智慧老人，查理芒格曾經說過：在商界和科學界，有條非常有用的古老守則，它分兩步：（1）找到一個簡單的、基本的道理；（2）非常嚴格地按照這個道理去行事。 那么人力資源的管理是否也同樣可以找到一些簡單、基本的道理，然后嚴格執(zhí)行呢？

3HR團隊，通過搜尋大量文獻，結合目前大家都在討論的話題，曾在2019年1月24日，發(fā)布過一篇《HR十大經典理論》的文章，里面闡述了十個HR管理理論中的常用經典理論，為確保廣大的HR從業(yè)者們能夠準確使用，我們計劃從今天開始，陸續(xù)將這十大原理逐一拆解，逐一解讀。之后，還會陸續(xù)發(fā)掘，匯總更新。

原理一 The Peter Principle 彼得原理

該原理出自2007年機械工業(yè)出版社出版的《彼得原理》，作者是美國學者勞倫斯J·彼得，作者通過對千百個組織中不勝任的失敗實例進行分析而歸納出來，于1960年的一次研習會上首次公開發(fā)表。盡管演說招來了敵意和嘲笑，但他仍在1965年春以獨特的諷刺手法最終完成了此書。彼得認為，彼得原理的推出使他“無意間”創(chuàng)設了一門新的科學——層級組織學。

彼得原理在對組織中人員晉升的相關現象研究后得出的一個結論；在各種組織中，由于習慣于對在某個等級上稱職的人員進行晉升提拔 ，因而雇員總是趨向于被晉升到其不稱職的地位。彼得原理有時也被稱為“向上爬”理論 。

這種現象在現實生活中無處不在：一名稱職的教授被提升為大學校長后無法勝任；一個優(yōu)秀的運動員被提升為主管體育的官員，導致無所作為。對一個組織而言，一旦相當部分人員被推到其不稱職的級別，就會造成組織的人浮于事，效率低下，導致平庸者出人頭地，發(fā)展停滯。

將一名職工晉升到一個無法很好發(fā)揮才能的崗位，不僅不是對本人的獎勵，反而使其無法很好發(fā)揮才能，也給組織帶來損失。

HR的應對策略：

在了解了組織中人員晉升的誤區(qū)后，我們能夠如何應對呢？

首先，通過對每一個組織架構中的職位梳理，就可以清晰的判斷每一個職位的任職條件，那么，在對該職位人才選拔的時候，就應該通過任職要求中的各項條件進行逐一評估。其實優(yōu)秀員工的業(yè)績與其能否勝任更高一級的職位并無必然聯系。

其次就是“對號入座”，即，通過候選人的知識結構、業(yè)務水平、崗位必備技能的評價以及候選人心理測評等方面進行綜合評估，看看是否符合目標職位。發(fā)現不足，為定向培訓提供依據。

第三步，就是做針對性的培訓，當然，做HR的都知道，培訓只是針對技能和知識，性格是不可培訓的。假設一個業(yè)務水平都很高的員工，但是人際能力、情商不高，屬于單打獨斗型人才，那么他是萬萬不可放到團隊管理的職位上的。其實更高級的職位需要的是更大的膽識、更強的能力、更高的素質，而不是雇員在崗位上做得有多么好。

當然，任何理論都具有兩面性，員工提升為組長依然稱職、組長提升為主管依然稱職的案例也有很多，因此不是說提拔人才不好，而是說提拔人才要有相關的機制，要進行考核與培訓?？己伺c培訓都是非常嚴肅的事情，需要高度重視和認真對待，否則便會流于形式，失去應有的意義。當提拔人才沒有約束的時候，組織中不稱職的雇員就會越來越多，從而導致機構臃腫、人浮于事、效率低下。

以上就是我們對于《彼得原理》的解讀和應對建議，希望對你有所幫助！

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