昨天，和培訓(xùn)圈的好友小A聊天，她跟我抱怨，說明明經(jīng)過調(diào)研、深度訪談，得出的培訓(xùn)策劃方案，到執(zhí)行的時候，骨干員工和部門領(lǐng)導(dǎo)都找理由說部門有事、太忙，參與培訓(xùn)的積極度遠遠低于她的預(yù)期。原本信心滿滿，覺得自己做了一個很好的公司精英培養(yǎng)計劃，現(xiàn)在被打擊到不行。覺得未來開展這個培養(yǎng)計劃，會更加困難。我能充分理解她的感受，因為我也才遇到這種情況，說起這個，恨不能和她一起報團取暖，抱頭痛哭。
公司內(nèi)部培養(yǎng)計劃都是為了對公司骨干人員進行綜合性的培養(yǎng)，由項目中設(shè)置的多樣化的學(xué)習(xí)方式，用知識、具體案例、體驗等內(nèi)容提升骨干人員能力，推動行為改變。然而如果我們經(jīng)過層層篩選的員工根本沒有進行自我洞察，沒有準確的認知，被各種華麗的外衣層層包裹著，不自我驅(qū)動的參與學(xué)習(xí)，致力改變。我們做的再完美的培養(yǎng)方案，也無用武之地。
由李常倉、趙實編著的《人才盤點—創(chuàng)建人才驅(qū)動型組織》中就有提到：
對于組織來說，要為領(lǐng)導(dǎo)者進行自我洞察提供文化土壤，不僅僅是提供360度反饋的工具，更重要的是推動領(lǐng)導(dǎo)者尋求自我評價和他人評價之間的差異，并進行深刻反思，尋找真實原因并制定改進方案。
其中聯(lián)想的案例中就有提到對高潛質(zhì)的中層管理者，需要與單個與其工作沒有直接上下級關(guān)系的更高級別的管理者進行面對面的正式交流。這種類型的會議，管理者會提出諸多個人發(fā)展的相關(guān)問題，頗具挑戰(zhàn)性，對高潛質(zhì)的中層管理者會猶豫當頭棒喝。
雖然這種方式是用于晉升前的觸發(fā)方式，但是也不失為一種在公司進行精英人才培養(yǎng)項目前的一種觸發(fā)方式，可以由自身發(fā)展出發(fā)，尋找更真切的自我認可的差異，才會讓公司這群已經(jīng)深受各類表彰的骨干人才重新定義自己的提升方向，自我驅(qū)動的進行學(xué)習(xí)和改變。
在觸發(fā)意識之后，就是技能提升，技能提升有多種學(xué)習(xí)方式，可以根據(jù)目前學(xué)員的特點，設(shè)置多樣化的學(xué)習(xí)方式。當然學(xué)習(xí)只是其中一個過程，持續(xù)推動，實現(xiàn)行為乃至績效的改變才是最終需要實現(xiàn)的目標。
這個環(huán)節(jié)為期12周，包括一個輔導(dǎo)環(huán)節(jié)、三次學(xué)習(xí)小組活動，以及一次與思科高層的交流。學(xué)習(xí)小組在階段二是已經(jīng)形成，此時會加入一位較高層級的管理者提供小組輔導(dǎo)。在小組活動中，他們會就在工作中遇到的挑戰(zhàn)進行交流和討論，分析如何提高自己的劣勢。在與思科高層的交流中，主要交流中，主要討論的議題是如何把這個項目做的更有效。
該模型典型的采用了“觸發(fā)意識-提升技能-持續(xù)推動”的思想。思科其余的領(lǐng)導(dǎo)力項目也是按照三階段模式設(shè)計，效果明顯。
先出發(fā)，再具體培訓(xùn)，接下來就是持續(xù)推動，并把管理層的經(jīng)驗和高層的推動力融合到項目中，讓項目成員意識到項目的重要性，對于推動項目的發(fā)展也很有效果。
有了以上體會，我和小A又有了一次愉快的晚餐交流機會。
小A具體改善實施規(guī)劃如下：
1、組成三人小組，包含高層領(lǐng)導(dǎo)、公司資深HR、近期晉升中層管理人員員工，分批與項目組成員進行交流，了解其職業(yè)規(guī)劃，解決疑慮，提出問題，明確差異化和培訓(xùn)目標；
2、將已有學(xué)習(xí)小組重新規(guī)劃，在推動實施階段，每組安排一位中高層領(lǐng)導(dǎo)做帶頭人，解決小組內(nèi)問題，并進行業(yè)務(wù)輔導(dǎo)；
3、安排兩次與公司ceo、董事長交流機會，主要討論最近的工作難點，以及如何將項目中學(xué)到的內(nèi)容轉(zhuǎn)化為實踐。
項目還在進行中，未來結(jié)果會怎樣，不得而知。
但是小A有了新的方向，跟隨思科實際培訓(xùn)案例的腳步，激發(fā)項目成員的學(xué)習(xí)需求，將中高層領(lǐng)導(dǎo)的推動力充分融合到項目中，看那些穿著華（huang）麗（di）外（xin）套（yi）的公司精英會有怎樣的行動。
