運用原則1 聚焦最重要目標
選擇正確的最重要目標是非常重要的。很多領(lǐng)導對于要不要選定一兩個最重要目標猶豫不決，因為他們害怕選錯了，又擔心完成不了。盡管如此，一旦你選定了一個最重要目標，你就創(chuàng)建了一個有意義的比賽，賭注很大，獎金也將是豐厚的。
集思廣益，收集點子
你有三個選擇。
●和同級別的負責人展開頭腦風暴，尤其是當你們聚焦在相同的組織目標上時。即使你擔心他們可能不懂你們團隊的業(yè)務，他們的意見依然是有價值的。
●和你的團隊成員或者一部分成員代表展開頭腦風暴，很明顯，如果他們加入到制定最重要目標的過程中來的話，他們在工作中將把握得更好。
●獨自思考。你也可以先想好一個最重要目標，等到制訂引領(lǐng)性指標的時候再和團隊成員商榷。
自上而下：一個不聽取團隊成員意見就制定最重要目標的領(lǐng)導，可能會面臨如何調(diào)動團隊積極性的問題。如果他僅憑自己的權(quán)力來對團隊成員進行問責的話，可能很難得到整個團隊的高水平工作表現(xiàn)，而且還有喪失團隊成員堅持不懈、創(chuàng)意和創(chuàng)新等優(yōu)良品質(zhì)的危險。
自下而上：完全來自團隊成員內(nèi)部的最重要目標，可能會與整個組織的最重要目標關(guān)系不緊密。在這種情況下，由于缺乏明確的方向，團隊的每一步前進可能都要花費寶貴的時間和精力來達成一致。
自上而下+自下而上：最好，團隊負責人和團隊成員都要加入到制定最重要目標的過程中來。領(lǐng)導們比較明白，對于整個組織來說，到底什么才是最重要的。歸根結(jié)底，領(lǐng)導者是要對最重要目標負責任的，但是離開了團隊成員全心全意的投入，單憑發(fā)號施令可能不足以完成目標。因此，有必要把團隊成員吸納到制定最重要目標的過程中來，畢竟，沒有參與感就沒有責任感。
發(fā)現(xiàn)問題
在尋找最重要目標的過程中，有三種問題非常有用。
●“為了實現(xiàn)組織的整體目標，假設(shè)其他方面不發(fā)生改變的前提下，我們團隊提升哪方面的表現(xiàn)可以對其取得最大的影響呢？”（這個問題比“我們可以做的事情什么最重要”要更加好用）。
●“為了保證組織整體目標的實現(xiàn)，我們團隊可以在哪方面做出最有杠桿作用的貢獻呢？”（這個問題將會產(chǎn)生在一些團隊已經(jīng)做得比較好的方面，但是你們可以做得更好）。
●“為了實現(xiàn)組織的整體目標，我們團隊有哪些最薄弱環(huán)節(jié)亟需改進呢？”（這個問題，將會產(chǎn)生在一些表現(xiàn)欠佳的領(lǐng)域，如果不加以改進的話，就會威脅到整個組織的目標實現(xiàn)）。
●這個目標是否與組織的整體目標相一致？
●這個目標是否可衡量？
●誰擁有對目標的控制權(quán)，我們團隊還是其他團隊？
●誰控制整個比賽，領(lǐng)導還團隊成員？是否一致？某個候選目標和整個組織的整體目標之間是否有直接聯(lián)系？為了創(chuàng)建一個有意義的團隊最重要目標，團隊最重要目標和整個組織的最重要目標之間有直接的聯(lián)系。
●以一個動詞開頭。
●以“到什么時間，把某指標從X提升到Y(jié)”的形式定義滯后性指標。
●目標陳述要盡量簡潔。
●聚焦在“做什么”之上，而非“怎么做”。以一個動詞開頭
85%以上的員工不知道所在組織的最重要目標是什么。造成這一點的一個重要原因就是，大多數(shù)組織的目標過于空虛、復雜而又裝腔作勢。
確保最重要目標應該是可以達到的
我們常常會遇到這樣的領(lǐng)導，他們喜歡制定一些完全超出自己團隊能力范圍的目標，但是私下里又認為只要達到75%的目標，就可以心滿意足了。這種擾亂團隊成員對目標清晰度的做法，只會削弱團隊對達成目標的使命感，最終也得不到最好的結(jié)果。
運用原則2 關(guān)注引領(lǐng)性指標
關(guān)注引領(lǐng)性指標的難點
關(guān)注引領(lǐng)性指標對于出色的表現(xiàn)具有重要的意義，但這也可能是高效執(zhí)行4原則當中最難實踐的一環(huán)，理由有三。
●引領(lǐng)性指標可能違背直覺。大多數(shù)領(lǐng)導都會關(guān)注滯后性指標，畢竟這是最后說明成績的指標。這種思維也是很自然而然的，但是你不可能再改變一個滯后性指標了，它只意味著過去。
●跟蹤引領(lǐng)性指標是有難度的。引領(lǐng)性指標往往是衡量新的行為習慣的指標，跟蹤人們的行為習慣，顯然要比跟蹤結(jié)果難得多，而且，在大多數(shù)情況下，并沒有現(xiàn)成的引領(lǐng)性指標跟蹤體系來供你操作，所以你可能不得不自己創(chuàng)造一套這樣的系統(tǒng)。
●引領(lǐng)性指標有時候看起來太簡單了。引領(lǐng)性指標需要精確地把精力聚焦在一個特定的行為上，而這個行為有可能看起來不那么重要，特別是在外人看來。
引領(lǐng)性指標可以分為兩類，階段成果指標和有杠桿作用的重要行為指標。
階段成果指標是指那些關(guān)于團隊每周達成什么成果的指標，但是給團隊成員自由選擇具體做法的空間，“將每周脫銷貨物種類控制在20種以下”就是這樣一個階段成果指標，人們可以采用多種不同的方法來達到這個指標，但是不論他們采用什么樣的方法，最終都要為每周達標負責。
重要行為指標是指那些跟蹤人員行為習慣的指標，這些行為習慣可能是你希望大家做到的。這樣的指標使人們堅持以同樣的水準采用新的行為習慣，并為他們行為的表現(xiàn)進行衡量。在這種有杠桿作用的重要行為指標下，團隊成員必須要對他們的行為負責，而不是最終產(chǎn)生的結(jié)果。
執(zhí)行步驟
第一步：考慮各種可能
●“我們可以做哪些之前從來沒有做過的事情，可以幫助我們達成最重要目標？”
●“我們團隊的哪些力量，可以用來對最重要目標產(chǎn)生杠桿作用？我們有哪些局部優(yōu)勢？我們和最好還有哪些差距？”
●“哪些不足限制了我們最重要目標的達成？我們更應該堅持去做哪些事情？”
要始終把精力放在那些可以驅(qū)動最重要目標的點子上，而不要把注意力偏到討論一般化的好做法上去，不然，你最后得到的就會是一大堆毫不相干的清單。
第二步：尋找對團隊最重要目標潛在影響力最大的引領(lǐng)性指標
按影響力排序在取得滿意的備選清單之后，下一步就要從中尋找對團隊最重要目標潛在影響力最大的引領(lǐng)性指標了。
三個對達成團隊最重要目標最有影響力的候選指標：
1.增加客戶現(xiàn)場參觀的次數(shù)
2.提高增值服務的銷售
3.提供更多高質(zhì)量的建議
根據(jù)以下六個標準來對它們進行測試：
●這個指標是否對最重要目標具有預見性？
●這個指標是否具有可控性？
●這是一個長期指標，還是一次性的？
●這是一個領(lǐng)導的比賽，還是整個團隊的比賽？
●這個指標是否可衡量？
●這個指標是否值得衡量？
指標的數(shù)量標準是什么？
你會基于最重要目標的重要性和緊急程度來做決定，就像在用杠桿撬石頭一樣，杠桿得移動很大的幅度，石頭才能被撬動一點點。如果原來安全守則的落實比例只有三分之二的話，提高到97%將會產(chǎn)生極大的效果，特別是涉及生命和人身安全時，這個效果尤其突出。在選擇引領(lǐng)性指標的時候，要注意避免選擇那些過分挑戰(zhàn)、成功無望的目標。
有時候，你可以從不斷地嘗試和錯誤反饋中發(fā)現(xiàn)合適的指標值。
指標的質(zhì)量標準是什么？
換種說法，“我們應該做到何種境界？”并非所有的引領(lǐng)性指標都需要回答這個問題，但是，絕大部分重要的引領(lǐng)性指標都不僅僅需要確定一個數(shù)量指標，它們還需要說清楚這個團隊需要做到何種程度。
指標表述是否簡潔？
用盡可能少的語言來表達你的指標，去掉不必要的套話，比如：“為了達到我們的最重要目標，為了超出我們客戶的預期，我們將要……”這個“將要”之后的內(nèi)容才是引領(lǐng)性指標的實質(zhì)內(nèi)容，不需要再畫蛇添足。無論如何，一個清晰的表述足以包含那些套話的大部分內(nèi)容。關(guān)于面向過程的引領(lǐng)性指標的一些注意事項尋找有用的引領(lǐng)性指標的另一個途徑是，確定你的工作在整個流程中所占據(jù)的環(huán)節(jié)，特別是當你知道，自己的最重要目標來自于一套工作流程的時候，比如，一個來自于銷售流程的銷售收益目標，一個來自于制造過程的質(zhì)量目標，或者一個來自于項目管理過程的完成情況目標。
創(chuàng)建流程的難題總是類似的，這個流程是否能夠帶領(lǐng)我們達成目標？我們可以遵從這樣的流程嗎？我們的流程是否合適？
高效執(zhí)行4原則為領(lǐng)導鎖定最關(guān)鍵環(huán)節(jié)提供了有效方法，使他們能夠集中力量，各個擊破。
運用原則3?堅持激勵性記分表
即使已經(jīng)利用原則1和原則2明確了將要進行清晰有效的比賽規(guī)則，但是除非整個團隊的激情都被調(diào)動起來，你們還發(fā)揮不出最好水平。只有人們隨時知道自己的輸贏時，他們的激情才會迸發(fā)。激發(fā)士氣的關(guān)鍵在于要有一個巨大的、隨時可見的、持續(xù)更新的選手型激勵性記分表。我們?yōu)槭裁匆绱藦娬{(diào)記分表的作用呢？
教練型記分表不等同于選手型記分表
一個教練型記分表是很復雜的，其中會充滿了各種數(shù)據(jù)，而一個選手型記分表則非常簡單，它只需要顯示出幾個關(guān)鍵的指標，告訴選手們他們是占據(jù)優(yōu)勢還是處于下風。這兩種記分表有不同的服務對象和目標，作為一個領(lǐng)導者，你需要引導整個團隊前進，但是不能脫離團隊成員們的參與，去武斷地建立一個選手型記分表。
如果一個記分表不能有效激發(fā)人們工作熱情的話，對于團隊成員來說，它就不是一個具有足夠激勵性的記分表。所有團隊成員都應該能夠看到這個記分表，隨時看到它的更新變化，每分每秒每一天。它們會經(jīng)常被大家掛在嘴邊，人們永遠不會忽視這樣的記分表。
第一步：明確積分表形式
一個團隊在設(shè)計記分表的時候，全體成員的參與度越高，他們對這個記分表的責任感就越強，對整個團隊的歸屬感也就越強。
趨勢線
在各種可以用來展示滯后性指標的記分表方式中，趨勢線可以直觀展現(xiàn)出來“到什么時間，將某指標從X提升到Y(jié)”的進度。
速度表
就像汽車上的速度表一樣，這種記分表可以用來即刻展示當下的指標情況，這對于有關(guān)時限的指標（周期時間、處理速度、上市速度、回復時間等）是非常理想的。
現(xiàn)場圖
一個現(xiàn)場圖中包括一些不同顏色的符號或指示燈，用來表示當前的進度。綠燈表示工作進展順利，黃燈表示有不達標的危險，紅燈表示當前進度已經(jīng)落后于計劃了。這類記分表對于展示引領(lǐng)性指標的當前狀態(tài)非常有用。
個性化
當團隊成員可以個性化設(shè)計屬于他們自己的記分表時，這樣的記分表往往對他們來說更有意義。他們可以在記分表上添加一個團隊名字、成員照片、漫畫形象或者其他可以代表該團隊的標志。記分表個性化不僅僅是為了好玩，它還有著更重要的功能，他們越覺得這個記分表是屬于自己的，才會覺得這個記分表所展示的成績與他們息息相關(guān)，達到團隊的最重要目標將使他們感到驕傲。
第二步：設(shè)計記分表
記分表是否簡單？要堅決抵制把過多的數(shù)據(jù)都塞到記分表里的沖動，比如那些背景數(shù)據(jù)、歷史趨勢、年度對比、未來展望等等，并不必要全部放在這個記分表里。記分表并非是布告欄，可以把所有工作報告、狀態(tài)更新或者其他日常信息都放進去，這些只會分散團隊成員的注意力。在繁瑣的日常事務中，保持對最重要目標的聚焦關(guān)注，是使大家能夠持續(xù)投入的關(guān)鍵因素。
記分表能否讓大家隨時看到？要把記分表張貼在大家都能經(jīng)?？吹降牡胤?。記分表越醒目，團隊就越能保持和最重要目標的緊密聯(lián)系。如果你還想要更進一步地刺激大家的士氣的話，那就去把記分表放在其他團隊也能看到的地方。如果你的團隊成員分布比較分散，那也要讓那些遠處的團隊成員能夠看到記分表才好。
記分表里是否同時包含了引領(lǐng)性指標和滯后性指標？一個好的記分表需要同時覆蓋實際工作成果和工作目標，它不僅要能告訴人們現(xiàn)在處于什么狀態(tài)，也要告訴大家我們現(xiàn)在應該達到什么狀態(tài)。
一個好的記分表還需要同時覆蓋引領(lǐng)性指標和滯后性指標兩方面內(nèi)容，要在記分表中包含必要的圖例和其他符號來解釋你們的指標，不要想當然地以為大家都應該知道它們的含義是什么。請記住，我們所調(diào)查的85%的團隊成員不能清楚地說出他們團隊的最重要目標。
記分表能否讓我們一眼看出輸贏？一個好的記分表，應該能讓人們在五秒之內(nèi)看出一個團隊輸贏的結(jié)論，這也是判斷一個記分表是否是選手型記分表的標準。
第三步：建立記分表現(xiàn)
人們越投入，效果越好。如果由團隊成員自己來建立記分表的話，他們就會對這個記分表有更多的歸屬感。
第四步：保持更新一個記分表，每周至少要保持一次更新。
如果一個記分表長時間得不到更新，當面對繁重的日常事務工作時，你就有可能去放棄它，然后最重要目標就會在這樣的瑣碎和紛擾中消失得無影無蹤。
一個團隊領(lǐng)導應該十分明確以下三點。
●誰應負責更新張貼記分表
●何時應該張貼記分表
●何時應該更新記分表
為了確保記分表的真實性，團隊領(lǐng)導需要周期性地對每個副經(jīng)理的工作表現(xiàn)進行檢查監(jiān)督，確保他們登記在記分表上的成績和實際工作表現(xiàn)相符。這里的鐵律是信任，但是要有監(jiān)督。
運用原則4?建立規(guī)律問責制
原則4是一個關(guān)于問責的機制。即使你之前已經(jīng)建立了一個清晰有效的計劃，但如果缺少貫穿始終的問責制，你的團隊也不會全力以赴投入到工作中去。你們可能會有一個良好的開局，你的團隊也都想做出最好的業(yè)績，但是隨著日常事務的不斷侵蝕，你們不久之后就可能被拖回到疲于應付各種緊急性事務的惡性循環(huán)中。
原則4通過不斷加強團隊成員與最重要目標的聯(lián)系，打破了這個惡性循環(huán)。更重要的是，它通過對每個個體生效的方式加強了這種聯(lián)系。因為他們頻繁地、規(guī)律性地對彼此進行問責，都更努力地參與到其中，并肩為成功而奮斗。
什么是最重要目標會議最重要目標會議不像你之前參加過的任何會議。它只有一個目的，使團隊注意力的焦點從日常事務中轉(zhuǎn)移到最重要目標上來。它需要定期召開，至少每周一次，或者更頻繁。它有固定的模式，如下圖模型所示。
1.問責：匯報上周工作計劃完成情況每個團隊成員都就自己上次會議做出的工作計劃（承諾）匯報工作。?
2.回顧記分表吸取經(jīng)驗教訓。團隊評估他們的工作計劃是否可以推動引領(lǐng)性指標，引領(lǐng)性指標是否可以促進滯后性指標。他們討論哪些工作有效，哪些工作效果不佳，以及如何調(diào)整。?
3.新的計劃清除障礙，制訂下周的工作計劃。基于這個評判標準，每個團隊成員都瞄準引領(lǐng)性指標制訂出自己下周的工作計劃。盡管在字面上這種規(guī)律性的問責很簡單，但它足以在日常事務的紛擾中，使人們保持對最重要目標的聚焦。
●盡管有其他各種緊急事務的不斷打擾，最重要目標會議使團隊保持了對最重要目標的專注。
●最重要目標會議使團隊成員相互學習如何推動引領(lǐng)性指標。如果一個成員率先取得成功，其他成員就可以吸取他的經(jīng)驗。另一方面，如果某一種行為效果不大，其他人也能及時吸取前車之鑒。
●最重要目標會議給予團隊成員完成工作計劃必要的幫助，如果有人遇到了困難，團隊可以幫助他排除障礙。
●最重要目標會議使團隊能夠在過程中，根據(jù)業(yè)務的變化及時做出調(diào)整。最重要目標就最新的情況做出工作計劃，而這些新的挑戰(zhàn)不可能在年初計劃一開始就完全預測到。
●最重要目標會議為團隊提供了慶祝進展的機會，這將為整個團隊重新注入活力，也將一次次召喚起每個人的士氣。
為每一周做出做高質(zhì)量的工作計劃最重要目標會議的效力取決于堅持開會的節(jié)奏，而記分表的結(jié)果取決于會議上大家做出的工作計劃（承諾）。作為領(lǐng)導者，你需要引導整個團隊做出高質(zhì)量的工作計劃。
●“一兩件事”
專注于幾件高質(zhì)量的工作計劃遠比同時做很多工作計劃重要得多。
●“最能影響”
不要在不重要的事情上浪費時間。把你最佳的精力和努力投入到那些可以產(chǎn)生最大影響的事情上，結(jié)果必然大不一樣。
●“我”
所有在最重要目標會議上制訂的工作計劃都要由個人負責。你沒有其他人來幫助實施計劃，你需要自己去完成它們。盡管將會和他人合作，你只需要對自己的一部分負責。
●“下一周”
原則4需要保持至少每周一次的問責節(jié)奏。你制訂的工作計劃任務量要能在下一周時間內(nèi)完成，這樣才能保持問責的節(jié)奏。如果你制訂了一個為期四周的工作計劃，那么在前三周的時間里，你實際上不會有真正的責任感。如果這確實是一個需要好幾周才能完成的工作，那你也只需要每次就下一周的工作量做出工作計劃。每周一次的工作計劃會營造出一種緊急的氣氛，督促你戰(zhàn)勝日常事務的影響，集中精力完成這些事情。
●“記分表指標”
這是最為關(guān)鍵的，每一個工作計劃都必須瞄準推動記分表上引領(lǐng)性指標和滯后性指標的目標去做。離開了這樣的聚焦，你就會不知不覺去圍繞看上去緊急的日常事務制訂每周計劃。盡管它們可能確實緊急，但也確實對達成你們的最重要目標毫無幫助。
●具體工作計劃越具體，人們對它的責任感就會越強。你不可能希望人們會對假大空的工作計劃認真負責，工作計劃中要有具體的要做的事項，執(zhí)行的時間，以及你預期達到的結(jié)果。
●瞄準記分表
確保你們制訂的工作計劃能夠有效推動記分表，否則，你們的精力只會白白損失在日常事務中。譬如，在年度預算前一周，你可能會將完成預算表作為你的最重要目標，畢竟這是當下最緊急重要的事情，然而，如果這個預算表和你的引領(lǐng)性指標無關(guān)的話，不論它看上去多么緊急，也無助于你們最重要目標的達成。
●時效性
高質(zhì)量的工作計劃必須能夠在一周之內(nèi)完成，但是他們也必須能影響接下來這段時間的團隊表現(xiàn)。如果你們工作計劃對整個團隊產(chǎn)生的積極影響，將會發(fā)生在過分遙遠的將來，它可能不會有利于你們保持走向成功的節(jié)奏。
要注意避免常見的可能打亂問責節(jié)奏的陷阱
日常事務喧賓奪主
當開始運用原則4的時候，這將是面臨的最常見的一個挑戰(zhàn)。永遠不要把緊急的日常事務列入你們的最重要目標工作計劃，一個對于衡量工作計劃質(zhì)量的好問題是：“完成這個工作計劃將對最重要目標記分表產(chǎn)生什么影響？”如果你很難直接回答這個問題，那么現(xiàn)在所考慮工作計劃的，或許就是關(guān)于日常事務的了。
假大空的最重要目標會議
如果你們不能緊緊堅持最重要目標會議上設(shè)定的工作計劃的話，問責的節(jié)奏就會被破壞掉。每一次最重要目標會議都需要對上一次會議做出的每一項工作承諾進行問責，同時對下一周的工作做出合理計劃。
連續(xù)兩周以上重復同樣的工作計劃
即使是一個高質(zhì)量的工作計劃，如果你連續(xù)重復它兩次以上，也會變得像例行事務一樣。你們應該不斷去尋找新的、更好的方法來推動你們的引領(lǐng)性指標，而不是重復同樣的工作計劃。
接受未完成的工作計劃
不論日常事務多么紛雜，團隊成員都必須要按時完成他們的工作計劃。當一個團隊成員沒有按時完成工作計劃的時候，不論你們過去花費了多少努力去運用高效執(zhí)行4原則，你面臨的都是一個最緊要的關(guān)鍵時刻。如果你能夠?qū)⒁?guī)律性的問責制引入到你的團隊之中，他們就會在每一周擊敗日常事務的影響完成工作目標。如果你對待問責制和工作計劃的執(zhí)行結(jié)果都漫不經(jīng)心的話，日常事務就會逐漸吞沒你的最重要目標。
如果你放任日常事務吞沒你們的工作計劃，就永遠都不會有足夠的時間精力去推動最重要目標的實現(xiàn)。執(zhí)行力原則的成功運行，從頭到尾都離不開對最重要目標會議上做出的工作計劃的按時完成。
如果沒有無條件完成任務，你就不能去實現(xiàn)你們的最重要目標，并將其變?yōu)槿粘Ｊ聞铡；覅^(qū)的日常事務會輕易侵入本應屬于最重要目標的黑區(qū)時間，執(zhí)行力就這樣被破壞了。
按時召開最重要目標會議
不論日常事務如何繁雜，每周在同一天、同樣的時間、同樣的地點召開會議，電視電話會議也是如此。如果你確實有事不能出席，可以讓其他領(lǐng)導臨時組織會議。堅持會議主題保持堅定而有活力的步調(diào)。最重要目標會議的首要規(guī)律就是，會議時間不能超過30分鐘。時間過長的話，就可能會去討論那些日常事務。
每個人內(nèi)心深處都渴望成功，每個人都想為實現(xiàn)真正有意義的目標做出貢獻。日復一日的營營役役，卻無從知道自己究竟做出了什么成績，這實在是令人沮喪，這就是高效執(zhí)行4原則如此重要的原因，
原則4的可行性要求規(guī)律地、頻繁地召開最重要目標會議，不斷驅(qū)動引領(lǐng)性指標。但遠不止于此，原則4的終極目標是建立規(guī)律性的問責制，這個機制不只可以提供源源不斷的良好結(jié)果，還可以打造出一支高效的工作團隊。
高效執(zhí)行?4?原則不僅能將團隊變得高效，更能使整個公司或者政府機構(gòu)的工作表現(xiàn)得到顯著提升。他們的經(jīng)驗還表明，高效執(zhí)行?4?原則并不只是一種新的組織領(lǐng)導方法，更確切地來說，它是一個適用于任何組織的革命性操作系統(tǒng)。
怎樣引入高效執(zhí)行4原則
領(lǐng)導們在實施高效執(zhí)行4原則的時候，最容易犯的錯誤是什么？
領(lǐng)導們在此過程中最容易犯下的兩種主要錯誤是缺乏參與和缺乏耐心。
領(lǐng)導的積極參與是必不可少的。所有的領(lǐng)導都是看重結(jié)果的，所以他們都希望盡可能得到好的成績，但是，最重要目標的實現(xiàn)必須依靠堅持不懈的努力和持之以恒的良好表現(xiàn)。如果引領(lǐng)性指標得到了良好的發(fā)展，相關(guān)的滯后性指標和最重要目標就一定會得到成功，總之，成功需要時間。作為領(lǐng)導不應該急躁，而應耐心地去不斷前進。
要求所有的經(jīng)理在匯報他們實施高效執(zhí)行4原則的工作進展時，要包括以下幾點內(nèi)容。
●本周的滯后性指標結(jié)果；
●本周的引領(lǐng)性指標結(jié)果；
●最重要目標會議組織與否，到會率是多少；
●團隊成員完成周計劃的比例；
●個人完成本周計劃的情況；
●個人下周工作計劃。當不情愿接受高效執(zhí)行4原則的經(jīng)理也不得不接受這些結(jié)果的問責時，同時又會聽到其他經(jīng)理都在匯報各自的成就，他們一定會收到刺激，積極用行動回應的。
怎樣堅持使用高效執(zhí)行4原則何種形式的表揚或認可才能始終維持團隊成員高度的事業(yè)心？
效果最好的贊賞方式有以下幾種。
●公開贊揚某個人的表現(xiàn)
●公開贊揚某個團隊的表現(xiàn)
每周或者每個月對表現(xiàn)最好的團隊進行表彰，也能有效帶動人們行為習慣的轉(zhuǎn)變。
●高調(diào)宣揚
高效執(zhí)行4原則實施中的關(guān)鍵事件對一次實施的開始，或者一個最好的記分表、一次最成功的最重要目標會議進行高調(diào)宣揚，將有助于人們鎖定那些能夠驅(qū)動結(jié)果產(chǎn)生的行為習慣。
●有意義的慶祝
如我們在前文中所說的一樣，花些時間去慶祝團隊取得的成績，對于維持團隊士氣非常重要。這些慶祝只需要領(lǐng)導講幾句話，給大家發(fā)放些冰淇淋或者比薩之類的食品，但產(chǎn)生的效果將遠遠超過這些。
●目標定的標準過低，已經(jīng)或者快要超過它了。
在這種情況下，一個領(lǐng)導的正確做法應該是，首先慶祝整個團隊的成功表現(xiàn)，然后勇敢承擔起目標制定不當?shù)呢熑?。如果可能的話，可以和大家一起討論制定一個新目標，既要有挑戰(zhàn)性，也要切合實際。
●目標制定得很恰當，但是團隊的工作表現(xiàn)出乎意料，提前達到了目標。
在這種情況下，領(lǐng)導要高調(diào)恭喜團隊的出色表現(xiàn)，宣布組織的最重要目標成功實現(xiàn)了，并給予他們相應的獎勵和榮譽。然后，再為下一階段制定新的最重要目標。如果你不給團隊慶祝勝利的話，人們就會有這樣的感覺，自己像是在賽跑，但是終點線也在跑，而且跑得比自己還快，然后就會士氣大減。所以要先慶祝本目標的勝利實現(xiàn)，再去開始對新的最重要目標的努力。
實施高效執(zhí)行4原則的注意事項
過于頻繁地改變引領(lǐng)性指標是很危險的。如果領(lǐng)導性子太急，引領(lǐng)性指標積累的沖勁就會被丟掉，團隊總是一再開始新的努力，卻不知道只要多給些時間，原來的指標往往也可以帶來很大的效益。
在放棄一個引領(lǐng)性指標之前，需要考慮以下幾個重要問題。
●這個引領(lǐng)性指標可以帶動滯后性指標嗎？如果可以的話，不要輕易拋棄有用的指標。
●被帶動的滯后性指標提升明顯嗎？
●關(guān)于引領(lǐng)性指標的記分表是否準確？
●團隊是否曾經(jīng)連續(xù)三個月每周達到這個引領(lǐng)性指標的標準？根據(jù)我們的經(jīng)驗，這是一個團隊養(yǎng)成習慣的最短時間了。如果時間不夠的話，他們就不能完全了解在這個指標上的持續(xù)表現(xiàn)可以帶來什么樣的結(jié)果。
●如果我們把這個引領(lǐng)性指標從記分表上拿走的話，團隊的工作表現(xiàn)是否能夠保持現(xiàn)狀？
如果不能的話，只要這個引領(lǐng)性指標對達成最重要目標有用，就最好繼續(xù)留著它，直到時間足夠長，大家把它當作習慣為止。
如果引領(lǐng)性指標得以推動，而滯后性指標不為所動呢？這種情況并不罕見，這里有三種可能的解釋。
●通常情況下，它只是需要時間。
●團隊可能沒有堅持不懈地在引領(lǐng)性指標上努力。只要人們把所有的精力都投入到新的引領(lǐng)性指標之后，他們就肯定會有意無意推動滯后性指標。所以，首先要確保你們指標數(shù)據(jù)是正確的，然后就是人們要真正積極工作，而不只是在你的面前裝裝樣子。
●引領(lǐng)性指標對滯后性指標沒有預見性。如果你們的引領(lǐng)性指標確實不能有效推動滯后性指標的話，那就應該重新審視制訂指標時的情況假設(shè)了。
怎樣鑒別一個引領(lǐng)性指標是不是一個好指標？
首先，一項好的引領(lǐng)性指標必須要有預見性。
第二，我們要有恰當?shù)男袆庸?jié)奏。我們在引領(lǐng)性指標上的行動足夠多嗎？是否指標本身是正確的，但我們需要去做更多（或更少）？一周拜訪三個客戶是否最恰當？還是應該一周拜訪四個？這些問題的答案必須要通過實際測試才能得到。
第三，我們希望一個好的引領(lǐng)性指標可以激發(fā)出人們的最佳工作表現(xiàn)，我們是否把最好和最優(yōu)秀的努力投入到引領(lǐng)性指標上了？
●具體不要制訂類似“我打算要增加銷售額”這樣的周計劃，相反，要更加具體才好。
●瞄準：確保每一個周計劃都是瞄準最重要目標的，不要接受來自日常工作的周計劃。在每周的最重要目標會議上，每個團隊成員都要回答以下問題：“我這周能做什么事情，可以對我們的最重要目標產(chǎn)生最大影響？”這個問題應該能夠不斷產(chǎn)生新的、更好的答案，并時時與團隊工作任務的變化相匹配。
●及時確保你們制訂的周計劃是可以在未來一周內(nèi)完成的。當心時間跨越多個周的工作計劃，對那些“我在進步”的回答要保持警惕。
堅持和問責，是保證一個團隊工作效率的最大動力。如果最重要目標會議的節(jié)奏被擾亂，團隊的發(fā)展勢頭就會被打斷。
在領(lǐng)導者離開之前，可以參考這樣的做法。
1.選擇臨時領(lǐng)導可以選擇團隊的一位主管或者高級成員代理領(lǐng)導職務，有的團隊還會讓大家每周輪流負責管理。
2.為你不在的時間做好準備花時間和團隊溝通，和他們一起回顧你們最重要目標會議的時間安排，并給他們明確按時開會的重要性。
3.回來后聽取總結(jié)匯報在你回來之后，盡快查看代理領(lǐng)導人的會議記錄。當然，也要記得在第一時間向他們表示感謝和祝賀，他們承擔了如此重要的責任。
我們已經(jīng)找到了了一些非常強大的引領(lǐng)性指標，適用于研發(fā)創(chuàng)意團隊。例如：
●在研發(fā)早期加強互動和溝通；
●與他人分享知識；
●中期檢查；
●和大股東進行討論，評估需求變化和當下的發(fā)展。
許多銷售團隊都已經(jīng)有某種形式的指標了，還需要重新制訂引領(lǐng)性指標嗎？銷售經(jīng)理們往往喜歡關(guān)注那些可以給他們帶來更好效益預期的指標，但這些指標通常都不是銷售隊伍所能控制的。一個沒有可控性的指標，即使非常有預測性，也無法給銷售團隊提供有力的杠桿作用。
作者Sting發(fā)起了樂讀創(chuàng)業(yè)社（http://ledu.omeng.co/），從2015年4月開始進行的“一周讀一本書”活動，已經(jīng)持續(xù)112周，歡迎參加，并閱讀800多人提交的4000多篇讀書筆記，如Sting的書摘筆記匯總。你也可以加Sting的微信號“1025792036”申請加入社群，一起成長。
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