前不久，中歐國際工商學(xué)院的譚寅亮教授在群里推薦了一本書，叫《聰明的對手》，是哈佛大學(xué)的朱峰教授寫的，譚教授是譯者之一。

兩周前去成都出差，三個(gè)小時(shí)的飛機(jī)上正好把這本書看完，下飛機(jī)后就推薦給了同去的同事小楊。這周我們又去杭州出差，路上聊起這本書，小楊說他也看完了，覺得很有收獲。于是我們以書里提到的小紅書為例，應(yīng)用書中的方法做了一些分析，也加入了自己的一些見解。

這本書討論的核心問題是：傳統(tǒng)企業(yè)或后來者如何在數(shù)字巨頭的陰影下生存？

朱峰教授給出的答案很有意思：不要試圖模仿巨頭的“數(shù)字化套路”，而是要找到自身獨(dú)有的“非數(shù)字化優(yōu)勢”（如線下資源、行業(yè)經(jīng)驗(yàn)、用戶信任），用數(shù)字技術(shù)將其放大，打造不可復(fù)制的差異化壁壘。這套框架不只適用于傳統(tǒng)企業(yè)，對互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域的“后來者”同樣有啟發(fā)。小紅書就是一個(gè)典型案例。

2013年，當(dāng)阿里專注“萬能淘寶”、騰訊深耕“全民社交”時(shí)，上海一個(gè)小團(tuán)隊(duì)正在做一件“不起眼”的事：幫海淘用戶分享購物心得。沒人想到，這個(gè)小社區(qū)會(huì)在十二年后撕開巨頭的包圍圈。

如今，小紅書月活用戶3.5億，根據(jù)公開數(shù)據(jù)估算，小紅書估值從2023年的約140億美元增長至2025年的約350億美元——兩年漲了2.5倍，這個(gè)增速，連抖音都要側(cè)目。更值得關(guān)注的是，它從2022年虧損2億美元到2024年盈利超10億美元，用兩年時(shí)間完成了扭虧為盈。

小紅書的故事，恰恰印證了《聰明的對手》里的核心洞察：與其在巨頭的賽道上追趕，不如在他們的盲區(qū)里領(lǐng)跑。

一、巨頭就像大象，鉆不進(jìn)灌木叢

巨頭都很強(qiáng)大，但巨頭之間往往存在割裂地帶。

阿里的“購物”和騰訊的“社交”是兩個(gè)獨(dú)立世界。你想買一支口紅，在淘寶搜索，看到5000條評價(jià)，但你不知道哪些是真的；問朋友，她說“我沒用過這個(gè)色號(hào)”。于是你打開小紅書，搜到一個(gè)素人博主的試色筆記，她詳細(xì)寫了“黃皮顯白”“不拔干”“持久6小時(shí)”，配了9張不同光線下的照片。你看完，心里有了底，點(diǎn)開鏈接下單。

這就是小紅書切入的“中間地帶”：從種草到拔草的剛需區(qū)間。

有個(gè)數(shù)字很有意思：小紅書每月有1.7億用戶尋求購買建議，“求鏈接”的評論達(dá)數(shù)千萬條。這些數(shù)字背后，是真實(shí)存在的消費(fèi)決策剛需。

巨頭不是沒看到這個(gè)需求。而是他們的基因決定了很難切入。阿里要維護(hù)平臺(tái)的交易秩序，騰訊要保持社交的日常屬性，而小紅書則可以專注做好“好物推薦”這一件事。

早期的產(chǎn)品形態(tài)也強(qiáng)化了這種差異：以圖片為核心，限制文字不超過500字，用“短平快”的視覺化表達(dá)區(qū)別于淘寶的商品詳情頁和微信的長文分享。這不是為了炫技，而是為了讓用戶更快速、更直觀地獲取信息。

巨頭就像大象，它們擅長踩平草原，但很難鉆進(jìn)灌木叢。中小企業(yè)要做的，是找到那些“灌木叢里的機(jī)會(huì)”——不是因?yàn)闆]有價(jià)值，而是因?yàn)榕c巨頭的體型不匹配。

二、不跟巨頭比算法，而是構(gòu)建信任

《聰明的對手》提到，傳統(tǒng)企業(yè)或后來者往往面臨“數(shù)據(jù)匱乏”的困境——巨頭有海量數(shù)據(jù)喂養(yǎng)算法，而你什么都沒有。

小紅書的應(yīng)對方式是：用信任機(jī)制替代算法推薦。

早期的小紅書沒有復(fù)雜的推薦算法，也沒有大數(shù)據(jù)基礎(chǔ)設(shè)施，但它通過鼓勵(lì)用戶真實(shí)分享建立了一套獨(dú)特的內(nèi)容生態(tài)。用戶分享的動(dòng)力不是為了賺錢（早期沒有商業(yè)化），而是單純的“我用得好，想告訴別人”。這種素人分享的真實(shí)感，恰恰是算法難以模擬的。

更重要的是流量分配邏輯。

在抖音，一個(gè)千萬粉絲的大V發(fā)一條視頻，播放量可能上億；一個(gè)千粉小博主發(fā)同樣的內(nèi)容，可能只有幾百播放。但在小紅書，一個(gè)5萬粉絲的博主和一個(gè)500粉絲的博主，如果內(nèi)容質(zhì)量相當(dāng)，獲得的曝光機(jī)會(huì)是接近的。

這種“不看粉絲看內(nèi)容”的邏輯，讓用戶更愿意相信這是真實(shí)分享，而不是“被推上來的廣告”。

我注意到一個(gè)有趣的現(xiàn)象：即便在早期數(shù)據(jù)有限的情況下，小紅書仍通過用戶生成內(nèi)容快速捕捉消費(fèi)趨勢——“平價(jià)好物”“小眾品牌”“旅行攻略”等話題標(biāo)簽的迭代，都基于對年輕用戶（95后、00后占比62%）需求的深度理解。

這種“用信任替代算法”的策略，在巨頭們紛紛投入重金做推薦系統(tǒng)時(shí)顯得有些“笨拙”。但正是這種笨拙，構(gòu)建了難以被復(fù)制的護(hù)城河。

三、不做樞紐，卻成了生態(tài)核心

《聰明的對手》強(qiáng)調(diào)，不是所有企業(yè)都要成為“交易樞紐”才能建立平臺(tái)。

淘寶、美團(tuán)是典型的“樞紐型平臺(tái)”——所有交易必須在平臺(tái)內(nèi)完成，平臺(tái)從中抽取傭金。這種模式規(guī)模效應(yīng)強(qiáng)，但也意味著重運(yùn)營、重投入、重監(jiān)管。

小紅書選擇了一條更輕的路：聚焦內(nèi)容社區(qū)，連接而非控制。

用戶分享好物，品牌看到需求后入駐，商家自發(fā)轉(zhuǎn)化，形成“推薦-消費(fèi)-再分享”的生態(tài)循環(huán)。2025年5月，小紅書推出“紅貓計(jì)劃”和“紅京計(jì)劃”，打通了與淘寶、京東的外鏈。用戶在小紅書種草后，可以直接跳轉(zhuǎn)到電商平臺(tái)購買。

這看起來是“為他人做嫁衣”，但實(shí)際上降低了運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)，也讓用戶體驗(yàn)更流暢——種草和拔草的場景被打通，而小紅書始終掌握著“種草”這個(gè)核心環(huán)節(jié)。

值得關(guān)注的是，參與“紅貓計(jì)劃”的品牌ROI可達(dá)4-5。這證明了小紅書在消費(fèi)決策鏈條中的價(jià)值。品牌愿意為“種草”買單，因?yàn)檫@是消費(fèi)者產(chǎn)生購買意愿的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。

小紅書不需要把自己變成淘寶，它只需要做好“讓消費(fèi)者想買”這件事。

四、與巨頭亦敵亦友，拿錢但不站隊(duì)

在互聯(lián)網(wǎng)江湖里，巨頭既是對手，也可能是盟友。

2018年，阿里曾試圖在淘寶內(nèi)部孵化“淘寶逛逛”等內(nèi)容社區(qū)產(chǎn)品，試圖復(fù)制小紅書的社區(qū)模式。效果不理想后，阿里轉(zhuǎn)而領(lǐng)投小紅書D輪融資。騰訊也在B輪之后持續(xù)跟投。

這些巨頭為什么愿意投資一個(gè)潛在的競爭對手？因?yàn)樗麄儼l(fā)現(xiàn)，小紅書的社區(qū)生態(tài)不是簡單的流量和技術(shù)能復(fù)制的——用戶在小紅書形成的分享習(xí)慣、信任關(guān)系、內(nèi)容沉淀，都是長期積累的結(jié)果。

小紅書的聰明之處在于：接受了阿里和騰訊的投資，但在董事會(huì)席位、業(yè)務(wù)決策上始終保持獨(dú)立，沒有讓任何一方占據(jù)控制權(quán)。

這種“拿錢但不站隊(duì)”的策略，讓它在巨頭的博弈中保持了靈活性。

與阿里的合作，讓小紅書可以接入更完善的供應(yīng)鏈和物流體系，完善自身的電商功能；但小紅書的社區(qū)調(diào)性和內(nèi)容生態(tài)，并未被阿里的交易邏輯稀釋。用戶來小紅書，依然是為了“看別人怎么說”，而不是“買便宜貨”。

與騰訊的關(guān)系也是如此。早期小紅書通過微信分享裂變獲取種子用戶，但它沒有把自己變成“微信小程序”，而是始終保持獨(dú)立APP的完整體驗(yàn)。微信的用戶認(rèn)知是“日常溝通”，難以替代小紅書的“專業(yè)種草”場景。

在巨頭的陰影下，小紅書既沒有被吞并，也沒有被扼殺，反而成為了巨頭們愿意合作的伙伴。

五、借力不依附，“一夜出?！北澈蟮哪芰Ψe累

2025年1月，一個(gè)意外事件讓小紅書完成了“一夜出?！?。

因TikTok在美國面臨禁令，大量海外用戶涌入小紅書國際版RedNote。僅1月12-13日兩天，就有超70萬海外新用戶注冊，小紅書登頂美國、加拿大、澳大利亞等43國App Store免費(fèi)榜，海外日活激增至340萬。

這個(gè)意外事件背后，藏著一個(gè)有趣的邏輯：小紅書從來沒有主動(dòng)“出?！?，但它的產(chǎn)品能力和社區(qū)生態(tài)已經(jīng)具備了全球化的基礎(chǔ)。當(dāng)機(jī)會(huì)來臨時(shí)（即使是被動(dòng)的），它能迅速承接住流量，并將其轉(zhuǎn)化為用戶。

這說明什么？說明真正的競爭力不是“我要做什么”，而是“我能做什么”。

同樣的邏輯也適用于與電商平臺(tái)的合作。小紅書開放淘寶、京東的外鏈，看起來是“為他人引流”，但實(shí)際上強(qiáng)化了自己的“種草”價(jià)值——用戶知道，在小紅書種草后可以直接拔草，這讓小紅書的使用場景更完整。而對電商平臺(tái)來說，小紅書的流量質(zhì)量高（用戶有明確購買意愿），轉(zhuǎn)化率也高，這是雙贏的局面。

這種“借力”的智慧在于：不是所有能力都要自己建，但核心能力必須掌握在自己手中。小紅書可以借助電商平臺(tái)的交易能力，但“種草”這個(gè)核心價(jià)值必須由自己提供。

六、用“認(rèn)知護(hù)城河”守住差異化

抖音、快手、美團(tuán)都曾試圖切入“種草”市場，但小紅書依然穩(wěn)坐第一把交椅。

原因在于：用戶對品牌的認(rèn)知一旦形成，就很難被顛覆。

消費(fèi)者對巨頭已有固定印象——抖音是“刷視頻”的，快手是“看直播”的，美團(tuán)是“點(diǎn)外賣”的。即使它們推出種草功能，用戶也很難改變原有的使用習(xí)慣。而小紅書通過多年運(yùn)營，讓用戶形成了“想種草，上小紅書”的條件反射。

這種心智認(rèn)知，是最深的護(hù)城河。

更重要的是，小紅書始終堅(jiān)持自己的差異化定位，沒有被巨頭的打法帶偏。抖音用短視頻種草，強(qiáng)調(diào)“娛樂化”和“沖動(dòng)消費(fèi)”；小紅書則堅(jiān)持“圖文+短視頻”的混合內(nèi)容形態(tài)，強(qiáng)調(diào)“真實(shí)體驗(yàn)”和“理性決策”。這兩種模式服務(wù)的是不同的消費(fèi)場景——前者適合快消品、低價(jià)商品，后者適合需要深度了解的品類（如美妝、家居、旅行）。

從數(shù)據(jù)上看，小紅書2025年的GMV預(yù)計(jì)達(dá)1400億元，相比2024年的800億元增長75%。這個(gè)增速在電商領(lǐng)域已經(jīng)相當(dāng)可觀，但與抖音的3.5萬億、快手的1.39萬億相比仍有差距。

小紅書沒有盲目追求GMV規(guī)模，而是聚焦在“高審美、有格調(diào)”的差異化供給上——董潔、章小蕙、吳千語等買手的成功，證明了這條路徑的價(jià)值。

當(dāng)然，這條路也有挑戰(zhàn)。買手模式依賴個(gè)人IP，難以批量復(fù)制。董潔的直播頻次降至每月1場，章小蕙近兩個(gè)月未在小紅書直播。但小紅書的應(yīng)對思路可能不是“培養(yǎng)更多董潔”，而是“讓更多普通人成為買手”。如果能把買手模式從“頭部主播”下沉到“腰部達(dá)人”甚至“素人”，這個(gè)生態(tài)就有了更強(qiáng)的韌性。

與此同時(shí)，小紅書還在不斷拓展場景邊界——從美妝、穿搭到旅行、家居、美食，用內(nèi)容生態(tài)的廣度抵御巨頭的單點(diǎn)沖擊。這種“不把雞蛋放在一個(gè)籃子里”的策略，讓小紅書有更多的抗風(fēng)險(xiǎn)能力。

七、給中小企業(yè)的三點(diǎn)啟示

小紅書的故事，對所有在巨頭陰影下生存的企業(yè)都有啟發(fā)意義。從《聰明的對手》的框架來看，我們可以提煉出三點(diǎn)關(guān)鍵啟示：

第一，找“巨頭不屑做的小事”。

巨頭擅長規(guī)?；蜆?biāo)準(zhǔn)化，他們的基因決定了必須追求更大的市場、更高的增長。而細(xì)分場景的“小需求”往往被忽略——不是因?yàn)闆]有價(jià)值，而是因?yàn)榕c巨頭的戰(zhàn)略方向不匹配。

小紅書早期的“好物推薦”就是這樣的“小事”，阿里覺得太輕、騰訊覺得太偏，但恰恰是這個(gè)被忽略的領(lǐng)域，成為了小紅書的起點(diǎn)。中小企業(yè)要做的，是找到這些“小事”，把它做深、做透，建立起自己的根據(jù)地。

不要一開始就想著和巨頭正面競爭，而是先在巨頭的盲區(qū)里站穩(wěn)腳跟。

第二，用“信任”構(gòu)建壁壘。

算法可以被復(fù)制，流量可以被購買，但用戶之間的信任關(guān)系是長期積累的結(jié)果，巨頭很難短期突破。

幾年前我和一位做電商的朋友聊天，他說最頭疼的是“用戶不信任評價(jià)”。我問他怎么辦，他說“沒辦法，只能靠低價(jià)和促銷”。后來我注意到，他的團(tuán)隊(duì)開始在小紅書上找博主合作，用真實(shí)體驗(yàn)替代硬廣。這讓我意識(shí)到，小紅書解決的不只是“種草”的問題，而是“信任”的問題。

小紅書的UGC生態(tài)、流量平權(quán)機(jī)制、真實(shí)分享的社區(qū)氛圍，都是在一點(diǎn)一滴地建立信任。這種“軟實(shí)力”看不見摸不著，但一旦形成，就是最堅(jiān)固的護(hù)城河。

中小企業(yè)往往覺得自己沒有資源、沒有技術(shù)，但“信任”恰恰是不需要太多資源的競爭力。關(guān)鍵在于，你是否真的在為用戶創(chuàng)造價(jià)值，而不是為了短期變現(xiàn)犧牲用戶體驗(yàn)。

第三，競合而非對抗。

與巨頭的關(guān)系不一定是零和博弈。小紅書與阿里、騰訊、京東的合作證明，在保持核心能力獨(dú)立的前提下，可以借助巨頭的資源發(fā)展自己。

關(guān)鍵是要清楚：什么能力必須自己掌握，什么能力可以借助外部。小紅書的“種草”能力必須自己掌握，但交易、物流、支付可以借助電商平臺(tái)。這種開放的心態(tài)，讓小紅書在巨頭的生態(tài)中找到了自己的位置，而不是被排擠出局。

結(jié)語：聰明地活著，比勇敢地沖鋒更重要

小紅書的故事還遠(yuǎn)未結(jié)束。

社區(qū)氛圍與商業(yè)化的平衡、買手模式的可持續(xù)性、用戶增長的天花板，都是擺在它面前的挑戰(zhàn)。但至少到現(xiàn)在為止，小紅書證明了一件事：在巨頭的世界里，聰明地活著，比勇敢地沖鋒更重要。

十二年前，沒人想到一個(gè)“好物推薦”的小社區(qū)能活到今天。十二年后，我們也不知道小紅書會(huì)走到哪里。但有一點(diǎn)可以確定：只要它繼續(xù)堅(jiān)持“你打你的，我打我的”，巨頭就很難把它怎么樣。

與其在巨頭的賽道上追趕，不如在他們的盲區(qū)里領(lǐng)跑。

這句話，送給所有在夾縫中求生存的企業(yè)。