那幾年鋼鐵行情還不壞，小鋼廠雖關(guān)停并轉(zhuǎn)，但大型鋼鐵企業(yè)卻忙著兼并擴(kuò)張，比如G。G是一家典型的集團(tuán)大客戶，擁有著幾百萬噸級的年生產(chǎn)能力。
電子招標(biāo)
G的采購系統(tǒng)很早就挪到了電子網(wǎng)絡(luò)平臺，所有招標(biāo)比價都在上面完成，細(xì)到所有產(chǎn)品型號都有一個唯一編號。招標(biāo)只有入網(wǎng)供應(yīng)商才有資格參加而且得無條件接受G的各種苛刻條款，而且系統(tǒng)內(nèi)同類供應(yīng)商太多有時還不得不隨機(jī)抽取。
這電子招標(biāo)系統(tǒng)堪比低價拍賣。每次競價，系統(tǒng)自動設(shè)定時間為5分鐘，參與者可隨時修改出價，平臺實(shí)時刷新顯示當(dāng)前最低報價（不顯示公司），最后一個價格即為中標(biāo)價。
G的辦事風(fēng)格，若是項目則由工程部牽頭指派項目經(jīng)理，作為用戶的各廠工程師負(fù)責(zé)技術(shù)，各廠長科長也可能參與其中；若是備件服務(wù)，各廠工程師向采購部上報計劃，專人對接。想在這做生意，供應(yīng)商除了要面對10多個廠、工程部、采購部，有時還需要獲得集團(tuán)層面的支持，沒有誰能做到通吃。
這里難得見到廠家，代理商在維護(hù)好已有關(guān)系的同時盡量多做一些業(yè)務(wù)。
基礎(chǔ)不好
由于行業(yè)特性及歷史原因，我們產(chǎn)品在G的應(yīng)用相對單一。而代理商利潤的不斷稀釋也讓曾經(jīng)的風(fēng)光漸漸消沉，有些人逐漸淡出了視線，我們業(yè)務(wù)也出現(xiàn)了萎縮。
代理商N(yùn)在這也有不少生意。隨著合作深入，他開始嘗試著從兩個方向推我們的產(chǎn)品：一是提高已有產(chǎn)品的占有率，二是從備件改造打入新產(chǎn)品、制造新編號，提高利潤盤活關(guān)系。
G沒有管理工程師的獨(dú)立部門，各廠電儀工程師們就是我們首要結(jié)交的對象?，F(xiàn)成的關(guān)系有親有疏：有用我們產(chǎn)品又和N關(guān)系好的、有用對手產(chǎn)品也和N關(guān)系好的、有用我們產(chǎn)品但被疏忽的、也有用對手產(chǎn)品又和我們無往來的。
這些人都是行家，覺著誰家都能用。他們也習(xí)慣搭著老關(guān)系，這樣即使沒收獲也比理新關(guān)系強(qiáng)。要說能激起他們興趣的或許就是新產(chǎn)品新應(yīng)用，因?yàn)轭A(yù)期獲益大于當(dāng)前。
計劃實(shí)施
N先挑了幾個關(guān)系好的工廠，我負(fù)責(zé)用新產(chǎn)品新賣點(diǎn)去切入改造和備件替換。因?yàn)榻痤~小風(fēng)險小，即使預(yù)算緊張工程師多半也會賣個人情。如果答應(yīng)了他們還要幫著申請新編號。妥當(dāng)后我們做好價格保護(hù)和渠道控制。
若是這個方法能成功，我就拿著復(fù)制到其它工廠。因?yàn)槟菚r編號已是現(xiàn)成，只要打動工程師報計劃就行，阻力就小些。集團(tuán)采購部那邊人多想法也多，這得靠N去打交道。
實(shí)施一段時間后有兩三個工廠接了這事，慢慢就有了口碑，新產(chǎn)品跟著進(jìn)了其它廠還拉動了其它產(chǎn)品的銷量。就這樣依靠N的關(guān)系加上我們的良好配合，常規(guī)業(yè)務(wù)和創(chuàng)新產(chǎn)品都取得了成績，每年分?jǐn)傊簧黉N售指標(biāo)。
但項目上對手兇猛，我們遭遇了諸多挑戰(zhàn)。
煉鐵大項目
當(dāng)時備受關(guān)注的是投資20億人民幣的產(chǎn)能擴(kuò)建項目，全廠骨干都被抽調(diào)到工程部，可想而知圍著項目轉(zhuǎn)的得有多少人。整個工程按工藝包分解成若干子項目：主工藝包如煉鐵、燒結(jié)、焦化等被大型工程公司總包；轉(zhuǎn)爐軋鋼等則是設(shè)計院設(shè)計，G自主招標(biāo)；另有一些做了分包。其中煉鐵項目最為重要，承接總包的是某央企下屬W公司。
總承包特點(diǎn)
EPC總承包項目是交鑰匙工程，通常簽的是總價固定的閉口合同?？偘饺粝胩岣呃麧櫛仨殙嚎s各項成本。背上了這個KPI任務(wù)，設(shè)計部門和采購部門就得在產(chǎn)品和供應(yīng)商選擇上做好平衡。同樣因?yàn)殚]口合同，業(yè)主對總包方影響力被削弱甚至說不上話。
煉鐵項目協(xié)議規(guī)定每一類產(chǎn)品業(yè)主可圈定3個或以上品牌，最后中標(biāo)的只要在范圍內(nèi)總包方就算滿足了要求。也就是說業(yè)主能幫品牌入圍甚至指定系列但決定不了走向，關(guān)鍵還在總包方。
總包方和業(yè)主天然分工不同又常在不同省域，供應(yīng)商關(guān)系也是截然不同。近幾年雙方頻頻角力，結(jié)果多以總包方勝出。我們曾碰到過這類情況，即使業(yè)主發(fā)函希望在價格同等或略低情況下采納我方品牌，總包方卻依然不買賬。
總包項目的崛起改變了業(yè)務(wù)重心，有資質(zhì)的公司都成了供應(yīng)商的工作重點(diǎn)，有些公司的銷售部門還設(shè)立了專職的總包項目銷售。
一個公司內(nèi)部負(fù)責(zé)總包方和業(yè)主的通常是不同的銷售人員，可能還隸屬于不同區(qū)域，公司還得為此制定明確政策以防推諉沖突。常見的政策是：總包項目以總包方所在地銷售為主導(dǎo)，業(yè)主所在地銷售配合工作。公司定期銷售會上各區(qū)域銷售經(jīng)理要就正在追蹤或潛在的項目機(jī)會互相通氣，管理層希望兩端主動合作確保項目落袋。成功拿下后銷售業(yè)績按規(guī)定比例劃算到區(qū)域和個人（比如區(qū)域銷售額算給總包所在地、個人銷售額按配合度再做劃分），這算是面子上過得去的銷售動力。但實(shí)際工作中銷售人員對各自客戶的影響力不同，總包方和業(yè)主關(guān)系也非一成不變，狼性的銷售團(tuán)隊都希望占據(jù)主導(dǎo)即使是打破規(guī)則。
說到底都以成敗論英雄，贏了項目管理層也就各打五十大板。銷售們面上和和氣氣，背地里暗暗較勁。
喧賓奪主
總包方W地屬西南區(qū)域。那里也是我們競爭對手總部所在，他們自然不能在家門口失了陣地。這就好比京東不能失了北京，阿里不能丟了杭州。
按照政策這個項目應(yīng)歸西南區(qū)銷售，后來他們也提出可由N代理項目。但我們抓住他們在W業(yè)務(wù)平淡這一可乘之機(jī)，以丟項目會直接影響G大客戶業(yè)務(wù)開展為理由，再加上銷售經(jīng)理的強(qiáng)勢，管理層最后還是準(zhǔn)了由我們來主導(dǎo)。
被為難
在G電儀主管陳工引見下，我們與W建立了聯(lián)系。對方先是客客氣氣，可一到詳細(xì)設(shè)計階段態(tài)度就發(fā)生了變化。最明顯的是設(shè)計工程師反復(fù)質(zhì)疑方案并糾結(jié)于小細(xì)節(jié)，其目的就是要我們改用高端系列，可他剛剛還在抱怨要降低成本工作不好做。換位思考這也是人之常情，他們與我們不熟，后續(xù)也不太可能有合作，那么照顧當(dāng)?shù)鼗锇椴攀峭醯滥呐率俏覀兊奈髂贤隆?/p>
正當(dāng)我們被動時，陳工幫著接連去了幾個電話。但W強(qiáng)勢慣了，該下的絆子還接著下，直到我們同意調(diào)整一半方案后才草簽了技術(shù)協(xié)議。為什么是草簽？當(dāng)時設(shè)計還在調(diào)整隨時有變，但是W急著要啟動招標(biāo)。
投標(biāo)
項目是邀請招標(biāo)，很多標(biāo)段放在一起讓我們碰到了不少遠(yuǎn)道而來的熟人。大家交完投標(biāo)書又做了一次技術(shù)澄清后就沒了消息。
投標(biāo)書里有一份報價明細(xì)表，每項對應(yīng)一個詳細(xì)型號和價格。若其中有型號可以互相替用，且價格有貴也有便宜，那就很有意思了。埋入一兩個價格貴的型號對投標(biāo)總價沒多少影響，后期卻能發(fā)揮大作用。簡單說就是關(guān)系好，那項目投標(biāo)就用便宜的，合同增補(bǔ)就挑價格貴的。
半個月后技術(shù)協(xié)議最終定稿，設(shè)計還是磨唧到新增全部選用高配置后才滿意。很快，采購那邊算完價格回頭就通知代理商貴了。陳工建議意思著讓一點(diǎn)就行，我和N心里沒底但也不想把價格殺到極限，這樣白忙活不說還會給西南銷售留下后遺癥。N決定再與采購接觸，帶回來的消息是對方暗示優(yōu)先考慮我們但價格不到位就沒法交代。于是我們將報價下調(diào)了5%，討價還價中采購最后告知我們中了標(biāo)，價格略高于對手3個點(diǎn)。
影響
代理商N(yùn)深通人情世故，等到設(shè)計和采購來出差時組了一個飯局，在那我聽到了關(guān)于對手的一些消息。W是對手VIP客戶，利潤一直做得不錯。當(dāng)時大項目已經(jīng)很少，當(dāng)對手打探到我們有業(yè)主支持而設(shè)計院很無奈時，迫于公司壓力在保項目和保價格之間選擇了保項目。可調(diào)低了報價也沒能拿到項目，接著又影響到了后續(xù)合作，因?yàn)橹暗膬r格賣高了。高利潤對長期生意來說真是一把雙刃劍。
我有驚無險過了這個坎，既證明了管理層和領(lǐng)導(dǎo)的英明，又堵住了悠悠之口，也體驗(yàn)了一把跨區(qū)域項目的酸辣。
復(fù)盤
前面提到總包項目的決策權(quán)理應(yīng)在總包方，為什么G業(yè)主會這么自信？原來是W有求于陳工。有個標(biāo)段W想用協(xié)議外的品牌，可即便找了領(lǐng)導(dǎo)來打招呼，陳工還是把它擋了回去。來去幾次后，W就弄清楚籌碼在哪了。怪他們當(dāng)初沒把陳工放在眼里，到后來只好笑臉相迎。天下熙熙皆為利來，識時務(wù)者為俊杰。
陳工經(jīng)驗(yàn)豐富，在利害關(guān)系以及談判運(yùn)作上也有著高人一籌的見解。最重要的是他與代理商N(yùn)講義氣重情義，我與他看似不錯的關(guān)系只是錦上添花而已。試想現(xiàn)在還有多少客戶能如此幫忙，如果有那就是大大的恭喜。
轉(zhuǎn)爐項目
我們這前腳贏了總包方的西瓜，后腳就丟了G自主招標(biāo)的冬瓜。即使做到了揚(yáng)長避短，但冷冰冰的電子招標(biāo)還是沒有一絲絲人情味。
轉(zhuǎn)爐兩個標(biāo)段競標(biāo)，當(dāng)5家單位報價刷屏?xí)r出現(xiàn)了一個超低價，而它也沒再變化過。這是一家代理S品牌的新公司。此前只聽說S中國區(qū)高管換人后在西南西北沖市場，之前的Z項目也沒引起我們重視。我們的眼里只有原先的對手，結(jié)果就可想而知。
最低價
自從最低價中標(biāo)成了殺手锏，隨之也出現(xiàn)了劣品驅(qū)逐良品的現(xiàn)象，引得各行業(yè)發(fā)出了呼聲。其實(shí)這并非規(guī)則有問題，更多是執(zhí)行出了偏差。比如如何管理和考核供應(yīng)商、如何落實(shí)評標(biāo)細(xì)則、如何監(jiān)督等等。
不過對銷售來說，最重要不是抱怨嘆氣，而是遵從規(guī)則甚至抓住漏洞。用正確的心態(tài)在允許范圍內(nèi)做出有利選擇，降低自己成本提高對手成本，這樣才能在游戲中玩得比別人好。
開花結(jié)果
輪番幾場硬仗下來，我們與代理商N(yùn)結(jié)成了穩(wěn)定信賴的伙伴關(guān)系。雙方資源開始傾斜，生意被帶向了新客戶、新行業(yè)、新應(yīng)用。
接地氣者能長盛不衰，或事半功倍、或柳暗花明、或絕境逢生，這是生命的根本也是生意的根本。
