第2章 為什么微結(jié)構(gòu)很重要 - 看不見(jiàn)的結(jié)構(gòu)是如何塑造并完成一切的

CEO將于員工溝通的會(huì)場(chǎng)從正方形調(diào)整為長(zhǎng)方形，使得員工可以參與進(jìn)來(lái)，這引發(fā)了大不同的溝通效果。

結(jié)構(gòu)是家具的擺放、落座的順序，人們說(shuō)些什么等。

沒(méi)有結(jié)構(gòu)，就會(huì)陷入混亂。

宏觀結(jié)構(gòu)：建筑物、戰(zhàn)略、政策，組織架構(gòu)，核心運(yùn)營(yíng)流程等。

微(觀)結(jié)構(gòu)：會(huì)議室、辦公室、PPT分享、議程、問(wèn)題和討論等 - 有形的微結(jié)構(gòu)是我們?nèi)绾伍_(kāi)展工作的物理空間，無(wú)形的微結(jié)構(gòu)指的是我們?nèi)绾渭?xì)致地組織互動(dòng)。

微結(jié)構(gòu)看起來(lái)微不足道，但影響卻很大。

宏觀結(jié)構(gòu)、人和資源， 如果缺少了微結(jié)構(gòu)的補(bǔ)充，則無(wú)法產(chǎn)生結(jié)果。

微結(jié)構(gòu)能促成和限制結(jié)果的達(dá)成

常規(guī)微結(jié)構(gòu)：與一小部分人開(kāi)會(huì)作出決定，然后通知大多數(shù)人。 旨在說(shuō)服，教導(dǎo)，辯論，控制，集思廣益或所有這些目的的組合。常規(guī)微結(jié)構(gòu)很大程度上取決于使用者的技能和個(gè)性特點(diǎn)。無(wú)法使所有人真正參與進(jìn)來(lái)。

常見(jiàn)的常規(guī)微結(jié)構(gòu)：

PPT演講：人們的參與度非常有限。

進(jìn)展?fàn)顟B(tài)報(bào)告：其實(shí)就是一系列的ppt分享

開(kāi)放討論：容易搞得一團(tuán)糟。

被管理的討論：控制權(quán)在一個(gè)人手里，也引發(fā)了相應(yīng)的復(fù)雜性。

另外還有頭腦風(fēng)暴。

釋放性結(jié)構(gòu)是一種讓每個(gè)人充分參與，對(duì)內(nèi)容又分布式管理的方法。

第3章 每個(gè)人都可以使用釋放性結(jié)構(gòu) - 根本性地改善人們的協(xié)作并不難，你也做得到

釋放性結(jié)構(gòu)，把內(nèi)容分布在參與者手上。

1-2-4-ALL

流程（略）

為什么這個(gè)結(jié)構(gòu)會(huì)有效

- 從一“數(shù)”到四，而不需要太多專業(yè)技能。

- 與開(kāi)放討論或被管理的討論不同， 1-2-4-all給每個(gè)人更多且相同時(shí)間來(lái)作出貢獻(xiàn)

- 不需要一個(gè)“老板”來(lái)進(jìn)行授權(quán)。

- 兩人小組，為每個(gè)人表達(dá)和檢測(cè)自己的想法提供了安全的空間。

- 四人小組，人們有機(jī)會(huì)對(duì)想法，尤其是有爭(zhēng)議的想法進(jìn)行討論和篩選。

- 對(duì)話的漸進(jìn)性，給了每個(gè)人時(shí)間和重復(fù)的機(jī)會(huì)，拓展了想法和深度和意義。

利用小變化的力量

相較于大的變化，在團(tuán)隊(duì)工作中用釋放性結(jié)構(gòu)代替常規(guī)微結(jié)構(gòu)，是比較容易且可以快速做到的。最多在開(kāi)始的幾次，團(tuán)隊(duì)需要承擔(dān)小小的風(fēng)險(xiǎn)并接納一些焦慮感。要習(xí)慣去相信結(jié)構(gòu)將承擔(dān)“讓人參與的工作”， 人們來(lái)做其他的工作。

釋放性結(jié)構(gòu)解決了組織里的人們很難真正參與的難題

首先：易學(xué)

其次：不需要個(gè)人魅力或者任何特殊技能。

最后：在未經(jīng)過(guò)正式培訓(xùn)的情況下釋放性結(jié)構(gòu)得以傳播，讓每個(gè)人都可以參與制定下一步計(jì)劃。迅速提高了整個(gè)組織的創(chuàng)造性和適應(yīng)性。

“釋放的變化”可以是全方位的。

原則（特征）與實(shí)踐

我們確定了當(dāng)釋放性結(jié)構(gòu)成為日?；?dòng)的一部分時(shí)，組織中會(huì)呈現(xiàn)如下十項(xiàng)原則（特征）：

（略）

客戶服務(wù)之最佳實(shí)踐方式

一場(chǎng)失敗的自上而下的變革。

領(lǐng)導(dǎo)者心中潛在的信條是：“我們不知道該如何解決這個(gè)問(wèn)題，身處其中的員工（那些造成問(wèn)題的且并不比我們聰明的人）甚至更加沒(méi)有能力弄清楚該怎么做，解決方案和創(chuàng)新只能有外部專家提供?！?/p>

（讀者注：在BANI的時(shí)代，管理者們可能真的要承認(rèn)他們不是萬(wàn)能的，他們并不能作出比員工更為明智的選擇。 理智的管理者會(huì)傾向于在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候走下神壇，為員工創(chuàng)建一種安全的場(chǎng)域，通過(guò)一些問(wèn)題的引導(dǎo)，讓員工共創(chuàng)，相信每個(gè)人的智慧和創(chuàng)造力，最后能為問(wèn)題提供恰當(dāng)?shù)慕鉀Q方案）。

客戶服務(wù)之自我發(fā)現(xiàn)方式

團(tuán)隊(duì)探索提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)的方式，主要是通過(guò)向一線員工和客戶學(xué)習(xí)。 他們使用“探索與行動(dòng)對(duì)話、實(shí)地觀察與訪談、欣賞式訪談和TRIZ”逐步吸引所有的一線員工和客戶加入。。。。。。

一線員工創(chuàng)建指標(biāo)一衡量自己的進(jìn)步，保持優(yōu)勢(shì)并持續(xù)創(chuàng)新。好點(diǎn)子在沒(méi)有任何壓力的情況下從外面滲透進(jìn)來(lái)。

一句話概括：自我發(fā)現(xiàn)、由內(nèi)而外的變化進(jìn)程。

組織的集體能力的三個(gè)層次：

組織知道自己所知道的

組織不知道自己所知道的

組織具有潛力去創(chuàng)造的

衡量包容度和參與度： IE商

兩個(gè)關(guān)鍵指標(biāo)：

- 個(gè)人的參與度

- 整個(gè)團(tuán)隊(duì)（團(tuán)隊(duì)、部門(mén)、職能部門(mén)或整個(gè)組織）的參與度。

- 將兩者作為診斷工具可以找出需要改進(jìn)的方面。

個(gè)人IEQ問(wèn)卷（略）

群組IEQ

常規(guī)的情況下大部分人的IEQ分?jǐn)?shù)低或很低，小于5分。

釋放性結(jié)構(gòu)的群體IEQ可達(dá)8分。

釋放性結(jié)構(gòu)與文化變革

邁克爾加丹的文化變革。

感染控制項(xiàng)目，表明，從把所有人納入進(jìn)來(lái)并人盡其才開(kāi)始，是可以實(shí)現(xiàn)習(xí)慣、價(jià)值觀和信念的根本性改變的。?

當(dāng)沒(méi)有任何人“推動(dòng)”的情況下，文化變革卻發(fā)生了。

使用釋放性結(jié)構(gòu)，重點(diǎn)是改變習(xí)慣，及改變和改善常規(guī)做法、行為和互動(dòng)模式。?

釋放性結(jié)構(gòu)與教學(xué)

移走課桌，而留下一圈排成換裝的椅子。

學(xué)生在正式工作前，需要學(xué)習(xí)如何與他人進(jìn)行有效的互動(dòng)，工作和協(xié)同。這是一項(xiàng)非?；A(chǔ)且重要的技能，我們么有理由部位所有學(xué)生提供發(fā)展其專場(chǎng)的機(jī)會(huì)，尤其是當(dāng)已存在一套簡(jiǎn)單易學(xué)的方法（如釋放性結(jié)構(gòu)）的時(shí)候。