你可以單干么？

我們是否經(jīng)常在工作時(shí)經(jīng)過艱難的溝通后發(fā)出一聲長長感嘆：

有這個(gè)時(shí)間，我是不是還不如自己就做了算了？

作為程序員我們是不是可以一個(gè)人莽完所有的代碼，并發(fā)布上線一個(gè)程序呢？如果我都能搞掂客戶，我還需要老板干什么？

我是不是可以自己開一家公司了？

當(dāng)你有這樣的想法時(shí)，讓我們稍微較真一下，你真的能單干嗎？

當(dāng)這個(gè)問題只聚焦于一件事的時(shí)候，這種語境下，正常人通常是具備完成能力的：吃飯、洗碗、編程...但這樣看起來不夠復(fù)雜有趣，讓我們把事情變得有趣一點(diǎn)...

當(dāng)我們需要通過一組能力來達(dá)成一個(gè)目標(biāo)時(shí)，我們能不能做到增強(qiáng)意義上的單干？例如獨(dú)立完成一款游戲？

事情開始變得有趣了，一部分同學(xué)覺得社會(huì)是靠分工完成的，術(shù)業(yè)有專攻就好。另一部分同學(xué)則認(rèn)為，干完一整個(gè)流程也沒什么難度，為什么不自己一次性干完就好...于是我找了若干個(gè)案例來驗(yàn)證這個(gè)念頭的可行性。

如圖所示，TapTap游戲市場(chǎng)上經(jīng)常能看到的情景就是一位獨(dú)立游戲開發(fā)者，花了一年多的時(shí)間，獨(dú)自開發(fā)了一款游戲，并得到了良好的反饋評(píng)價(jià)。

當(dāng)你認(rèn)真思考這個(gè)問題后，你就會(huì)發(fā)現(xiàn)，如果只是回答能不能單干的話，答案似乎是肯定的。

我們似乎在努力證明自己真的是可以通過單干來完成一個(gè)項(xiàng)目的，并且看起來效率更快，質(zhì)量更好，更不需要與人溝通協(xié)作。

那么讓我們?cè)佥^真的問一句意猶未盡的話.....

單干的動(dòng)機(jī)是什么？

我們常聽到一些關(guān)于組織內(nèi)“協(xié)作”時(shí)帶來的吐槽:

“這個(gè)會(huì)跟我只有10%的關(guān)系，但卻拉著我開了1個(gè)多小時(shí)了“

????背后訴求：我只想好好碼代碼，不要開那么多會(huì)好不好？

“公司想出了各種指標(biāo)，如果這就是他們想要的，我總有辦法給他們”

????背后訴求：減少花里胡哨的指標(biāo)，最好不要瞎搞管理技術(shù)實(shí)踐耽誤進(jìn)度好不好？

從積極意圖的角度來看，單干的出發(fā)點(diǎn)是：

在自己能力所及的范圍內(nèi)，盡可能減少溝通的節(jié)點(diǎn)

盡量一次性溝通，高質(zhì)量的溝通減少溝通的信息損耗

提升單個(gè)工作的流轉(zhuǎn)效率，并使得他人瓶頸不影響個(gè)人下班時(shí)間或績效

單干背后的假設(shè)：

只要個(gè)人能力充分（但通常無法定義什么是充分）

上下游來的信息質(zhì)量過關(guān)（但無通常法定義什么是質(zhì)量過關(guān)）

已知時(shí)間范圍內(nèi)的問題理論上可解的（但通常無法定義未完成后果）

當(dāng)我們把單干理念極致的推向公司軟件研發(fā)過程的語境中，你就會(huì)發(fā)現(xiàn)

它具象成為了瀑布開發(fā)的部門協(xié)作模式，而這種模式隱含了一種勤奮的戰(zhàn)術(shù)假設(shè)：

詳盡的計(jì)劃?+?到位的工作?+?里程碑倒排期?=?順利的交付

即假設(shè)：

只要只要前期做了周密準(zhǔn)確的計(jì)劃和排期（但通常無法定義什么是周密）

同時(shí)我們每個(gè)階段的工作是到位的（但通常無法定義什么是到位）

那么：

交付應(yīng)該會(huì)在準(zhǔn)確的里程碑節(jié)點(diǎn)順利交付（但通常無法定義遠(yuǎn)期風(fēng)險(xiǎn)，尤其是人的）

至于產(chǎn)生延期或返工、測(cè)不完等問題，那都是不可抗力（但通常無法定義不可抗力）

我們不關(guān)心最終的結(jié)果，但我們需要瀑布（但通常瀑布也并沒有做好，例如延期）

一旦你相信一個(gè)事實(shí)，就會(huì)下意識(shí)地去尋找支持自己觀點(diǎn)的證據(jù)，選擇性的注意和搜集信息，并且排斥那些和你觀點(diǎn)相悖的現(xiàn)象，從而得出一個(gè)符合自己意愿的事實(shí)或真相。-- 證實(shí)性偏差

能單干意味著零協(xié)作么？

要弄清楚這個(gè)問題，我們需要

重新理解協(xié)作是什么？

當(dāng)我們將“獨(dú)立游戲開發(fā)故事”的視角再次擴(kuò)展，更多的組合能力和反饋角色出現(xiàn)在了我們的視野里，我們的單干能力被更多的外部底層能力所支撐，我們的產(chǎn)品改進(jìn)被更多的外部角色所影響，這種基于平臺(tái)能力依賴和用戶反饋的能力組成了更大的協(xié)作圖景。

這也意味著，在更大的視角里，協(xié)作是最小不可被分割的與世界交互的工作形式。

當(dāng)我們談?wù)搮f(xié)作的時(shí)候，我們?cè)谡務(wù)撌裁矗?/p>

讓我們以羽毛球這項(xiàng)體育運(yùn)動(dòng)為例：羽毛球區(qū)分了單打、雙打、混雙幾類競(jìng)技模式，單打，相對(duì)來說，就是運(yùn)動(dòng)員在一個(gè)時(shí)段里相對(duì)呈現(xiàn)個(gè)體的狀態(tài)，好壞結(jié)果確實(shí)是由其直接掌握的。在最極限的情況下，你卻至少需要一個(gè)對(duì)手，否則你甚至無法獨(dú)立完成一場(chǎng)比賽。那么也就是說，即使是對(duì)手也是在這個(gè)競(jìng)技的過程中與你協(xié)作的必要存在，即——把球打回來（反饋）

所以，協(xié)作不僅是事實(shí)上無可避免的最小工作組織形式，同時(shí)也是回答做一件事的意義的探索形式。有且不僅限于：????

-?完成這件事而已（TODO-DOING | 做完）

- 獲取進(jìn)行下一步的信息輸入或共識(shí)（WHY-TODO | 提出假設(shè)）

- 獲取產(chǎn)品完成后的商業(yè)價(jià)值（DONE->HOW MUCH |? 驗(yàn)證假設(shè)）

然而真實(shí)的協(xié)作更為復(fù)雜，角色、部門、職能、利益邊界，加速了部門筒倉的形成，這也進(jìn)一步削弱了協(xié)作本身所帶來的直接價(jià)值反饋。

如果讓我們重新編寫一條簡單的交付公式，也許他是這樣的：

能力分?*?協(xié)作率?>?阻礙分

由公式可知絕非強(qiáng)化單干能力一條路徑可以破除阻礙達(dá)成交付。更低的協(xié)作率，削弱了能力所帶來的基本面，而良好的協(xié)作率則更利于分擔(dān)過程中產(chǎn)生的不確定風(fēng)險(xiǎn)，甚至可以彌補(bǔ)單點(diǎn)能力上的不足，從而更絲滑地在心理和結(jié)果兩方面作用于交付。

多人協(xié)作所帶來的更多思考

在雙打中，會(huì)在基本走位的基礎(chǔ)上，延展出，補(bǔ)位、節(jié)奏、過渡、戰(zhàn)術(shù)等關(guān)注點(diǎn)，是幫助競(jìng)技中的雙方能夠以更嚴(yán)格的規(guī)范，更好的默契實(shí)現(xiàn)拿分制勝的關(guān)鍵。

在野球場(chǎng)上，一個(gè)大神帶一個(gè)新人打雙打，很多時(shí)候容易被技術(shù)遠(yuǎn)不如大神的對(duì)手球員得分，導(dǎo)致喪失斗志，消極應(yīng)戰(zhàn)，乃至輸?shù)舯荣?，也就是說雙打并不完全看重個(gè)體絕對(duì)技術(shù)的高低。積極主動(dòng)的狀態(tài)，更易通過溝通配合，提高競(jìng)技中的贏面。但僅僅只是積極主動(dòng)仍舊是不夠的...

協(xié)作的背后意味著規(guī)則

我在百度文庫中檢索到了國際羽聯(lián)關(guān)于羽毛球比賽的10個(gè)領(lǐng)域的112條規(guī)則，實(shí)話說我的第一感受是，太多了看不下去，真的犯規(guī)了再學(xué)習(xí)就好了。但我認(rèn)為規(guī)則的基本盤也正在于此，它是一個(gè)領(lǐng)域中的基本規(guī)則的約束，讓我們不至于在球場(chǎng)上，因?yàn)橐粋€(gè)球是否出界或得分而停止比賽開始爭(zhēng)執(zhí)，它讓一個(gè)事物的運(yùn)行有法可依，避免了重復(fù)爭(zhēng)執(zhí)所帶來的浪費(fèi)，但同樣需要警惕的是

規(guī)則的生長絕不意味著成為我們前進(jìn)的阻礙。

規(guī)則：守護(hù)跑的慢的

試想一下。每天研發(fā)早會(huì)的時(shí)候，每個(gè)人因?yàn)榻煌üぞ?、起床時(shí)間、加班后狀態(tài)、家庭動(dòng)態(tài)、規(guī)矩解讀等原因等導(dǎo)致無法準(zhǔn)時(shí)啟動(dòng)早會(huì)時(shí)，每個(gè)會(huì)議在主題和結(jié)果都不明確的陷入無目的頭腦風(fēng)暴時(shí)，每次對(duì)接在因?yàn)榱?chǎng)和視角沖突而無法推進(jìn)時(shí)，因?yàn)闆]有規(guī)則的支持，我們甚至需要不停的在解釋、懲罰、安撫、調(diào)整、怒斥、辯駁、博弈中度過。難以想象每天因?yàn)楝嵥槎娜ジ鞣N精力的我們，究竟能憑借什么東西，專注于知識(shí)與價(jià)值的創(chuàng)造。故，規(guī)則是守護(hù)我們秩序的底線。

當(dāng)對(duì)規(guī)則的了解不夠充分的時(shí)候，我們不知道該啟用什么樣的機(jī)制去了解和熟悉。

當(dāng)組織分工不明確的時(shí)候，我們不知道做出什么行動(dòng)是安全，不背鍋的。

當(dāng)規(guī)則過于冗余時(shí)，我們不知道該如何及時(shí)做出調(diào)整來應(yīng)對(duì)變化。

規(guī)則：支撐跑的快的

如果說組織級(jí)的規(guī)則如同世界羽聯(lián)制定的112條規(guī)范是為了讓這項(xiàng)體育運(yùn)動(dòng)可以正常開展的話，那么建立團(tuán)隊(duì)協(xié)作規(guī)則便是真正意義上從技術(shù)角度體現(xiàn)團(tuán)隊(duì)的協(xié)作能力。

一個(gè)組織是否是面向未來，要看他是否更多的鼓勵(lì)了主動(dòng)進(jìn)攻的人，還是只關(guān)注了破壞規(guī)則的人。

一人防守時(shí)，隊(duì)友會(huì)補(bǔ)到什么樣的站位能讓攻守平衡，一人接過渡球的時(shí)候，該打到什么位置，才能讓回球能夠被隊(duì)友更好的承接。

就如同，當(dāng)我們傳遞一個(gè)需求的時(shí)候，它的風(fēng)險(xiǎn)和可測(cè)試性是否真的在有限的資源下得到了梳理，亦或是直接將不確定風(fēng)險(xiǎn)的需求傳遞至下游，盡可能晚的打開代碼黑盒，直到整個(gè)團(tuán)隊(duì)開始疲憊于八面漏風(fēng)的情形，再也無法處理新的挑戰(zhàn)。

因此探索進(jìn)攻型協(xié)作的內(nèi)核就是探索我們傳遞工作成果標(biāo)準(zhǔn)線，這條基線之所以難以建立，最主要的阻礙來自于各自視角于全局結(jié)果的不共識(shí)。

因此，我們需要找到...

共識(shí)：關(guān)鍵杠桿點(diǎn)的視角

我們沒有時(shí)間去評(píng)估需求，編寫代碼，進(jìn)行測(cè)試

我們無法拒絕沒有被認(rèn)可的需求

我們的時(shí)間緊、任務(wù)重、質(zhì)量要求高、預(yù)算非常低

這種協(xié)作的現(xiàn)狀成為了一種進(jìn)一步拒絕協(xié)作的理由，進(jìn)一步撕裂彼此的關(guān)系，團(tuán)隊(duì)從疼痛中想找尋方案，期待寄情于能夠有一種靈丹妙藥，不經(jīng)歷陣痛，就能夠讓彼此的爭(zhēng)執(zhí)停止，讓軟件的質(zhì)量顯著提升，讓結(jié)果皆大歡喜。但這真的可能嗎？

然而不看到全貌，不清理容量，我們便無法真正擁有進(jìn)攻的選擇。因此..

建立全局視角是組織進(jìn)攻的必要條件

就如同醫(yī)生常說卻又被我們習(xí)慣性無視的一句話：給你開點(diǎn)感冒藥，但主要是你得多運(yùn)動(dòng)，強(qiáng)健身體，才能更快康復(fù)。

當(dāng)你待在一間著火的屋子里，你會(huì)做一些什么？是尋找滅火器？是撥打119尋求幫助，亦或是馬上逃跑，還是坐在原地繼續(xù)碼字？我們感受的到房間里的煙霧么？我們會(huì)提醒大家危險(xiǎn)么？我們能對(duì)疼痛做出響應(yīng)嗎？

探索到這里，我們已經(jīng)能夠形成一些思路。

所謂協(xié)作：

就是我們與世界進(jìn)行交互的無可避免的最小單位；

就是在建立規(guī)則，守護(hù)底線，支撐奔跑，提升協(xié)作率，給予團(tuán)隊(duì)能力的發(fā)揮空間；

就是在建立組織級(jí)、團(tuán)隊(duì)級(jí)，全局與局部愿景及視角的共識(shí)，使得著火被看見；

重新定義協(xié)作：

如果說單干意味著，你能完成一件事，那么協(xié)作就意味著我們讓這件事意義浮現(xiàn)。

溝通，一階的協(xié)作技術(shù)，強(qiáng)調(diào)對(duì)話的發(fā)生，但沒有嚴(yán)格的定義產(chǎn)出及損耗（UDP）

協(xié)作，二階的協(xié)作技術(shù)，強(qiáng)調(diào)對(duì)話的有效發(fā)生，讓雙方對(duì)結(jié)果有共識(shí)（TCP）

協(xié)作，不只是溝通，而是不斷明確需求的過程。

協(xié)作，不只是移交，而是在重復(fù)的過程中明確可以形成的規(guī)則。

協(xié)作，不存在單干，只存在看不到的視角。

共舞，三階的協(xié)作技術(shù)，強(qiáng)悍的紀(jì)律性使得我們不需要為一般重復(fù)問題困擾，彼此充分信任無需額外關(guān)照，感知流動(dòng)并做出當(dāng)下最好的選擇（心流）

最后的話：

細(xì)細(xì)想來，敏捷思考的是人與自己、人與人、人與團(tuán)隊(duì)、團(tuán)隊(duì)與市場(chǎng)的協(xié)作反饋關(guān)系。從這個(gè)點(diǎn)來思考，協(xié)作將成為我們討論敏捷的永恒話題。另外我深深相信，沒有所謂的敏捷專家之說，敏捷教練其實(shí)是協(xié)作專家。這背后的思考需要用年為單位來進(jìn)行沉淀。到底什么是協(xié)作？我們的組織形態(tài)如何強(qiáng)化新型的協(xié)作模式？我們不是因?yàn)楣ぞ吆徒Y(jié)構(gòu)才產(chǎn)生了協(xié)作，而是因?yàn)閰f(xié)作才產(chǎn)生了工具和結(jié)構(gòu)。它值得你的持續(xù)性的思考，并期待各位的分享?-?王宇

附錄：協(xié)助印刷案例分享

盛夏的某一天，蔥頭接到了一個(gè)協(xié)助設(shè)計(jì)與印刷的案子，這對(duì)經(jīng)常做活動(dòng)的她來說可謂是家常便飯了，蔥頭決定接到需求后，先晾幾天，因?yàn)槭稚弦策€有點(diǎn)別的事要處理，因?yàn)榻?jīng)驗(yàn)豐富，所以交付應(yīng)該是不太成問題的。悶頭幾天后，甲方感覺有些焦慮，經(jīng)常問進(jìn)度怎么樣了，有沒時(shí)間一起看下進(jìn)展，不順利也沒關(guān)系，一起解決。蔥頭內(nèi)心席卷了一股不被信任的感覺，這么簡單的事，其實(shí)不勞煩甲方您天天那么關(guān)心吧，我也沒時(shí)間沒精力跟您透明過程，到期給你便是...

此時(shí)甲方的內(nèi)心里是這樣想的，我對(duì)我自己的需求有很多不確定，蔥頭是怎么能保證做出來的就是我想要的東西呢？但可能這就是專業(yè)吧，安心等待吧。

項(xiàng)目推進(jìn)事實(shí)

項(xiàng)目最終卡時(shí)間點(diǎn)交付（略有延期）

項(xiàng)目最后加班至凌晨完成物料交接（因?yàn)榇稳找褂?，此時(shí)沒有了任何修改的空間）

案例回顧

需求是在一周的時(shí)間里完成兩套引導(dǎo)卡牌的定制與印刷，該需求隱含了以下內(nèi)容

卡片內(nèi)容的校對(duì)和補(bǔ)充（非終稿版本需校對(duì)）

卡片內(nèi)容的中英文翻譯（翻譯細(xì)節(jié)及樣式）

印刷尺寸的確定（未知合適尺寸）

印刷材料的確定（未知合適材料）

印刷克數(shù)的確定（未知克數(shù)手感）

印刷工藝的確定（未知工藝學(xué)名）

供應(yīng)商的報(bào)價(jià)確定（未知不同制法的報(bào)價(jià)差異）

供應(yīng)商印刷周期及物流

業(yè)務(wù)協(xié)作過程的關(guān)鍵問題

需求提出時(shí)的隱含需求，是如何被識(shí)別和確認(rèn)的？

雙方協(xié)作習(xí)慣不一致時(shí)，如何保障交付結(jié)果的可用？

當(dāng)我們延后協(xié)作校準(zhǔn)時(shí)，將面臨什么樣的風(fēng)險(xiǎn)？

協(xié)作應(yīng)用提示：

需求的提出者，并非通過明確待辦和拿到待辦成果，就能獲得成果滿意，即：需求的提出者也需要更多的過程信息來校準(zhǔn)決策 。

不是所有的工作過程都得引用高階的協(xié)作技術(shù)，多數(shù)時(shí)候用錢包說話，用生命踐行，避免彼此強(qiáng)拉共識(shí)。

協(xié)作并非不制造浪費(fèi)，而是相對(duì)局部最優(yōu)，選擇全局最優(yōu)的解題方法。

如果這個(gè)協(xié)作不是一個(gè)長期的狀態(tài)，也不必強(qiáng)行拉齊共識(shí)。

如果協(xié)作是一個(gè)常態(tài)，那么強(qiáng)悍的紀(jì)律就是怎么用都不會(huì)錯(cuò)的切入點(diǎn)。