文│奇點(diǎn) ?[原創(chuàng)]?
——接上文
第二部分：德魯克式管理理論
德魯克式管理理論——德魯克1358
德魯克簡介：
彼得·德魯克，社會生態(tài)學(xué)家、管理學(xué)大師、管理學(xué)之父、知識工作者，1909年生于奧地利（當(dāng)時(shí)的奧匈帝國）首都維也納；于2005年11月11日與世長辭。18歲在德國漢堡的貿(mào)易公司見習(xí)→為躲避納粹統(tǒng)治遷居英國→1937年移居美國。
自然生態(tài)學(xué)家——研究生物環(huán)境；社會生態(tài)學(xué)家——研究人類環(huán)境。
德魯克首創(chuàng)“分權(quán)”“事業(yè)理論”“目標(biāo)管理”“私有化”等概念。
1954年出版《管理的實(shí)踐》，此書為世界上第一本綜合探討管理的書籍。是“管理”的入門書。
1964年出版《成果管理》，是世界上第一本探討企業(yè)戰(zhàn)略理論的書籍。
1973年出版《管理：使命、責(zé)任、實(shí)務(wù)》，為德魯克管理理論的巔峰之作。系統(tǒng)地論述了全方位管理實(shí)踐的入門書。
管理的本質(zhì)：管理是一種實(shí)踐，其本質(zhì)不在于知，而在于行；其驗(yàn)證不在于邏輯，而在于成果，其唯一權(quán)威就是成就。
管理學(xué)的真諦：任務(wù)（管理任務(wù)）→責(zé)任（承擔(dān)責(zé)任）→實(shí)踐（勇于實(shí)踐）
一、管理的知識——德魯克1358
1—管理一定義；
3—管理三任務(wù)；
5—管理五要素；
8—管理八目標(biāo)。
（一）1—一個(gè)定義：
管理定義：形成一個(gè)組織后，為了展現(xiàn)組織的成果而采取的技巧、技能、機(jī)制，即所謂的“管理”。為了達(dá)到“創(chuàng)造顧客”這個(gè)目的所采取的技巧、技能與機(jī)制。
定義分解：
組織： 是一種社會機(jī)構(gòu)，組織的存在是為了滿足社會、社區(qū)或個(gè)人的需求。
管理： 管理的存在是為了達(dá)成組織的目的，即為了滿足社會、社區(qū)或個(gè)人的需求。
補(bǔ)充：使命、遠(yuǎn)景和價(jià)值觀之間的聯(lián)系可以歸納為：使命是一切的根本；遠(yuǎn)景把使命轉(zhuǎn)變?yōu)檎嬲挥幸饬x的預(yù)期結(jié)果；價(jià)值觀是以什么樣的方式和行動去實(shí)現(xiàn)真正富有意義的預(yù)期結(jié)果。
界定企業(yè)的使命，并激勵(lì)和組織人力資源去實(shí)現(xiàn)這個(gè)使命。界定使命是企業(yè)家的任務(wù)，而激勵(lì)與組織人力資源是領(lǐng)導(dǎo)力的范疇，二者的結(jié)合就是管理。
（二）3—三個(gè)任務(wù)：
1.認(rèn)識組織的特定目的和使命；
一個(gè)組織的存在，是為了特定的目的、使命以及特定的社會功能。對企業(yè)而言，這就是經(jīng)濟(jì)績效。
對于組織而言，認(rèn)識組織的特有目的與使命是首要的任務(wù)。
如果管理未能創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)成果，管理就是失敗的。
如果管理層不能以顧客愿意支付的價(jià)格提供顧客需要的商品和服務(wù)，管理就是失敗的。
如果管理層未能用交付于他的經(jīng)濟(jì)資源提高或至少保持其生產(chǎn)財(cái)富的能力，管理也是失敗的。
2.使工作有成效員工有成就感；
企業(yè)只有一個(gè)真正的資源：人。
只有使人力資源具有生產(chǎn)力，企業(yè)才能運(yùn)作。
今天的組織已經(jīng)逐漸變?yōu)閭€(gè)人賴以謀生、取得社會地位、獲得個(gè)人成就與滿足的工具。
因此，使員工有成就感不僅重要，也是一種衡量組織績效的尺度。
3.處理社會影響承擔(dān)社會責(zé)任。
補(bǔ)充：企業(yè)＜組織＜社會。
企業(yè)也是一種組織，并且以一種社會機(jī)構(gòu)的立場存在，創(chuàng)造顧客正是企業(yè)存在的唯一目的。
企業(yè)的唯一目標(biāo)：創(chuàng)造顧客
企業(yè)的兩項(xiàng)職能：創(chuàng)新和營銷
創(chuàng)新：創(chuàng)造出讓顧客感到新鮮與滿足的產(chǎn)品或服務(wù)的一種職能；
營銷：探尋顧客的需求，并提供相應(yīng)產(chǎn)品或服務(wù)的一種職能。
（三）5—五個(gè)要素：
1.設(shè)定目標(biāo)
2.組織管理
3.激勵(lì)溝通
4.評估績效
5.培養(yǎng)人才
（四）8—八個(gè)目標(biāo)：
1.營銷的目標(biāo)
2.創(chuàng)新的目標(biāo)
3.人財(cái)物目標(biāo)
4.管理者績效
5.員工的績效
6.生產(chǎn)率目標(biāo)
7.社責(zé)的目標(biāo)
8.利潤的目標(biāo)
二、管理的實(shí)踐
（一）工作與技能
1.管理者任務(wù)
任務(wù)一：打造一個(gè)產(chǎn)出高于投入資源總和的生產(chǎn)體制。任務(wù)二：在每一項(xiàng)決定和行動中協(xié)調(diào)現(xiàn)階段與未來的要求。
管理的執(zhí)行任務(wù)：計(jì)劃/組織工作/激勵(lì)與溝通/培養(yǎng)人才/評估與衡量
2.管理者技能
技能一：決策的技能
技能二：溝通的技能
技能三：核查的技能
（二）結(jié)構(gòu)與設(shè)計(jì)
1.組織的規(guī)格
癥狀一：組織層級過多
癥狀二：問題重復(fù)發(fā)生
癥狀三：精力放次要上
癥狀四：依賴助理協(xié)調(diào)
癥狀五：太多無用會議
癥狀六：經(jīng)常變革組織
癥狀七：關(guān)注人的好惡
2.組織六結(jié)構(gòu)
結(jié)構(gòu)一：職能型組織——所有縱向的組織：按技能、階段對工作分類并組織
結(jié)構(gòu)二：團(tuán)隊(duì)型組織——（項(xiàng)目制——針對個(gè)人）任務(wù)小組或項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)模式
結(jié)構(gòu)三：分權(quán)型組織——（事業(yè)部制）各個(gè)業(yè)務(wù)單位自我管理，獨(dú)立經(jīng)營
結(jié)構(gòu)四：模擬分權(quán)組織——（阿米巴組織）將原本無法分割的業(yè)務(wù)用類似分權(quán)制的方式處理，這個(gè)是最后的選擇
結(jié)構(gòu)五：系統(tǒng)型組織——（混合模式——針對組織）一種能根據(jù)需要采用所有組織設(shè)計(jì)原則的組織形態(tài)
結(jié)構(gòu)六：責(zé)任型組織——（扁平化組織/指揮家模式）由領(lǐng)導(dǎo)者整合一群有卓越專業(yè)知識的成員的組織形態(tài)
（三）高管與戰(zhàn)略
1.高管的角色
2.高管的戰(zhàn)略
第三部分：管理學(xué)二十大工具
一、戰(zhàn)略管理工具
1.戰(zhàn)略管理——PEST分析
PEST分析是常用的宏觀環(huán)境的分析工具，在分析一個(gè)企業(yè)集團(tuán)所處的背景的時(shí)候，通常是通過這四個(gè)因素來進(jìn)行分析企業(yè)集團(tuán)所面臨的狀況。
2.戰(zhàn)略管理——五力分析
波特五力競爭模型是最流行的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)分析工具，可有效地分析客戶當(dāng)下的產(chǎn)業(yè)競爭環(huán)境，進(jìn)而幫助選擇成本領(lǐng)先、聚焦、差異化三大戰(zhàn)略對策。
3.戰(zhàn)略管理——利益相關(guān)者分析
利益相關(guān)者分析（Stakeholder Analysis）用于分析與客戶利益相關(guān)的所有個(gè)人（和組織），幫助客戶在戰(zhàn)略制定時(shí)分清重大利益相關(guān)者對于戰(zhàn)略的影響。
4.戰(zhàn)略管理——價(jià)值鏈分析
價(jià)值鏈法把企業(yè)活動分為基本和支持性活動，企業(yè)并不是每個(gè)環(huán)節(jié)都創(chuàng)造價(jià)值，要保持競爭優(yōu)勢實(shí)際上就是在價(jià)值鏈某些特定環(huán)節(jié)具備戰(zhàn)略優(yōu)勢。
5.戰(zhàn)略管理——雷達(dá)圖
可以根據(jù)實(shí)際情況建立不同的指標(biāo)線，用以分析企業(yè)的具體財(cái)務(wù)情況。一般情況是確定三個(gè)同心圓：中心小圓代表行業(yè)平均值的半數(shù)或最小值；中間圓代表行業(yè)平均水平，稱為標(biāo)準(zhǔn)線；最大圓代表行業(yè)先進(jìn)水平或平均水平的1.5倍。按圓的360度分別設(shè)置指標(biāo)區(qū)、指標(biāo)線和比例尺，并標(biāo)出企業(yè)當(dāng)期指標(biāo)點(diǎn)，然后將這些點(diǎn)連接起來。
6.戰(zhàn)略管理——SPACE矩陣
又稱戰(zhàn)略地位與行動評價(jià)矩陣，主要分析企業(yè)外部環(huán)境及企業(yè)應(yīng)該采用的戰(zhàn)略組合。四個(gè)象限表示進(jìn)取、保守、防御和競爭四種戰(zhàn)略模式。
7.戰(zhàn)略管理——3C戰(zhàn)略分析
大前研一提出在制定任何經(jīng)營戰(zhàn)略時(shí)，只有將公司、顧客與競爭者三個(gè)關(guān)鍵因素整合在同一個(gè)戰(zhàn)略內(nèi)，可持續(xù)的競爭優(yōu)勢才有存在的可能。
8.戰(zhàn)略管理——SWOT分析
SWOT分析中優(yōu)勢和劣勢著眼于企業(yè)自身的實(shí)力與競爭對手比較，機(jī)會和威脅分析關(guān)注在外部環(huán)境變化及對企業(yè)的可能影響上。
9.戰(zhàn)略管理——波士頓（BCG）矩陣
又稱市場增長率-相對市場份額矩陣，是基于波士頓經(jīng)驗(yàn)曲線的結(jié)論“每當(dāng)積累的經(jīng)驗(yàn)翻一番，增值成本就會下降大約20%到30%?！背闪?。
二、生產(chǎn)管理工具
10.生產(chǎn)管理——5S現(xiàn)場管理法
源于日本，是指在生產(chǎn)現(xiàn)場中對人員、機(jī)器、材料、方法等生產(chǎn)要素進(jìn)行有效的管理，這是日本企業(yè)獨(dú)特的一種管理辦法。又被稱為“五常法則”。
11.生產(chǎn)管理——6S現(xiàn)場管理法
海爾在加強(qiáng)生產(chǎn)現(xiàn)場管理方面獨(dú)創(chuàng)的一種方法。由日本的5S發(fā)展而來，海爾在5S的基礎(chǔ)上加了一個(gè)S即安全(Safe)，形成了獨(dú)特“6S大腳印”。
12.生產(chǎn)管理——7SEA法
在海爾6S基礎(chǔ)上增加了節(jié)約（Save）、環(huán)保（Environmental protection）和活動（Activity）的英文開頭字母構(gòu)成的。
三、企業(yè)管理工具
13.企業(yè)管理——OEC管理（日清管理法）
海爾集團(tuán)于1989年創(chuàng)造的企業(yè)管理法。日事日畢，日清日高。即：每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高。用海爾的話講“總帳不漏項(xiàng)、事事有人管、人人都管事、管事憑效果、管人憑考核”。
14.企業(yè)管理——Smart目標(biāo)管理
把要解決的問題歸結(jié)為一個(gè)待解決的目標(biāo)時(shí)，利用德魯克提出的Smart目標(biāo)規(guī)劃法可以讓目標(biāo)清晰明確，易于理解和執(zhí)行。
15.時(shí)間管理：四象限法
時(shí)間“四象限”法是美國的管理學(xué)家科維提出的一個(gè)時(shí)間管理的理論，把工作按照重要和緊急兩個(gè)不同的程度進(jìn)行了劃分，基本上可以分為四個(gè)“象限”：既緊急又重要(如客戶投訴、即將到期的任務(wù)、財(cái)務(wù)危機(jī)等)、重要但不緊急(如建立人際關(guān)系、人員培訓(xùn)、制訂防范措施等)、緊急但不重要(如電話鈴聲、不速之客、部門會議等)、既不緊急也不重要(如上網(wǎng)、閑談、郵件、寫博客等)。
按處理順序劃分：先是既緊急又重要的，接著是重要但不緊急的，再到緊急但不重要的，最后才是既不緊急也不重要的。“四象限”法的關(guān)鍵在于第二和第三類的順序問題，必須非常小心區(qū)分。另外，也要注意劃分好第一和第三類事，都是緊急的，分別就在于前者能帶來價(jià)值，實(shí)現(xiàn)某種重要目標(biāo)，而后者不能。
16.時(shí)間管理——ABC控制法
ABC控制法是根據(jù)事務(wù)在工作中的重要和緊迫程序，按照最重要、重要和不重要三種情況，分成A、B、C三類，有區(qū)別地管理時(shí)間的一種分析方法。
17.計(jì)劃管理——“PDCA工作循環(huán)“實(shí)施計(jì)劃（戴明環(huán)）
PDCA循環(huán)是美國質(zhì)量管理專家休哈特博士首先提出的，由戴明采納、宣傳，獲得普及，所以又稱戴明環(huán)。全面質(zhì)量管理的思想基礎(chǔ)和方法依據(jù)就是PDCA循環(huán)。PDCA循環(huán)的含義是將質(zhì)量管理分為四個(gè)階段，即計(jì)劃（plan）、執(zhí)行（do）、檢查（check）、處理（action）。在質(zhì)量管理活動中，要求把各項(xiàng)工作按照作出計(jì)劃、計(jì)劃實(shí)施、檢查實(shí)施效果，然后將成功的納入標(biāo)準(zhǔn)，不成功的留待下一循環(huán)去解決的工作方法，這是質(zhì)量管理的基本方法，也是企業(yè)管理各項(xiàng)工作的一般規(guī)律。
18.問題分析——5個(gè)為什么
“為什么-為什么”法是一種診斷性技術(shù)，它通過不斷提問為什么前一個(gè)事件會發(fā)生，直到找到問題的根源或直到一個(gè)新的故障模式被發(fā)現(xiàn)時(shí)才停止提問。
19.問題分析——魚骨圖
魚骨圖（又名因果圖、石川圖），指的是一種發(fā)現(xiàn)問題“根本原因”的分析方法，現(xiàn)代工商管理教育將其劃分為問題型、原因型及對策型魚骨圖等幾類。
魚骨圖由日本管理大師石川馨先生所發(fā)明，故又名石川圖。魚骨圖是一種發(fā)現(xiàn)問題“根本原因”的方法，它也可以稱之為 “因果圖”。
20.問題分析——問題樹
邏輯樹，又稱問題樹、演繹樹。是一種以樹形結(jié)構(gòu)系統(tǒng)地分析存在的問題及其相互關(guān)系的方法。
邏輯樹是將問題的所有子問題分層羅列，從最高層開始，并逐步向下擴(kuò)展。
把一個(gè)已知問題當(dāng)成樹干，然后開始考慮這個(gè)問題和哪些相關(guān)問題或者子任務(wù)有關(guān)。每想到一點(diǎn)，就給這個(gè)問題（也就是樹干）加一個(gè)“樹枝”，并標(biāo)明這個(gè)“樹枝”代表什么問題。一個(gè)大的“樹枝”上還可以有小的“樹枝”，如此類推，找出問題的所有相關(guān)聯(lián)項(xiàng)目。
（1）層層展開想問題——“為什么”
（2）集思廣益想方案——“怎么做”
第四部分：管理學(xué)界十大法則
一、海豚法則
科學(xué)家對海豚的評價(jià)是富于智慧、和藹可親，是天生優(yōu)秀的激勵(lì)者、卓越的社交者與溝通者，這正是企業(yè)新管理模式中最需要的品質(zhì)。
在現(xiàn)代企業(yè)管理中，應(yīng)運(yùn)用“海豚”法則,堅(jiān)定信念,追求公平。管理者要胸懷寬廣，樂于接受批評；要強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)精神，并給予下屬更多的權(quán)力與責(zé)任。
二、魚缸法則
魚缸是玻璃做的,透明度很高，不論從哪個(gè)角度觀察，里面的情況都一清二礎(chǔ)。“魚缸”法則運(yùn)用到管理中，就是要求管理者必須增加各項(xiàng)工作的透明度，力求做到公開、公平、公正。只要各項(xiàng)工作有了透明度，管理者的行為就會置于全體下屬的監(jiān)督之下，就會有效地防止領(lǐng)導(dǎo)者濫用權(quán)力，從而強(qiáng)化管理者的自我約束機(jī)制。
三、刺猬法則
兩只困倦的刺猬，由于寒冷而擁在一起。因?yàn)楦髯缘纳砩隙奸L著刺，于是它們離開了一段距離。但又冷得受不了，于是再湊到一起。幾經(jīng)折騰，兩只刺猬終于找到了一個(gè)合適的距離：既能互相獲得對方的溫暖，而又不至于被扎?！按题狈▌t就是人際交往中的“心理距離效應(yīng)”。
管理者要搞好工作,應(yīng)該與下屬保持親密關(guān)系， 這樣就可以獲得下屬的尊重；同時(shí)，又要與下屬保持適當(dāng)?shù)男睦砭嚯x，避免在工作中喪失原則。
四、木桶法則
“木桶”法則認(rèn)為：一只由許多塊木板箍成的沿口不齊的木桶，它盛水的多少，不取決于木桶上那塊最長的木板，而取決于木桶上最短的那塊木板。要想使木桶多盛水——提高木桶的整體效應(yīng)，不應(yīng)去增加最長的那塊木板的高度，而應(yīng)下功夫補(bǔ)齊木桶上最短的那塊木板。
“木桶”法則告訴管理者：在管理過程中，要下功夫狠抓單位的薄弱環(huán)節(jié)；否則，單位的整體工作就會受到影響。人們常說“取長補(bǔ)短”，即取長的目的是為了補(bǔ)短，只取長而不補(bǔ)短，就很難提高工作的整體效應(yīng)。
五、抽屜法則
在現(xiàn)代企業(yè)管理中，它也叫“職務(wù)分析”。當(dāng)今一些發(fā)達(dá)國家的企業(yè)對此非常重視，不同程度地建立了職位分類制度。
“抽屜”法則是一種通俗形象的管理術(shù)語，它形容在每個(gè)管理人員辦公桌的抽屜里，都有一個(gè)明確的職務(wù)工作規(guī)則。在管理工作中，既不能有職無權(quán)，也不能有責(zé)無權(quán)，更不能有權(quán)無責(zé),而必須職、責(zé)、權(quán)、利相互結(jié)合。
六、鯰魚法則
挪威一家遠(yuǎn)洋捕撈公司為了保持沙丁魚在運(yùn)輸途中的鮮活，在每一個(gè)水槽里放入數(shù)條鯰魚。原本懶洋洋的沙丁魚立即迅速地游動起來，避免被鯰魚擄掠。這樣，整個(gè)魚槽被搞“活”了，沙丁魚到港后仍然十分鮮活?！蚌T魚”法則的啟示是：在組織體制中應(yīng)當(dāng)引入競爭機(jī)制，變壓力為動力，使之永遠(yuǎn)充滿活力。
七、熱爐法則
每個(gè)單位都有自己的規(guī)章制度，單位中的任何人觸犯了都要受到懲罰?！盁釥t”法則形象地闡述了懲處原則：
1.警告性原則：熱爐火紅，不用手去摸也知道爐子是熱的，是會灼傷人的——警告性原則。
2.嚴(yán)肅性原則：管理者要經(jīng)常對下屬進(jìn)行規(guī)章制度教育，以警告或勸誡其不要觸犯規(guī)章制度，否則會受到懲處。每當(dāng)你碰到熱爐，肯定會被灼傷——嚴(yán)肅性原則。
3.即時(shí)性原則：也就是說只要觸犯單位的規(guī)章制度，就一定會受到懲處,說到就一定要做到。當(dāng)你碰到熱爐時(shí)，立即就被灼傷——即時(shí)性原則。
4.公平性原則：懲處必須在錯(cuò)誤行為發(fā)生后立即進(jìn)行，決不拖泥帶水，決不能有時(shí)間差。只有這樣，才能達(dá)到及時(shí)改正錯(cuò)誤行為的目的。不管誰碰到熱爐，都會被灼傷——公平性原則。
八、馬蠅法則
再懶惰的馬只要身上有馬蠅叮咬，它也會精神抖擻，飛快奔跑。也就是說，要想讓馬跑得快，必須給它足夠的刺激。實(shí)踐證明，適時(shí)恰當(dāng)?shù)募?lì)好似一臺永動機(jī)。管理者要善于運(yùn)用自己的智慧，把那些很難管理而又十分關(guān)鍵的人團(tuán)結(jié)在一起，充分發(fā)揮他們的作用，從而為組織創(chuàng)造出更高的績效。
九、和攏法則
“和攏”是希臘語“整體”和“個(gè)體合成”的詞，表示管理必須強(qiáng)調(diào)個(gè)人和整體的配合，創(chuàng)造整體和個(gè)體的高度和諧性。其具體特點(diǎn)是：
1.自我組織。管理者放手讓下屬做決策,自己管理自己。
2.相輔相成。每個(gè)人的生活經(jīng)歷、學(xué)識水平各不相同，會產(chǎn)生不同的看法和做法。管理者的職責(zé)之一，就是要促使不同的看法、做法相互補(bǔ)充交流。
3.個(gè)體分散與整體協(xié)調(diào)。在一個(gè)組織中，小組、個(gè)人都是整體中的個(gè)體。個(gè)體都有分散性、獨(dú)創(chuàng)性，應(yīng)當(dāng)通過協(xié)調(diào)構(gòu)建整體的形象。
4.韻律性。管理者應(yīng)促使整個(gè)組織與個(gè)人之間達(dá)成一種融洽和諧、充滿活力的氣氛，充分激發(fā)人們的內(nèi)趨力和自豪感。
十、南風(fēng)法則 ?
南風(fēng)法則也稱為“溫暖”法則，源于法國作家拉封丹的一則寓言。北風(fēng)和南風(fēng)打賭，看誰能把行人身上的大衣脫掉。北風(fēng)先來一個(gè)冷風(fēng)凜冽、寒冷刺骨，結(jié)果行人反而把大衣裹得緊緊的。南風(fēng)徐徐吹動，頓時(shí)風(fēng)和日麗，行人感覺溫暖如春，始而解開紐扣，繼而脫掉大衣。于是，南風(fēng)獲得了勝利。這則寓言形象地說明了一個(gè)道理：溫暖勝于嚴(yán)寒。管理者運(yùn)用“南風(fēng)”法則，就是要尊重和關(guān)心下屬，少點(diǎn)官僚氣，多點(diǎn)人情味。這樣一來，下屬就能真正感覺到管理者給予的溫暖，就能去掉思想包袱，充分發(fā)揮工作的積極性。
第五部分：管理學(xué)界十大定律
一、手表定律
手表定律是指一個(gè)人有一只表時(shí)，可以知道現(xiàn)在是幾點(diǎn)鐘，而當(dāng)他同時(shí)擁有兩只時(shí)卻無法確定。兩只表并不能告訴一個(gè)人更準(zhǔn)確的時(shí)間，反而會使看表的人失去對準(zhǔn)確時(shí)間的信心。手表定律在企業(yè)管理方面給我們一種非常直觀的啟發(fā)，就是對同一個(gè)人或同一個(gè)組織不能同時(shí)采用兩種不同的方法，不能同時(shí)設(shè)置兩個(gè)不同的目標(biāo)，甚至每一個(gè)人不能由兩個(gè)人來同時(shí)指揮，否則將使這個(gè)企業(yè)或者個(gè)人無所適從。這就是著名的“手表定律”：只有一只手表，可以知道時(shí)間；擁有兩只或更多的表，卻無法確定幾點(diǎn)。更多鐘表并不能告訴人們更準(zhǔn)確的時(shí)間，反而會讓看表的人失去對準(zhǔn)確時(shí)間的信心。
二、破窗理論
一個(gè)房子如果窗戶破了，沒有人去修補(bǔ)，隔不久，其它的窗戶也會莫名其妙地被人打破；一面墻，如果出現(xiàn)一些涂鴉沒有被清洗掉，很快的，墻上就布滿了亂七八糟、不堪入目的東西；一個(gè)很干凈的地方，人們不好意思丟垃圾，但是一旦地上有垃圾出現(xiàn)之后，人就會毫不猶疑地拋，絲毫不覺羞愧。
三、二八定律
19世紀(jì)末20世紀(jì)初意大利的經(jīng)濟(jì)學(xué)家巴萊多認(rèn)為，在任何一組東西中，最重要的只占其中一小部分，約20%，其余80%盡管是多數(shù)，卻是次要的。社會約80%的財(cái)富集中在20%的人手里，而80%的人只擁有20%的社會財(cái)富。這種統(tǒng)計(jì)的不平衡性在社會、經(jīng)濟(jì)及生活中無處不在，這就是二八法則。二八法則告訴我們，不要平均地分析、處理和看待問題，企業(yè)經(jīng)營和管理中要抓住關(guān)鍵的少數(shù)；要找出那些能給企業(yè)帶來80%利潤、總量卻僅占20%的關(guān)鍵客戶，加強(qiáng)服務(wù)，達(dá)到事半功倍的效果；企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人要對工作認(rèn)真分類分析，要把主要精力花在解決主要問題、抓主要項(xiàng)目上。
四、酒與污水定律
是指把一匙酒倒進(jìn)一桶污水，得到的是一桶污水；如果把一匙污水倒進(jìn)一桶酒，得到的還是一桶污水。在任何組織里，幾乎都存在幾個(gè)難弄的人物，他們存在的目的似乎就是為了把事情搞糟。最糟糕的是，他們像果箱里的爛蘋果，如果不及時(shí)處理，它會迅速傳染，把果箱里其他蘋果也弄爛。爛蘋果的可怕之處，在于它那驚人的破壞力。一個(gè)正直能干的人進(jìn)入一個(gè)混亂的部門可能會被吞沒，而一個(gè)無德無才者能很快將一個(gè)高效的部門變成一盤散沙。組織系統(tǒng)往往是脆弱的，是建立在相互理解、妥協(xié)和容忍的基礎(chǔ)上的，很容易被侵害、被毒化。破壞者能力非凡的另一個(gè)重要原因在于，破壞總比建設(shè)容易。一個(gè)能工巧匠花費(fèi)時(shí)日精心制作的陶瓷器，一頭驢子一秒鐘就能毀壞掉。如果一個(gè)組織里有這樣的一頭驢子，即使擁有再多的能工巧匠，也不會有多少像樣的工作成果。如果你的組織里有這樣的一頭驢子，你應(yīng)該馬上把它清除掉，如果你無力這樣做，就應(yīng)該把它拴起來。
五、華盛頓合作規(guī)律
是指一個(gè)人敷衍了事，兩個(gè)人互相推諉，三個(gè)人則永無成事之日。多少有點(diǎn)類似于我們?nèi)齻€(gè)和尚的故事。人與人的合作，不是人力的簡單相加，而是要復(fù)雜和微妙得多。在這種合作中，假定每個(gè)人的能力都為1，那么，10個(gè)人的合作結(jié)果有時(shí)比10大得多，有時(shí)，甚至比1還要小。因?yàn)槿瞬皇庆o止物，而更像方向各異的能量，相互推動時(shí)，自然事半功倍，相互抵觸時(shí)，則一事無成。我們傳統(tǒng)的管理理論中，對合作研究得并不多，最直觀的反映就是，目前的大多數(shù)管理制度和行為都是致力于減少人力的無謂消耗，而非利用組織提高人的效能。換言之，不妨說管理的主要目的不是讓每個(gè)人做得更好，而是避免內(nèi)耗過多。
六、奧卡姆剃刀定律
12世紀(jì)，英國奧卡姆的威廉主張唯名論，只承認(rèn)確實(shí)存在的東西，認(rèn)為那些空洞無物的普遍性概念都是無用的累贅，應(yīng)當(dāng)被無情地剃除。他主張如無必要，勿增實(shí)體。這就是常說的奧卡姆剃刀。
這把剃刀曾使很多人感到威脅，被認(rèn)為是異端邪說，威廉本人也因此受到迫害。然而，并未損害這把刀的鋒利，相反，經(jīng)過數(shù)百年的歲月，奧卡姆剃刀已被歷史磨得越來越快，并早已超越原來狹窄的領(lǐng)域，而具有廣泛、豐富、深刻的意義。奧卡姆剃刀定律在企業(yè)管理中可進(jìn)一步演化為簡單與復(fù)雜定律：把事情變復(fù)雜很簡單，把事情變簡單很復(fù)雜。這個(gè)定律要求，我們在處理事情時(shí)，要把握事情的主要實(shí)質(zhì)，把握主流，解決最根本的問題，尤其要順應(yīng)自然，不要把事情人為地復(fù)雜化，這樣才能把事情處理好。
七、皮爾卡丹定理
用人上一加一不等于二，搞不好等于零。提出者：法國著名企業(yè)家皮爾卡丹點(diǎn)? 評：組合失當(dāng)，常失整體優(yōu)勢，安排得宜，才成最佳配置。
八、波特定理
當(dāng)遭受許多批評時(shí)，下級往往只記住開頭的一些，其余就不聽了，因?yàn)樗麄兠τ谒妓髡摀?jù)來反駁開頭的批評。??? 提出者：英國行為學(xué)家波特
九、藍(lán)斯登定律
跟一位朋友一起工作，遠(yuǎn)較在父親之下工作有趣得多。提出者：美國管理學(xué)家藍(lán)斯登點(diǎn)? 評：可敬不可親，終難敬；有權(quán)沒有威，常失權(quán)。
十、費(fèi)斯諾定理
人兩只耳朵卻只有一張嘴巴，這意味著人應(yīng)該多聽少講。提出者：英國聯(lián)合航空公司總裁兼總經(jīng)理費(fèi)斯諾點(diǎn)? 評：說得過多了，說的就會成為做的障礙。
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