引言：教練的目的在于培養(yǎng)下屬自力更生的能力，而自力更生是每個人經(jīng)過自制、耐性與堅持，才能獲得的后天特質(zhì)。
作為領(lǐng)導(dǎo)你有沒有發(fā)現(xiàn)：1）好像自己總沒時間，而下屬卻沒事做？2）你開始注重管控下屬的工作，可當下屬請示工作越頻繁，你反而越忙碌？
針對這種情況，哈佛商學(xué)院提出一個有趣的理論——猴子管理法則。猴子是指雙方對話結(jié)束時的下一個步驟。猴子不是問題，也不是項目，更不是一項方案，它是在項目、方案與問題中要展開的下一個步驟。通常，當下屬過來請示主管時，他背上一定有一只猴子。但是當請示后，這只猴子就會跳到了主管的身上。而上述的情況就是猴子管理不當導(dǎo)致的！
下面我們來看看這個經(jīng)典的案例。
如果你是世界500強公司的一位部門經(jīng)理，部門里有3個下屬A、B、C。
場景一：對話結(jié)束，你的辦公室成了猴子倉庫
周四上午，正當你走進辦公室準備工作的時候，下屬A帶著一堆資料，急匆匆跑進你辦公室，對你說：“領(lǐng)導(dǎo)，這是我們下季度市場營銷策劃案，你能幫我看下這個方案哪里需要修改的？這個方案很重要哦！”你看了一眼，于是說：“放在這里吧，我盡快給你答復(fù)”。聽到你這樣的回答，下屬A開開心心地就走了。
下屬A走完沒多久，下屬B又沖了進來，也帶著一堆東西過來，“領(lǐng)導(dǎo)，這是我上個月出差報銷的票據(jù)，您幫我快點批掉，財務(wù)催得可緊了”?！胺旁谖疫@里吧，我找時間幫你簽掉”，聽到你這句話，下屬B也走了，你發(fā)現(xiàn)肩上擔子又重了一些。
剛走完沒多久，你發(fā)現(xiàn)下屬C又沖進來了，對著你說“這是我下個月要見的客戶，這個客戶的方案我已經(jīng)寫得差不多了。這個客戶要求很高，只根據(jù)方案決定最終的供應(yīng)商。領(lǐng)導(dǎo)，您幫我看下這個方案可不可以？”你會怎么處理呢？“好好，放這邊我盡快給你處理?！毕聦貱又開開心心地走了。三個下屬過來，就有3件事情過來，你肩上擔子重了又重。
思考：為什么下屬開心地走開了，而你肩上的擔子越來越重？
分析：回想剛剛發(fā)生的事，在下屬和你碰面之前，“猴子”在誰的背上？下屬的背上。下屬走開后，又在誰的背上？你的背上。其實你不難發(fā)現(xiàn)其實只有一只猴子是自己的，即下屬B的猴子，因為簽批票據(jù)在流程上必須由你來做。而另外兩只猴子主人是下屬A和C。
那下屬A和C的猴子如何到你身上的呢？以下屬A為例，當下屬A說“你能幫我看下這個方案哪里需要修改的？”的時候，猴子已經(jīng)躍躍欲試，準備起跳。當你說出“放在這里吧，我盡快給你答復(fù)”的時候，因為下一步要采取行動的人變成了你，猴子就自然而然跳到了你背上。在你未做出任何行動前，你要肩負著“猴子”，而下屬也可不用開展工作。
場景二：你與下屬的角色開始互換
下午快下班的時候，你發(fā)現(xiàn)三件事都還沒有做，于是你決定明天做。所以到了禮拜五，你到辦公室上班，剛剛坐下來準備處理下自己的事，你看到下屬A從你的門口走過去，明明已經(jīng)走過去，結(jié)果他又折返回來，把頭探進你的辦公室對你說：“領(lǐng)導(dǎo)，下個月的營銷方案看得怎么樣了？您什么時候能給我一個反饋啊”（有沒有發(fā)現(xiàn)味道有點不對了？誰變成老板了？）面對下屬的質(zhì)問，你沒有辦法，趕緊回道“哦，我還沒看呢！”當你回答這句話之后，他領(lǐng)走之前撂下一句話“領(lǐng)導(dǎo)，快點哦”。
剛走完沒多久，下屬B又沖過來“老板你票據(jù)簽了嗎？再不簽就來不及了，這個損失誰來承擔??！”“哦，我盡快！我盡快！”。這時下屬C又沖過來，“領(lǐng)導(dǎo)，那個客戶方案還有沒有看完，再不看我們連入選的資格都沒有了！”“我盡快！我盡快！”。面對下屬的督促，你的也開始心生內(nèi)疚。
思考：為什么你成了下屬督促的對象？
分析：其實每一只猴子都會有兩邊人馬介入——一方負責解決，另一方負責監(jiān)督。一旦猴子跳到經(jīng)理的身上，就會出現(xiàn)逆向管理，即下屬來監(jiān)督管理者。而下屬為了確保經(jīng)理不會忘記這件事，以后她會將頭探進經(jīng)理辦公室，歡快地詢問：“經(jīng)理，怎么樣了？”（這叫監(jiān)督）
為什么會發(fā)生以上這些情形呢？
因為作為傳統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)人，更傾向于親力親為及管控下屬。在這種模式下，下屬的能力及責任意識難以培養(yǎng)。所以當下屬向上司求救時，他所尋找的不是一個解決方案，而是一個解決問題者。員工在請示主管時，其實是在進行責任轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)，讓主管替他解決問題，而主管沒有對所請示問題加以區(qū)分，一概代為解決，從而惡性循環(huán)，形成了員工給管理者布置任務(wù)的怪圈。
