各位讀者，大家好，這節(jié)課我要講的主題是品牌國際化之路。首先想問下大家，品牌為什么要國際化？我們都知道現(xiàn)在很多領(lǐng)域都在講國際化，企業(yè)品牌自然也不例外。國際化能夠擴大品牌的市場空間和它的影響力，讓品牌到國際的舞臺上去競技，不斷提高品牌經(jīng)營管理的能力和水平。多年前在整個產(chǎn)業(yè)鏈的國際分工當中，中國就扮演著制造大國的角色，但被國際社會所承認的有價值的品牌數(shù)量很少。所以，就有人說中國是制造大國，品牌小國。其實，這只不過是一個國家經(jīng)濟發(fā)展過程中階段性的一個說法而已。當然，也有權(quán)威的調(diào)查機構(gòu)，像福布斯、財富、商業(yè)周刊和Interbrand這樣的，每年都會發(fā)布世界最有價值品牌排行榜，我們發(fā)現(xiàn)中國民族品牌上榜的卻是不多，在Interbrand發(fā)布的結(jié)果中，最近幾年有華為和聯(lián)想上榜。由此來看，我們國家的品牌國際化還有很長的路要走，但也要看到像華為、聯(lián)想和海爾等企業(yè)在國際化的道路上，所做出的顯著成績和積累的寶貴經(jīng)驗。
品牌國際化其實是個空間問題，與本土化相比，影響因素最大的要素政治、經(jīng)濟、法律和文化等宏觀環(huán)境方面了。在國際化的進程中，有多種路徑可以選擇，比如說是獨立行走，還是與狼共舞，意思是說是靠自己開拓國際市場，還是與他國的品牌進行合作，共同開拓他國市場？還有就是由易到難，還是由難到易？就是從發(fā)達國家，像美國、歐洲等開始國際化，還是從發(fā)展國家，像非洲和東南亞等一些國家開始。下面我就講幾個我們國家品牌國際化的案例給大家聽聽。
一、獨立行走之由難到易
首先我們來看一看海爾的國際化，很多年前海爾就可以了國際化之路，跑到美國在那兒建了個工廠，去銷售海爾的產(chǎn)品。剛開始的時候，海爾這個品牌是不被美國消費者所認可的。因為在美國家電市場上面，尤其是白色家電，有許多國際的來自發(fā)達國家的品牌，像西門子、飛利浦、通用等。而且，根據(jù)在美國的華人所講，在美國租房子的時候，家用電器跟房子是綁定在一起的，就是說你去租房子，不用買家電，都是整套出租。那么，這種情況下，海爾要想在美國市場白色大家電分的一部分市場份額，難度系數(shù)很大。那后來怎么辦呢？它就調(diào)查市場，尋找新的機會所在，他們發(fā)現(xiàn)酒柜有很好的市場需求，因為有很多中國留學生，需要存放少量的食物和飲品。而且還能在酒柜上面放些東西，或者把酒柜當成一個小桌子。這樣一款產(chǎn)品受到市場的歡迎，很快就占領(lǐng)了很大一部分市場份額。有人說海爾這是在戰(zhàn)略不清晰的情況下，做出的被迫選擇。
再看海爾在巴基斯坦的情況，海爾目前在巴基斯坦是家電行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，進入巴基斯坦之后，海爾的市場人員發(fā)現(xiàn)，巴基斯坦是一夫多妻制的國家，家庭人口眾多，而且人們習慣穿長袍，每次洗衣服的量就很大。這些需求與國內(nèi)市場有很大的區(qū)別，于是海爾的技術(shù)人員根據(jù)市場的需求反應(yīng)，設(shè)計了大容量的洗衣機。另一方面，巴基斯坦的電壓不穩(wěn)，波動范圍很大，按照國際的標準，比如說使用家電時允許波動的范圍是0-20伏，可在巴基斯坦電壓波動的范圍可能需要0-100伏。這一區(qū)別也需要從技術(shù)上進行改進，以符合巴基斯坦本土市場的情況。還有在歐洲，張瑞敏先生曾經(jīng)到一個經(jīng)銷商家里做客，問經(jīng)銷商的夫人，說你買家電會不會買海爾的？那位夫人說不會，因為海爾的產(chǎn)品還不是藝術(shù)品。這個對張瑞敏先生的刺激很大。由此可見，國際化進程中，每個國家的市場都會有些差別，把握這些差別就是把握市場的機會所在。很明顯海爾走的是由難到易，就是先發(fā)達國家后發(fā)展國家。這樣的好處在于，攻克了難的市場，會對容易的發(fā)展國家市場起到很好的示范效應(yīng)。你看美國市場、歐洲市場我都拿下了，說明我是很有競爭力的，你的市場讓不讓我進？這樣再進入發(fā)展國家市場的時候就容易很多。
二、獨立行走之由易到難
接下來，我們再看看華為，它的海外布局基本上實行的是“農(nóng)村包圍城市”的模式進行擴張。華為在1996年進入香港；在1997年進入俄羅斯；華為的第一批海外員工在俄羅斯堅持了6年，終于迎來了第一單生意，一筆價值僅有16美元的合同?？梢姡瑖H化之路的艱辛。1997年華為進入拉美國家市場，先后在巴西、厄瓜多爾等9個拉美國家設(shè)立了13個代表處。1998年進入印度市場；2000年進入中東和非洲市場；2001年迅速擴大到東南亞和歐洲等40多個國家和地區(qū)，到2016年，華為用了16年的時間終于在歐洲市場拿下了1565億元的銷售總額，占華為總收入的30%。在美國，2008年華為試圖與貝恩資本聯(lián)合并購3Com，被美國外國投資委員會否決；2010年，華為試圖收購摩托羅拉公司的無線資產(chǎn)，同樣被美國政府拒絕；同年，華為試圖并購寬帶網(wǎng)絡(luò)軟件廠商2Wire，但并購方擔心無法獲批而失敗。大家看，美國市場是不是很難啃？國際化之路，由易到難的好處在于，你看全世界的大部分市場都在買賣我的產(chǎn)品，就差你這兒了，你這兒要不要買賣我的產(chǎn)品，同樣也是一種很好的示范效應(yīng)。
三、與狼共舞的模式
第三個我要介紹的就是與狼共舞的模式。意思是說通過聯(lián)合兼并的方式進入他國市場。當然這種方法是一種非常便捷的方式，但它也有不能忍受的痛處所在。比如說多年前，TCL為了進入歐洲市場，兼并了歐洲最大的零售商湯姆遜公司，后來由于不了解歐洲市場的法律、文化、還有市場上的一些實際情況，一直處于虧損狀態(tài)。在經(jīng)歷多年的涅槃之后，TCL的老板李東升還是把湯姆遜給賣掉了。后來被李東升譽為鷹的重生。關(guān)于兼并后的文化融合和管理問題，我想以聯(lián)想為例給大家講講。聯(lián)想兼并IBM的PC機業(yè)務(wù)這塊，大家應(yīng)該是非常熟悉的。兼并之后，聯(lián)想把總部設(shè)在了美國，老板楊元慶的家也搬到了美國，這些都是為了適應(yīng)品牌的國際化。而且聯(lián)想前100個高管，來自20多個國家，開會的時候要使用很多種語言。最開始開會時，經(jīng)常要多語言翻譯，而且外國高管常使用一些專業(yè)的英文縮寫，在交流和溝通中出現(xiàn)很多問題，導(dǎo)致會議的效率一度非常低下。另外，在開會期間的茶歇上，中國的高管喜歡喝茶，而國外的高管喜歡喝咖啡。在溝通匯報工作時，外國高管很隨意，有的時候會把腿翹到桌子上，跟中國的員工談工作，這一點在外國高管的眼里屬于正常的行為，而在中國員工的眼里就是不合適的行為。還有就是在北京的辦公場所有的衛(wèi)生間都是便池，外國的高管來這邊，去衛(wèi)生間就很不適應(yīng)。但到美國那邊就全是馬桶，當然現(xiàn)在大部分中國人也適應(yīng)了馬桶。由此可見，企業(yè)在國際化進程中，通過聯(lián)合兼并所帶來的管理上的文化沖突的問題非常多。因此，聯(lián)想集團設(shè)置了首席多元化官，由聯(lián)想本部的喬建和從戴爾挖過來的康友蘭兩個人擔任。這一職位在全球企業(yè)可謂都是一大創(chuàng)新，開了先例，極少有企業(yè)設(shè)置這樣一個崗位。
大家看，品牌國際化之路有好幾種（如圖30-1所示），靠自己的話，有兩種選擇，一個是由難到易，一個是由易到難。無論是哪一種，在時間順序上，只要做好前面的，都會對后面的市場起到很好的示范效應(yīng)，以推動后面市場的順利進入。另外，就是通過聯(lián)合兼并的方式，但這種模式最大的問題在管理中多國文化背景的融合與沖突。如果不能很好地處理，就是導(dǎo)致一加一小于二的結(jié)果，反之，才會一加一大于二。在品牌國際化的進程中，還要注意針對不同的國家，對產(chǎn)品和服務(wù)做相應(yīng)的變化和調(diào)整，真正做到入鄉(xiāng)隨俗，讓當?shù)厝税堰@個品牌視為是自己國家的，而不是別的國家的。最后，大家如果想對這幾家企業(yè)有更深入的了解，我推薦一些書給大家，像《華為三十年-從土狼到獅子的生死蛻變》、《鷹的重生：TCL追夢三十年》、《東方遇到西方:聯(lián)想國際化之路》等，關(guān)于海爾，因為相關(guān)書籍非常多，大家去網(wǎng)上搜一搜，找找看。謝謝大家，這節(jié)課就講到這里！
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