生的情況，以判斷推出區(qū)隔概念的時(shí)機(jī)是否合適。
Nordstorm當(dāng)年提出“更佳服務(wù)”的區(qū)隔概念，時(shí)機(jī)就把握得很好，那時(shí)整個(gè)百貨業(yè)為節(jié)省成本，都忙于裁員和降低服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)。我們協(xié)助蓮花（Lotus）第一個(gè)推出網(wǎng)絡(luò)使用的“群組軟件（Groupware software）”Notes時(shí)，全美國(guó)的企業(yè)正在趕赴電腦聯(lián)網(wǎng)的熱潮（譯者注：此案例曾使瀕臨倒閉的蓮花公司起死回生，并賣(mài)出35億美元）。
就象是沖浪，太早或太遲，你都可能身葬大海。把握住最佳時(shí)機(jī)，你才有可能得到一個(gè)好的區(qū)隔。
第二步：尋找區(qū)隔概念
分析行業(yè)環(huán)境之后，你要尋找一個(gè)概念，使自己與競(jìng)爭(zhēng)者區(qū)別開(kāi)來(lái)。
想想一匹馬，它有種類可分，所以很快就可以得到區(qū)隔：賽馬、跳馬、牧馬、野馬，等等。而跑馬中，又可以從品種、表現(xiàn)、馬廄、馴馬員等方面去區(qū)分。
再來(lái)看看一座大學(xué)，它如何得到區(qū)隔的概念。美國(guó)有3600間大學(xué)，比世界上任何地方都要多，但他們?cè)诤芏喾矫娑己芟嗨?，尤其是愿意接受政府援助作為?jiǎng)學(xué)金和貸學(xué)金。位居底特律西90英里的休西岱洱學(xué)院（Hillsdale College），就此向保守的支持者們（conservative constituency）提出了一個(gè)區(qū)隔概念：拒絕政府資金，甚至包括聯(lián)邦背景的貸款。幾乎沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)者敢這樣做。
休西岱洱的口號(hào)是“我們脫離政府影響”，將學(xué)校定位為“保守思想的樂(lè)園（a mecca for conservative thought）”，使自己的區(qū)隔概念深入人心。正如一位集資者所說(shuō)，“我們把這個(gè)產(chǎn)品（學(xué)校）賣(mài)了出去?！?/p>
第三步：找到支持點(diǎn)
有了區(qū)隔概念，你還要找到支持點(diǎn)，讓它真實(shí)可信。
當(dāng)我建議IBM的區(qū)隔概念為“集成電腦”的時(shí)候（譯者注：曾經(jīng)負(fù)債累累的IBM，憑著為顧客提“集成電腦”服務(wù)而成功實(shí)施戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型），一切似乎顯得過(guò)于簡(jiǎn)單，那是因?yàn)镮BM的規(guī)模和多領(lǐng)域技術(shù)優(yōu)勢(shì)，是它天然的支持點(diǎn)。
任何一個(gè)區(qū)隔概念，都必須有據(jù)可依。比如一輛“寬輪距”的龐帝克（Pontiac），輪距就應(yīng)該比其他汽車更寬；英國(guó)航空（British Air）作為“世界上最受歡迎的航空公司”，乘客自然要比其他航空公司為多；可口可樂(lè)說(shuō)“正宗的可樂(lè)”，是因?yàn)樗褪强蓸?lè)的發(fā)明者；當(dāng)你聲稱“赫茲(Hertz)非尋常”時(shí)，你就得提供一些別人所沒(méi)有的服務(wù)。
區(qū)隔不是空中樓閣，消費(fèi)者需要你證明給他看，你必須能支撐起自己的概念。
第四步：傳播與應(yīng)用
并不是說(shuō)有了區(qū)隔概念，就可以等著顧客上門(mén)。最終，企業(yè)要靠傳播才能將概念植入消費(fèi)者心智，并在應(yīng)用中建立起自己的定位。
企業(yè)要在每一方面的傳播活動(dòng)——廣告、手冊(cè)、網(wǎng)站、銷售演示中，都盡力體現(xiàn)出區(qū)隔的概念。我們有一位快餐業(yè)客戶，他們的CEO甚至親自過(guò)問(wèn)圣誕節(jié)寄給特許經(jīng)營(yíng)商的賀卡，一定要在節(jié)日的問(wèn)候里，捎帶上自己“區(qū)隔”。
另一方面，一個(gè)真正的區(qū)隔概念，也應(yīng)該是真正的行動(dòng)指南。幾年前，我們把聯(lián)合澤西銀行（United Jersey Banks）定位為“快速行動(dòng)銀行”，他們很快就參透了這種精神，爭(zhēng)著比來(lái)自“大城市”的對(duì)手（戲稱 “昏睡國(guó)家銀行”）做得更快，大大地提高了貸款審批和解決投訴的速度，業(yè)務(wù)同步增長(zhǎng)。
美國(guó)企業(yè)到處充斥著“激勵(lì)員工”的廢話，但實(shí)際上，下屬并不需要你告訴他“怎樣發(fā)揮潛能”，他們只想知道一個(gè)問(wèn)題的答案——什么使我們的公司與眾不同？如果他對(duì)答案產(chǎn)生認(rèn)同，就會(huì)和公司一起奮步前進(jìn)。
當(dāng)你的區(qū)隔概念被別人接受，而且在企業(yè)的銷售、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、設(shè)備工程，以及任何大家可以著力的地方都得到貫徹，你才可以說(shuō)，你為品牌建立了定位。
最后，別忘了錢(qián)
值得強(qiáng)調(diào)的一句是，在建立定位的過(guò)程中，僅有一個(gè)好的區(qū)隔概念遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，你必須要有足夠的財(cái)力把概念植入消費(fèi)者心智。今日營(yíng)銷是一場(chǎng)在心智展開(kāi)的比賽，進(jìn)入心智需要有錢(qián)，保住江山需要的還是錢(qián)。
史蒂夫·喬布斯（Steve Jobs）和史蒂夫·沃茲尼克(Steve Wozniak)擁有了一個(gè)偉大的概念——個(gè)人電腦，但令蘋(píng)果電腦成功的，卻是麥克·馬庫(kù)拉（Mike Markkula）的9萬(wàn)1千美元。馬庫(kù)拉因此掌握了蘋(píng)果1/3股份，而本來(lái)他應(yīng)擁有超過(guò)一半。
為了保住品牌地位，寶潔和菲利浦·莫里斯每年要花掉20多億美元廣告費(fèi)用，通用汽車也高達(dá)15個(gè)億。
沒(méi)有錢(qián)支撐的概念一文不值。如果你碰巧窮得只有概念，做好準(zhǔn)備吧，為集資做出最大的讓步。
而在傳播方面，科特勒只觀察到了傳播工具的變化（我可以給大家一個(gè)例子， 假設(shè)我推出了一個(gè)新款的紅酒，我可以尋找一下到底誰(shuí)是影響紅酒選擇的有影響力的人，有 一些人是紅酒的專家，他也有非常龐大的紅酒的網(wǎng)絡(luò)，我就可以把我的紅酒作為一個(gè)禮品給 這樣一個(gè)影響者，如果他很喜歡它，當(dāng)然我的工作就做完了，我其實(shí)不需要廣告，也不需要 銷售人員，甚至都不需要給他錢(qián)，因?yàn)樗麑?duì)紅酒很滿意，也很愿意去談?wù)撨@個(gè)紅酒——科特勒）并沒(méi)有洞察傳播的本質(zhì)規(guī)律“順應(yīng)心智”
kol的背書(shū)與網(wǎng)紅直播賣(mài)貨并沒(méi)有改變傳播的本質(zhì)，比如消費(fèi)者迷信權(quán)威（kol 網(wǎng)紅）、從眾（買(mǎi)品牌就是一種從眾）
科特勒一直喜歡觀察整理市場(chǎng)營(yíng)銷的變化，總結(jié)表面的事件，而沒(méi)有洞察事件背后的原理，這可能跟身份有關(guān)系，學(xué)院派很難深刻洞察，因?yàn)闆](méi)有實(shí)戰(zhàn)對(duì)事件理解的就不夠深，這也導(dǎo)致科特勒的市場(chǎng)營(yíng)銷每隔幾年，就要更新一次，加入市場(chǎng)營(yíng)銷出現(xiàn)的新東西。
里斯的公關(guān)傳播、特老特的信任狀反而是在講更深層的傳播的精髓《廣告的沒(méi)落，公關(guān)的崛起》《與眾不同》
總結(jié)下來(lái)，如特勞特先生所說(shuō)，定位就是戰(zhàn)略。有了定位，企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中才有優(yōu)勢(shì)，才能生存和發(fā)展。
里斯.特老特的戰(zhàn)略定位有三種
1重新定位（針對(duì)上市多年，心智有認(rèn)知，但是企業(yè)沒(méi)有聚焦，沒(méi)有定位的公司）
2品類戰(zhàn)略（以行業(yè)消費(fèi)趨勢(shì)為主制定戰(zhàn)略）馬云、史玉柱、杜國(guó)楹都是這類戰(zhàn)略高手
3品牌競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略（針對(duì)第一種第二種之外的品牌，產(chǎn)品新上市沒(méi)有認(rèn)知或者上市多年沒(méi)有認(rèn)知，企業(yè)沒(méi)找出競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的品牌）
有時(shí)一個(gè)企業(yè)要分品類分品牌同時(shí)執(zhí)行三種戰(zhàn)略。比如最近輿論中的東阿阿膠就需要再開(kāi)發(fā)一個(gè)非阿膠新品類，獨(dú)立用新品牌運(yùn)作，用來(lái)風(fēng)控阿膠品類的衰落并抓住新的品類機(jī)會(huì)。
理解了企業(yè)面對(duì)的三種情況，就知道企業(yè)怎么選賽道（界定競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手），定位就是定戰(zhàn)略。
