如何透過產(chǎn)品的KPI指標(biāo)，客觀評價一款互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品的用戶價值、商業(yè)邏輯以及發(fā)展?jié)摿σ?guī)律。將我的一些思索記錄下來，供日后斟酌。
對產(chǎn)品的發(fā)展規(guī)律思考
VC/PE的一種流行說法：產(chǎn)品型公司值10億美金，平臺型公司值100億美金，生態(tài)型公司值1000億美金！
最近這10年的互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展，也是互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品迭代升級的10年。個人認(rèn)為，互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品也可以分成這三個階段：工具型產(chǎn)品、平臺型產(chǎn)品、生態(tài)型產(chǎn)品。目前大多數(shù)互聯(lián)網(wǎng)公司基本上還都分布在工具型產(chǎn)品上，少量分布在平臺型產(chǎn)品上，零零星星幾個公司可能會變成生態(tài)型產(chǎn)品。工具型產(chǎn)品有早期的qq、迅雷、暴風(fēng)影音、千千靜聽。平臺型產(chǎn)品包括美團(tuán)、滴滴、百度。目前慢慢開始踏足生態(tài)型產(chǎn)品的公司少之又少，我認(rèn)為國內(nèi)只有騰訊和阿里巴巴這兩家最有可能成為一家生態(tài)型企業(yè)，而國外有Google、蘋果、微軟、amazon、facebook(個人認(rèn)為facebook還沒有往生態(tài)型公司發(fā)力，但是其強大的用戶群和增長率就像一個巨大的黑洞，讓幾乎所有的公司都會主動和facebook建立連接，所以facebook生態(tài)的形成可能最自然)。美團(tuán)為了進(jìn)一步的向千億美金市值邁進(jìn)，其創(chuàng)始人王興也正在推進(jìn)其向生態(tài)型企業(yè)挺進(jìn)。但是生態(tài)型產(chǎn)品或者企業(yè)并不是那么容易，比如國內(nèi)的樂視，現(xiàn)在它的估值700億人民幣，從市值還有現(xiàn)在樂視遇到的資金問題，說明它離一家生態(tài)型企業(yè)還有很遠(yuǎn)的距離。
一個生態(tài)型企業(yè)往往有如下幾個特點:
- 一個生態(tài)一定要有持續(xù)的能源，就像地球生態(tài)的最大能源是太陽。落實到企業(yè)就是自身一定要持續(xù)的造血能力，企業(yè)持續(xù)的造血能力再投入更底層的基礎(chǔ)設(shè)施，生態(tài)中的參與者可以低成本享受到基礎(chǔ)設(shè)施帶來的便利。
- 一個生態(tài)一定要有適合其他物種生存的環(huán)境，就像地球除了太陽陽光外，還需要有其他適合生物生存的環(huán)境。落實到企業(yè)就是企業(yè)一定要開放包容，不能只管自己活的好，而不管其他企業(yè)的死活，這樣的企業(yè)永遠(yuǎn)都不可能成長為生態(tài)型企業(yè)。一個生態(tài)企業(yè)需要讓依附在它上面的其他企業(yè)活的更好，有足夠的生存空間。
- 一個有生命活力的生態(tài)一定是動態(tài)的，而且通過自我調(diào)整實現(xiàn)均衡和進(jìn)步，從而達(dá)到某一個目的(vision)。一個石頭可能也是一個生態(tài)，但是其作用在短時間內(nèi)會比河流小的多。生態(tài)中的參與者需要有辦法和其同類互相競爭，最后實現(xiàn)同類基因的自我演化和優(yōu)勝劣汰，與其他不同類基因的最大協(xié)同效用。
在產(chǎn)品的不同階段，公司戰(zhàn)略上往往會呈現(xiàn)一些規(guī)律：
- 一個工具型公司護(hù)城河比較淺，往往容易被顛覆，總在不斷轉(zhuǎn)型，尋求突破。就算用戶數(shù)量很大，如果不能向平臺型成功轉(zhuǎn)型，其生存空間并不會很大。比如現(xiàn)在的迅雷在pc時代是裝機必備，但是現(xiàn)在還有多少人會安裝迅雷。
- 一個平臺型產(chǎn)品一般都是面向C端的，將龐大的用戶需求聚集在平臺上。平臺型產(chǎn)品如何起步有很多的學(xué)問，曾鳴湖畔大學(xué)演講里提到了很多（頂層設(shè)計怎么做？首先，設(shè)計理念必須是點到點的網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)；其次，鼓勵點對點的直接互動；第三，角色不能定義的過清楚。這樣才能自我演化。平臺如何切入？核心客戶價值足夠強大；通過一個最小業(yè)務(wù)閉環(huán)驗證模式；設(shè)計信用體系通過vision將角色凝聚在一起）。平臺型產(chǎn)品一定會往生態(tài)型產(chǎn)品深化轉(zhuǎn)型，才能得到更加長遠(yuǎn)的發(fā)展。通常的做法就是通過平臺型產(chǎn)品商業(yè)化實現(xiàn)可自我持續(xù)造血能力后，開始建立基礎(chǔ)開放平臺（比如阿里的支付能力、阿里云計算能力、菜鳥物流能力都是對外開放的，京東的物流能力對外開發(fā)等），持續(xù)賦能平臺上的玩家自適應(yīng)進(jìn)化。
- 一個生態(tài)型企業(yè)往往是由很多平臺型工具組成的。各個平臺以及平臺上的玩家互相交橫，每個玩家在系統(tǒng)里面都可以快速自適應(yīng)進(jìn)化，形成錯綜復(fù)雜的生態(tài)網(wǎng)絡(luò)。因此生態(tài)型企業(yè)最后一定會變成一個龐大的托拉斯企業(yè)，托拉斯企業(yè)的護(hù)城河很深，內(nèi)部發(fā)生的化學(xué)發(fā)應(yīng)可以一生二、二生三，三生萬物的發(fā)展。
現(xiàn)實是能夠做到平臺型產(chǎn)品就已經(jīng)很不易了，是否能夠演化為一個生態(tài)需要足夠的陽光不斷的續(xù)命，基礎(chǔ)設(shè)施下沉，把創(chuàng)新和業(yè)務(wù)發(fā)展留給平臺的參與者，自我演化出生態(tài)來。
對于一個平臺型產(chǎn)品，美團(tuán)王興總結(jié)的“三低三高”值得借鑒：客戶為中心，客戶要高品質(zhì)低價格；平臺運營通過科技手段實現(xiàn)低成本、高效率；效益上追求高科技、低毛利。平臺通過把大規(guī)模的毛利聚集起來，形成強大的商業(yè)模式。
對產(chǎn)品的價值思考
如何評價一個產(chǎn)品是否有前景和價值呢？最近百度前副總裁、滴滴出行產(chǎn)品負(fù)責(zé)人俞軍的總結(jié)做的不錯：
- 產(chǎn)品價值=(新體驗-舊體驗)-換用成本
- 用戶即需求，用戶是自然人的某一類需求，用戶不是自然人，會隨著內(nèi)外部場景變化而發(fā)生變化
第二條是針對產(chǎn)品的定位而言，這個邏輯對產(chǎn)品定位下了新的定義，定位的目標(biāo)不是自然人，而是自然人在某種場合下的需求。比如現(xiàn)在北京大街小巷的單車，并不是原來這么多人是單車愛好者，而是因為有很多人不愿意走最后1公里。而第一條給出了一個可以量化定性分析的框架。
對于創(chuàng)業(yè)公司的產(chǎn)品來說，產(chǎn)品處于進(jìn)攻方，那么產(chǎn)品就需要提供一個具有正向產(chǎn)品價值的新體驗。而對于已經(jīng)占領(lǐng)了用戶需求的公司來說，產(chǎn)品處于防守方，那么產(chǎn)品就需要改進(jìn)舊體驗，努力使進(jìn)攻方的產(chǎn)品價值小于零，就可以成功的守住自己的城池。后面會拿一些例子來分析例證。
進(jìn)攻方產(chǎn)品
以摩拜單車為例分析：
- 對用戶而言，下地鐵之后，是選擇走路，還是選擇騎行？產(chǎn)品價值=(騎行體驗-走路體驗)-(找車的時間消耗+騎行金錢成本)。
(騎行體驗-走路體驗)在秋高氣爽天氣的時候很顯然是大于0的。但是，如果是冬天氣溫很低的時候，(騎行體驗-走路體驗)可能會為負(fù)值，這個時候就需要想辦法提供可替代的高階選擇滿足這類需求。(找車的時間消耗+騎行金錢成本)這個成本必須足夠小，保證最后總體的用戶價值為正數(shù)。通過提供足夠的供給，在區(qū)域形成聚集效應(yīng)，在哪里都可以找到車，從而減少找車的時間消耗。而騎行金錢成本是定價策略。根據(jù)用戶價值和用戶需求這套理論看起來，摩拜單車是存在正向用戶價值空間的。
經(jīng)過這些思考后，摩拜單車的戰(zhàn)術(shù)一下子就很清晰了，比如針對冬天的問題，可以提供價格更高的電動車，配備擋風(fēng)設(shè)備。另外可以通過賦予青春時尚健康環(huán)保等元素來提升產(chǎn)品逼格，最終目的是提高用戶的自我文化認(rèn)同和歸屬感，提高用戶的自豪感和用戶粘性。
但是所有的策略都需要有一個試驗環(huán)境，而這個試驗環(huán)境就是先找一個“最小業(yè)務(wù)閉環(huán)”，在這個“最小業(yè)務(wù)閉環(huán)”上使用最小的經(jīng)濟(jì)代價不斷試錯，積累出一套可以復(fù)制的可行性規(guī)?；桨负笤龠M(jìn)行全國推廣。摩拜單車具有區(qū)域效應(yīng)，“最小可行閉環(huán)”可以是北京市朝陽區(qū)，甚至更小，中關(guān)村就可以。
防守方產(chǎn)品
通常一家公司會既處于進(jìn)攻方，又處于防守方。初創(chuàng)公司更是如此，當(dāng)年的百團(tuán)大戰(zhàn)，去年的P2P大戰(zhàn)，當(dāng)這一切塵埃落定的時候，產(chǎn)品才會處于明顯的防守位置。這里先只分析幾個防守的例子。
防守方具有換用成本優(yōu)勢，因此只要保證自己的體驗不比對方差就可以獲得勝利。
以淘寶的來往為例
- 來往的目標(biāo)是微信，但是來往卻“用戶需求+場景”這個最基本的定位也沒有找到，所以現(xiàn)在也沒有人會想起在什么場景下應(yīng)該打開來往看看。所以微信根本不需要做防守，因為來往的進(jìn)攻很失敗。
以淘寶的導(dǎo)購產(chǎn)品為例：
淘寶的商品是最多最全的，沒有任何一家公司可以做到這一點。但是商品太多了之后也會出現(xiàn)問題，用戶在淘寶找心儀商品的時間成本非常高，而這會滋生導(dǎo)購員幫忙挑貨的需求，比如現(xiàn)在的網(wǎng)紅、領(lǐng)域達(dá)人、意見領(lǐng)袖幫忙掃貨。早期的美麗說、蘑菇街就是基于這樣的“需求定位”做出來的，唯品會和京東是B2C模式，暫且不論。
- 產(chǎn)品價值=(在美麗說達(dá)人給你挑貨的體驗-在淘寶找商品的體驗)-(從淘寶切換到美麗說的成本)
阿里巴巴的基礎(chǔ)設(shè)施下沉后，因為支付工具和成交都還是阿里的，所以(從淘寶切換到美麗說的成本)基本上只有習(xí)慣成本和信任成本，這個值不會很大。但是(在美麗說達(dá)人給你挑貨的體驗-在淘寶找商品的體驗)這個值對于一部分有導(dǎo)購員需求的人來說，可能就會比較大了。而淘寶通過過去幾年的各種導(dǎo)購產(chǎn)品發(fā)展，再加上個性化算法的全面應(yīng)用，大大的提升導(dǎo)購產(chǎn)品的用戶效率，這項值(在美麗說達(dá)人給你挑貨的體驗-在淘寶找商品的體驗)成了負(fù)數(shù)。那么美麗說的產(chǎn)品價值就不復(fù)存在了，用戶就會留在淘寶，而不會去其他的導(dǎo)購類產(chǎn)品里面浪費時間了。
結(jié)語
商業(yè)就是不斷的攻防戰(zhàn)，護(hù)城河淺的公司一不小心就會被干死，而護(hù)城河深的公司也可能會被降維攻擊。這也是互聯(lián)網(wǎng)的迷人之處，給年輕人留下了拼搏的空間。
