IPCreator：從Leader到Linker，質(zhì)的變化及飛躍。
全局感，不是為大局犧牲局部，而是把多目標(biāo)整合到一張全局地圖里。
推動(dòng)力，不是push別人干活，而是要先幫別人清除障礙。
學(xué)習(xí)力，不是單向輸入，而是動(dòng)態(tài)嵌入。
問題清單
1.第一個(gè)問題，您覺得對我來說，最重要的一件事是什么？
這個(gè)問題實(shí)質(zhì)上是借上級的視角建立起你對這個(gè)團(tuán)隊(duì)的全局感，在大戰(zhàn)略上不走偏。上級觀察的角度有可能跟你不一樣，也許會提供更高維度的視野。
2.第二個(gè)問題，對于這個(gè)部門，您最想改變是什么？
換句話說就是眼下你的上級最不滿意的是什么？一定要把這個(gè)問題問出來，你要在這個(gè)方向上打勝仗，改變低谷，先把低谷填平，你才能夠進(jìn)步。
3.第三個(gè)問題，在人員安排上應(yīng)該注意什么？
單純從自己的角度看，可能不夠周全或高度不夠，可以借領(lǐng)導(dǎo)的“江湖經(jīng)驗(yàn)”，更好地避坑和知人善任。
4.第四個(gè)問題，我有一個(gè)方案，您幫我把把關(guān)。
給上級提供具體事件的方案，能夠非常有針對性地了解領(lǐng)導(dǎo)的看法，吸取領(lǐng)導(dǎo)的經(jīng)驗(yàn)和視野。
首先我們要團(tuán)結(jié)人，把上上下下、里里外外不同的人，整合到一起。團(tuán)結(jié)人的目的，不是簡單地希望有一個(gè)好人緣，更重要的是把事情解決，把績效達(dá)成。
其次在思想上，我們要有思考高度，要站得比一般人更高一些，但還是能夠躬身入局，用接地氣的方式來完成我們要做的事情。
事實(shí)是，不信任才是正常的。無論是誰，都沒有辦法在第一天就取得別人的信任，你要想讓自己好過一點(diǎn)的話，你的初始設(shè)定就應(yīng)該是別人并不會因?yàn)槲业穆毼欢湃挝?。你得從零開始、通過一二三四五直到成百上千件事情里去建立自己的信用、積累別人的信任。
面對一個(gè)新任管理者，下屬的頭腦中都會有一個(gè)觀察期。這個(gè)觀察期他們在問兩個(gè)問題，這也是我們要去解決的核心問題。
第一個(gè)問題是，這個(gè)人能帶著我們打勝仗嗎？
這個(gè)潛臺詞是什么？就是這人能帶著我們把業(yè)績變好嗎？跟著他我有前途嗎？
第二個(gè)觀察是，這個(gè)人能照顧到我的利益嗎？
這說的是，如果我們打贏了，我能得到好處嗎？我們打輸了，我的利益會受損失嗎？不要說舍小家顧大家，在尚未建立信任的時(shí)候，優(yōu)先考慮自己的利益，這是每個(gè)人的本能反應(yīng)。這就是大家在觀察你的項(xiàng)目。
你能不能照顧好我的利益。這是一個(gè)非常實(shí)質(zhì)性的問題，要成為管理者，你就必須想清楚這一點(diǎn)。當(dāng)然這個(gè)利益不見得是金錢，也有可能是榮譽(yù)、是發(fā)展機(jī)會、是人脈。
你我的身份變了，下屬對于我們的信任就不再來自于我是不是個(gè)有魅力的好人，我是不是跟他合作了很長時(shí)間，我是不是業(yè)務(wù)能力很好？
他的信任必須來自于我給他們帶來了什么利益，我?guī)麄兇騽僬塘藛?？我給他們創(chuàng)造更大利益了嗎？他們跟著我獲得了更多的職場上的收益了嗎？
所以，他們肯定信任我這個(gè)前提是不確定的。我們首先要放下這個(gè)期待，才能帶著理性去跟別人合作。還是那句話：對任何人都不抱希望，對任何人也不絕望。
所以新任管理者面對的第二個(gè)限制是什么？就是沒有時(shí)間。所以，我們說破局者法則，這個(gè)局是什么呢？——下屬不信任、上級不給時(shí)間。我們得到的寧向東老師最喜歡說這句話?。?b>管理就是破局。從溝通的層面來看，那我們怎么去破這個(gè)局呢？
什么叫道理？道理就是正確的“廢話”。
對于一個(gè)破局者而言，不是搞好關(guān)系，而是要建立契約。
你的下屬，或者我們自己作為下屬，對自己的上級最心服口服的時(shí)刻是什么？是什么樣的一個(gè)時(shí)刻你會覺得服了？這個(gè)心理契約就算達(dá)成了，那個(gè)時(shí)刻是什么時(shí)刻？
有一個(gè)好問題你可以經(jīng)常問問自己：
如果有一天我的下屬離職了。我做了些什么，能讓他在找工作的時(shí)候，把我寫到他的簡歷里面？
這個(gè)思考很有意思，這是對一個(gè)管理者極高的要求。
一個(gè)員工，把在某家公司工作過的經(jīng)歷寫到簡歷里面，這沒有什么。但是我愿意把我對一個(gè)上級匯報(bào)過，我跟某個(gè)人共事過寫到簡歷里面，這基本上是對一個(gè)管理者最高的榮譽(yù)，可以當(dāng)作Linker的軍功章了。
新任Linker要迅速找到一個(gè)業(yè)績的突破口，用華為任正非的話說，是找準(zhǔn)一個(gè)城墻口發(fā)起沖鋒，帶領(lǐng)隊(duì)伍突破這個(gè)位置。我用這個(gè)方式證明我可以帶你打勝仗，我要證明你跟著我沒錯(cuò)，你可以贏。
我就用實(shí)際作戰(zhàn)過程來完成給你建立心理契約的過程，因?yàn)檫@個(gè)時(shí)候它不再是一個(gè)口頭約定，而是一場真正的并肩戰(zhàn)斗。請記住這句話：
打仗，就是最好的團(tuán)建。在破局階段打的建立心理契約的這一仗，有一個(gè)特定名字叫做“速勝項(xiàng)目”，就是要快速打贏。
所以，“速勝項(xiàng)目”不見得是打大仗，恰恰應(yīng)該是打小仗。為什么呢？看這倆字兒：速、勝，既要見效快、又要能打贏，兩者缺一不可。怎樣選擇一個(gè)“速勝項(xiàng)目”呢？給大家?guī)讉€(gè)條件。
第一，叫小勝仗；
第二叫權(quán)力范圍內(nèi)；
第三叫一定能干成。
我們要打這場仗的目的是我們要建立心理契約，所以要百分之百有保證，不能是一個(gè)生死未卜的仗。
“速勝項(xiàng)目”可以小到什么程度？小到你作為一個(gè)接手的新來的Linker，你說服、運(yùn)作你們公司的大老板到你們這個(gè)部門來開一次現(xiàn)場工作會議，這就是一個(gè)“速勝項(xiàng)目”。
你自己就可以成為這樣的領(lǐng)導(dǎo)，我們不對別人提要求，我們只對自己提要求。
重要的是你的下屬會感受到你把你自己的一部分交給了他，他對你就有了掌控感。他對你越有掌控感，他就越信任你。
同時(shí)寫這個(gè)說明書的過程其實(shí)也是把你主動(dòng)地自我追問的過程。這張表也沒有看起來的那么好填，它能促使我們深度的反思和梳理自己。
你認(rèn)認(rèn)真真寫一次，也是對于自己作為一個(gè)Linker的工作套路和是非取舍做一次排序，也是對自己思路的一個(gè)整理。
第一個(gè)問題，您覺得對我來說，最重要的一件事是什么？
其實(shí)就是借他的視角建立起你對這個(gè)團(tuán)隊(duì)的全局感。咱們在大戰(zhàn)略上不走偏，因?yàn)楹苡锌赡芩挠^察跟你的不一樣，他的觀察可能是更高維度的視野。
第二個(gè)問題，對于這個(gè)部門，您最想改變是什么？
換句話說就是眼下您最不滿意的是什么？一定要把這個(gè)問題問出來，你要在這個(gè)方向上打勝仗，改變低谷，先把低谷填平，你才能夠進(jìn)步。
第三個(gè)問題，在人員安排上應(yīng)該注意什么？
你要問他說，領(lǐng)導(dǎo)，我這只是從我自己的角度去看，肯定高度不夠，您能不能跟我說說在人員上我應(yīng)該注意什么？這就是在借老板的江湖經(jīng)驗(yàn)。
這一點(diǎn)，你就算是從本部門提拔起來的干部，這個(gè)問題也尤其重要。因?yàn)檫@種干部通常認(rèn)為我在這個(gè)部門工作那么多年了，所有人都了解，所有人都是兄弟。
昨天是兄弟，今天就不是了。即使是兄弟，從你的角度觀察和從上級角度觀察，對一個(gè)人評價(jià)是完全不一樣的。
所以，對于你來說，你很重要的是通過這個(gè)問題要到領(lǐng)導(dǎo)的江湖經(jīng)驗(yàn)。也許一個(gè)人對你來說是好兄弟，但是從上級看下去就會知道他不是好下屬，其實(shí)上級能很大程度上幫你糾偏，不要陷入過去人際關(guān)系的固有結(jié)構(gòu)里面去。
第四個(gè)問題，我有一個(gè)方案，您幫我把把關(guān)。
你看，這幾個(gè)問題有個(gè)特點(diǎn)，就是它全都是非常具體的事，但是，這幾個(gè)具體的事背后都有一個(gè)你的上級才有的視野，這種視野你是不可能一夜就有的。
所以第一步你就應(yīng)該先把他的視野借過來。
我們公司有一個(gè)同事，當(dāng)時(shí)我也是剛接手這個(gè)公司，他也剛剛成為我的下屬，當(dāng)時(shí)就派了一個(gè)很大的項(xiàng)目給他。在當(dāng)時(shí)我們公司的規(guī)模是一個(gè)非常復(fù)雜的大項(xiàng)目，而且是最高級別的項(xiàng)目，他啥都沒有干過，從來沒有經(jīng)驗(yàn)。
而且我扔完這個(gè)活之后，我就出國了，我去國外出差了。這個(gè)同事就抓瞎了，第一，他又是新管理者，又沒有經(jīng)驗(yàn)，我又不在他旁邊，沒辦法指導(dǎo)他。他實(shí)質(zhì)上成為了這件事的第一負(fù)責(zé)人，咋辦呢？
當(dāng)時(shí)他非常聰明的做了一件事，給遠(yuǎn)在國外的我寫了特別認(rèn)真的郵件，一二三四列出了一堆問題，他帶了方案，最后列出了幾個(gè)問題。我就用郵件的方式給他指了幾條路，他就去做事，其實(shí)他就相當(dāng)于跟我要了一個(gè)視野。
這個(gè)方案好不好完全不重要，他要的是我怎么看這個(gè)方案的視野，而我的意見就幫助他擴(kuò)張了視野。
這個(gè)過程中實(shí)現(xiàn)了什么？我對他有掌控感，我對他也就放心了。所以這個(gè)活干得好不好已經(jīng)不重要的，我們彼此間完成了立約的過程。
四個(gè)問題問完，基本上你對這個(gè)團(tuán)隊(duì)最基本心里有數(shù)了，因?yàn)樯霞壱呀?jīng)把他的視野給你了。
但是請注意，并沒有結(jié)束，不要著急，有一首歌叫臨行喝滿一碗酒，你要跟領(lǐng)導(dǎo)立一個(gè)約定：
“領(lǐng)導(dǎo)，最后，我再想跟您提一個(gè)小請求。我能不能每周把我的周報(bào)先單獨(dú)發(fā)給您看一下，您有空就看一眼，有問題給我指出來，沒空您可以不看，但是我能不能發(fā)給您?！?/p>
這個(gè)條件是個(gè)什么條件？叫建立師生關(guān)系，如果有一天你的領(lǐng)導(dǎo)愿意當(dāng)眾說一句話，說這是我徒弟，成了，放心打仗，這一輩子他都有一個(gè)沖動(dòng)——要去成就你。所以，“我想給您提一個(gè)小請求”，不是要錢要物，這個(gè)請求一定是一個(gè)有助于建立師生關(guān)系的請求。
請領(lǐng)導(dǎo)幫你批個(gè)周報(bào)，一個(gè)月我能不能給您匯報(bào)一個(gè)想法，或者類似的這樣的請求，你可以根據(jù)你自己跟領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系去建立你的話術(shù)。這是第一步。
請注意這時(shí)候最糟糕的行為是什么？是否定你的前任。很多人一當(dāng)上領(lǐng)導(dǎo)，為了拉攏下屬，立即就說我不是那誰誰，我反對這樣，我反對那樣，咱們不能那樣干，咱們得這么干。
人家已經(jīng)不在這兒了，你拿人家當(dāng)靶子有什么意思，傳到對方那里，你就成為了對立面。即使不傳到他耳朵里，你也讓下屬對你產(chǎn)生了猶疑。
雖然前任不在場，但事實(shí)上他無所不在，跟不在場的前任溝通，最重要的有三條。
第一條，絕不推翻。
第二條，叫盡最大可能尊重，一個(gè)人的規(guī)矩，可能有他不得已為之的當(dāng)時(shí)的條件，你該尊重
第三條，最底線是不提。
所以盡可能尊重，盡可能團(tuán)結(jié)，這恰恰能提高你的領(lǐng)導(dǎo)魅力。
我們這個(gè)戰(zhàn)斗的全局是什么樣的，我們?yōu)槭裁创蜻@場仗？那句話非常有道理，叫做知道為什么打仗的士兵是不可戰(zhàn)勝，下屬很多時(shí)候動(dòng)不起來就是因?yàn)樗麤]有全局思考。
如果你告訴了他下面的布局，他就可以產(chǎn)生更高的自主性去探索那個(gè)任務(wù)，因?yàn)樗滥繕?biāo)是什么。所以多花一點(diǎn)時(shí)間給你的下屬去解釋那個(gè)戰(zhàn)斗的終局是非常非常重要的。
第一點(diǎn)，打勝仗對于我們來說，新任管理者要迅速建立權(quán)威，不是靠搞好關(guān)系，而是要建立心理契約。
第二點(diǎn)，立約不是簡單約法三章，更不是畫大餅，而是打一場小勝仗，建立“速勝項(xiàng)目”，鄭重的對待自己的“管理者使用說明書”。
第三，學(xué)會跟方方面面同時(shí)進(jìn)行破局溝通，對上、對下，對看不見但是隱性在場的利益相關(guān)者，對最重要的業(yè)務(wù)對象，要把所有關(guān)系像風(fēng)箏線一樣拿在自己的手里去控制，這樣的話，我才能為自己營造一個(gè)良好的溝通氛圍。
你看，作為一個(gè)部門級別的Linker，必須面對的情況就是公司的資源有限。很多人經(jīng)常會覺得：
資源為什么沒有給到我？
我的部門為什么沒有得到更多重視？
待遇是不是不公平？
就像A和B兩個(gè)團(tuán)隊(duì)似的，陷入一個(gè)問題：“為什么讓我搬不讓別人走”。
但是真正有Linker意識的領(lǐng)導(dǎo)者，會把所有壞事變成好事，即使這件事本來有風(fēng)險(xiǎn)的，他可以通過他的溝通設(shè)計(jì)和資源調(diào)動(dòng)完全把這件事變成好事。
所以心理咨詢師對自己有一個(gè)定位，叫做促進(jìn)者。就是通過促進(jìn)對方發(fā)生改變，來實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。
從組織行為學(xué)的研究，比如彭特蘭實(shí)驗(yàn)中，我們知道，
非正式溝通的頻率直接影響績效。溝通頻率越高、績效越好。
在向下溝通的時(shí)候，我們會面臨三個(gè)“溝通不夠”。哪三個(gè)呢？
第一，我們的溝通時(shí)長不夠。
Linker一天就那么點(diǎn)時(shí)間，我要對很多個(gè)下屬負(fù)責(zé)，我還要向上溝通，要跟我客戶溝通，尤其很多中層管理者自己手中也有自己操作業(yè)務(wù)的部分。這就造成我們向下溝通的時(shí)長和頻率嚴(yán)重不足，這個(gè)問題怎么辦？
第二，在跟下級的溝通中，我們獲得的信息不夠。
不信的話，我們現(xiàn)在一起做一件事，閉上眼睛一分鐘，我們回憶一下：
今天很多人來找過我，說話過程中他說得多，還是我說得多？
——我說得多。
他的答案多還是我直接給的答案多？
——我的答案多。
他的提議多還是我的提議多？
——我的提議多。
你看，多么觸目驚心。
而且我們大家都知道，下屬跟上級對話當(dāng)中，大部分的信息是已經(jīng)做過篩選和裁剪的。這不見得是他惡意或者有什么特別目標(biāo)，可能是他為了節(jié)省領(lǐng)導(dǎo)的時(shí)間，可能是他為了自我保護(hù)，但為了更容易達(dá)成自己的目標(biāo)，他一定會有意無意地屏蔽掉一些信息。
在這樣的情況下，我們的溝通中，還總是我們在說、在輸出信息，那我們獲取的信息是不是嚴(yán)重不足？至少跟真實(shí)情況差異非常大，對嗎？
第三，由下級發(fā)起的溝通不夠，也就是自下而上的溝通不夠。
雖然對Linker來說都是與下屬溝通，但溝通的發(fā)起是依靠自上而下、還是自下而上，意義和效果不一樣。
你可能有點(diǎn)奇怪，都是我跟我的下屬談話，有什么不一樣？簡單來說，誰發(fā)起溝通，誰的動(dòng)機(jī)更強(qiáng)烈。
當(dāng)你的下屬“自下而上”發(fā)起溝通的時(shí)候，他處于發(fā)起者的主動(dòng)地位，說明什么呢？說明下屬本身解決問題、探索資源的動(dòng)機(jī)更強(qiáng)，這種溝通給下屬創(chuàng)造的掌控感也就更強(qiáng)。
我們講過掌控感和安全感的關(guān)系，當(dāng)下屬掌控感更強(qiáng)的時(shí)候，你們這場溝通所做的結(jié)論就更有可能被落實(shí)。
但是很遺憾，我們工作中的大部分溝通，都是自上而下的。
所以有人會問，“我的下屬為什么不主動(dòng)跟我溝通？他到底是怕我，還是煩我，還是不會？”
——都有可能。
但是總而言之，這說明我們沒有營造出讓下屬可以毫無負(fù)擔(dān)地向上溝通的環(huán)境和氛圍。
加塞特，他是一位西班牙的哲學(xué)家、教育家。他有一句話特別厲害，一定要分享給大家。他說：
我是什么？我，是我自己加上我的環(huán)境。
這句話是一位哲學(xué)家說的，然后極大地影響了現(xiàn)代心理學(xué)。心理學(xué)家們前赴后繼想方設(shè)法就是研究這個(gè)問題：怎么通過對環(huán)境的影響和干預(yù)來促進(jìn)人的改變。因?yàn)槲易约杭由衔业沫h(huán)境構(gòu)成了這個(gè)所謂的“我”，那當(dāng)然意味著如果我能改造環(huán)境，就有可能改變一個(gè)人。
我的下屬作為一個(gè)個(gè)體，咱改造不了，因?yàn)閬淼轿覀兠媲暗臅r(shí)候，他就已經(jīng)是個(gè)成年人了。但是我可以影響甚至決定性地去影響他的環(huán)境，所以向下溝通的秘訣是這句話：不是改變個(gè)體，而是塑造環(huán)境。
問題往往出在這里，我們總是想要去改變個(gè)體。特別是每當(dāng)覺得自己掌握了某種人生道理，就老想幫別人指出錯(cuò)誤，重新塑造人家的人生觀、價(jià)值觀。結(jié)果當(dāng)然是失敗的。
我們不要把太多精力放在改造個(gè)體，而是要把絕大部分時(shí)間用來塑造環(huán)境。因?yàn)閭€(gè)體很難改造，而且對于管理者來說時(shí)間和精力消耗太嚴(yán)重了。但如果我們建立能一個(gè)良好的環(huán)境，這個(gè)環(huán)境中的群體都有可能被塑造，環(huán)境變了，人就會變。
所以作為一個(gè)管理者，你得把注意力放在你的工作環(huán)境上。
解決時(shí)長不夠：溝通網(wǎng)絡(luò)圖
先來看第一個(gè)問題，怎么解決溝通時(shí)長不夠。這里要給大家介紹一個(gè)特別有意思的方法，叫溝通網(wǎng)絡(luò)圖。
這個(gè)工具，不是要讓我們花更多的時(shí)間，而是要更準(zhǔn)確地去花時(shí)間。就是要把時(shí)間花在刀刃上，要把有限的溝通時(shí)間花在關(guān)鍵人身上。
一個(gè)Linker，一天就24小時(shí)，一周七天，我們還要避免自己的情緒耗竭。如果我們要把所有時(shí)間投入在跟下屬談話上，我們自己就先崩掉了。當(dāng)年臺灣奧美的總經(jīng)理莊淑芬有一句特別可愛的口號，叫做
“管理者，請燃燒你的熱情，而不是燃燒你的身體?！?扎心吧，共勉吧。
在飛書上呈現(xiàn)的邏輯是，圓點(diǎn)大小代表了他活動(dòng)的活躍程度，線條代表了次數(shù)，也是用線的粗細(xì)來代表次數(shù)和頻率問題。
我們該怎樣分配自己的精力呢？
大家肯定知道有一個(gè)著名的2-7-1理論，現(xiàn)在基本上所有管理者都認(rèn)同這個(gè)理論。所謂2-7-1，就是要把團(tuán)隊(duì)里的人分成三類。
“1”就是團(tuán)隊(duì)中低績效、低認(rèn)同員工，這部分人會占到團(tuán)隊(duì)的10%；一般來說，公司會建議組織進(jìn)行末位淘汰。
“7”就是團(tuán)隊(duì)的中間分子，不突出，但能夠基本勝任，這部分人占團(tuán)隊(duì)中70%；
“2”就是團(tuán)隊(duì)中前20%的員工，是明星員工，高績效、高認(rèn)同度。
溝通地圖就是幫助你把績效的“271”和你的精力投入匹配起來，績效271，精力投入721。才能讓團(tuán)隊(duì)實(shí)現(xiàn)更好的發(fā)展。
1.對于20%最優(yōu)秀的人，花大力氣溝通，尤其是要關(guān)注你們之間的非正式溝通頻率。
對于這群人，我要激勵(lì)、發(fā)展他們，我要幫助他們進(jìn)一步提高他們的業(yè)績，然后提拔他們，培訓(xùn)他們成為我的接班人。所以我最主要的精力要給這批人。
因?yàn)橐粋€(gè)團(tuán)隊(duì)里最優(yōu)秀的人成長越快，這個(gè)團(tuán)隊(duì)就成長越快，而且一個(gè)優(yōu)秀的人能夠影響好多普通人，他就能夠替代你，把你的團(tuán)隊(duì)的作風(fēng)和好的做法傳遞給70%的中間分子。
所以你要看一看在你的溝通地圖中，和這群人非正式溝通頻率的多少，也就是紅色的線條粗細(xì)。在實(shí)際的工作中，很可能你用得最順手的那個(gè)人，因?yàn)槭煜ぃ炊惶⒅馗臏贤〞r(shí)間，那么隨著時(shí)間的推移，你對他的心態(tài)變化可能就不夠理解，他對你的思路變化也可能跟不上，導(dǎo)致消耗信任。
2.對于最后10%的人，堅(jiān)決淘汰。在這10%身上要少花時(shí)間，做好篩選和淘汰。因?yàn)榭冃б驳?、認(rèn)同度也低的人才會進(jìn)入這個(gè)池子，他們不適合你的團(tuán)隊(duì)。
從杰克韋爾奇時(shí)代就已經(jīng)有這個(gè)2-7-1了，杰克韋爾奇在GE干得最牛也是最不得人心的就是推強(qiáng)制性的末位淘汰。但現(xiàn)在我們?nèi)タ纯冃貏e優(yōu)秀的公司，你去問，背后一定有實(shí)質(zhì)上的末位淘汰，只不過每家公司不一樣，有處理得更溫和一點(diǎn)，有的處理得更強(qiáng)勢一點(diǎn)。
所以你要問我的話，我的態(tài)度非常明確，叫公司要一年為單位末位淘汰。明確地設(shè)定工作績效的標(biāo)準(zhǔn)，“你要做到什么”，然后給明確的時(shí)間。一個(gè)績效周期可能是一個(gè)月，也可能是三個(gè)月，最長不能超過三個(gè)月。達(dá)不到，不好意思，再見，咱們互相不耽誤。
我經(jīng)常有一些好朋友來找我，說明明自己好辛苦，但是管理成效好像總是沒有那么好。通常情況，我一定會追問一個(gè)問題，你開過多少個(gè)人？
在這件事情上有個(gè)原則，叫做沒有開過人的人不允許有招聘權(quán)。為什么呢？因?yàn)殚_人、淘汰人，對一個(gè)管理者來說，既是對你意志力的考驗(yàn)，也是對你管理能力和領(lǐng)導(dǎo)能力的考驗(yàn)。
所以對于10%的人，別廢話，提標(biāo)準(zhǔn)，然后要求做到。因?yàn)槟憬o他們提的是最基本的績效標(biāo)準(zhǔn)，如果這個(gè)都達(dá)不成，他已經(jīng)是組織的負(fù)資產(chǎn)，必須淘汰。
當(dāng)然在操作上也有一些特殊情況，比如說業(yè)績特別好的團(tuán)隊(duì)，可以赦免不剁那個(gè)1，這個(gè)團(tuán)隊(duì)已經(jīng)領(lǐng)先全公司，比如他業(yè)績完成了400%，這個(gè)團(tuán)隊(duì)就可以不做末位淘汰。
請注意271不是全公司剁10%，是每個(gè)團(tuán)隊(duì)、甚至每個(gè)級別都要剁10%。而且你要放心，10%的末位淘汰，最有價(jià)值的不是你今天能不能淘汰10%，而是在于你如果在每一年里面都要做10%的末位淘汰，你這個(gè)團(tuán)隊(duì)的水位其實(shí)是在快速上升的。
3.而那70%中間部分的人，最容易被忽略，但是精力有限，時(shí)間不足。解決和這個(gè)群體溝通時(shí)長的方式，是加強(qiáng)對正式溝通儀式的設(shè)計(jì)，把20%的時(shí)間用好用足，我們要反思針對大群體的正式溝通是否到位，比如會議、誓師大會、甚至內(nèi)部報(bào)刊等。
所以這就叫績效上的2-7-1要配溝通上的7-2-1，這樣一個(gè)時(shí)間安排的投入產(chǎn)出比才是正確的。
比如說其中有一個(gè)人跟我的溝通頻次特別高，那我就要反思。
這是不是我應(yīng)該分配最多精力的、那個(gè)扛大活的人？
他的績效是不是對我影響最大？
因?yàn)楹芸赡芪一ê芏鄷r(shí)間在他身上，不是因?yàn)樗麉柡?，而是因?yàn)樗粍偃巍?/p>
為什么我要在一個(gè)并不給我貢獻(xiàn)很多績效的崗位上花這么多時(shí)間？如果這時(shí)候我把同樣的時(shí)間精力放在招聘上，招聘來的人可以勝任，那我是不是就可以節(jié)省更多精力？如果把時(shí)間放在對績效影響更大的人身上，那是不是對我的團(tuán)隊(duì)能產(chǎn)生更好的正面影響？
所以在你的溝通網(wǎng)絡(luò)圖上一定有些人是溝通不足，有些人過度溝通。
再比如你發(fā)現(xiàn)我跟一個(gè)人紅線特別多，但沒有其他顏色的線。
這就是一個(gè)嚴(yán)重的問題。我跟他的非正式溝通非常多，但是我倆之間缺少正式溝通，這說明什么呢？就說明他可能是我的私人朋友。
朋友又是同事，可能每天中午你都習(xí)慣跟這個(gè)人一起吃午飯。
那你說我跟一個(gè)老朋友一起吃飯這事有錯(cuò)嗎？沒錯(cuò)，但是我作為一個(gè)Linker，我必須有意識克制這件事，我不能讓別人看見我每天中午都跟他一起吃飯。為什么？
因?yàn)檫@個(gè)非正式溝通頻率太高了，會對我的其他同事造成干擾。所以我就必須去調(diào)整。
一個(gè)人業(yè)務(wù)能力不錯(cuò)，同時(shí)是中心節(jié)點(diǎn)，如果他沒有得到充分的重視，沒有被看見，只有兩個(gè)結(jié)果，第一，他會挑戰(zhàn)你，第二，他會流失。這兩種情況我們肯定都不想發(fā)生。
如果我跟隔級下級有大量藍(lán)線的話，我就要反思是不是越級指揮了，或者這個(gè)人是不是已經(jīng)成長到獨(dú)當(dāng)一面，已經(jīng)可以提拔成新管理者呢？每個(gè)人情況不一樣，但是可以倒逼我們思考每個(gè)人的情況。
那么問題就來了，懂得了那么多道理，為什么還是過不好這一生？因?yàn)槟銢]有把它寫在你的日程表上。你沒有為你的認(rèn)知付出成本。
我的建議是，畫出這張圖之后，對你和每個(gè)人的關(guān)系做一個(gè)全面的梳理，然后把你跟每個(gè)關(guān)鍵人的溝通策略按照7-2-1配2-7-1的關(guān)系，最簡單直接地做一件事，叫“重新捋一遍你的日程表”，把這些溝通頻率的目標(biāo)落實(shí)在你的日程表上，設(shè)定一個(gè)頻次，定期溝通。
非正式溝通重要的不是內(nèi)容而是頻率。哪怕你每天上廁所遇上了跟他說兩句，這都叫非正式溝通，頻率是核心，內(nèi)容和形式不是。
第一個(gè)問題叫做，我想先聽聽你的意見，你先說。
是不是非常簡單？這個(gè)可以用在各種場景，會議上下屬突然提出一個(gè)議題，在工位上你的下屬突然問你，客戶有個(gè)什么情況，你說怎么辦？
這時(shí)候提醒自己不要說怎么辦，哪怕你真的知道也不要說。一定要說"我想先聽聽你的意見，你先說說。"
過去我就經(jīng)常犯一個(gè)錯(cuò)誤，我們公司人老管我叫機(jī)關(guān)槍，誰里我就掃射人家。這還不簡單，我跟你說，拿本記。
他有方案而在我這里沒有機(jī)會說，這種模式下下屬會形成路徑依賴，有什么事交給你，我還覺得很生氣，你們怎么不成長、不努力、不主動(dòng)思考呢？這就是問題。
在職場上有一種直升機(jī)領(lǐng)導(dǎo)，什么叫直升機(jī)？整天盤旋在下屬頭頂上，拿探照燈看著，隨時(shí)準(zhǔn)備直升直降。所以我們要警惕自己變成直升機(jī)，如果你是這樣的領(lǐng)導(dǎo)的話，你完蛋了，你的下屬隨時(shí)給你出題，你的時(shí)間完全是碎片化的，而且你還天天生氣，覺得他們什么都不想，什么都不干。
當(dāng)然這里面有小技巧，如果他不說怎么辦？
你可以問假設(shè)性的問題，比如你的下屬說，“我也沒什么想法?！?/p>
那你可以這么問，“那你說說你現(xiàn)在已經(jīng)了解到什么情況。”一個(gè)人他不可能既沒有想法，也不了解情況吧？
當(dāng)然還有一種延伸的情況，比如這個(gè)問題的決策比較復(fù)雜，或者風(fēng)險(xiǎn)比較大。那你可以問他那種不需要他承擔(dān)責(zé)任的假設(shè)性問題。比如說，如果什么什么條件具備了，你覺得這個(gè)情況會發(fā)生變化嗎？
比如說有一個(gè)客戶威脅我們，說要跟我們解約，再也不跟我們合作的，因?yàn)樗幸粋€(gè)訴求沒有被我們滿足。那你可以問他：
如果把這個(gè)訴求滿足了，你覺得六個(gè)月之后，他還會跟我們合作嗎？
或者如果六個(gè)月之后、一年之后，再回頭看這件事，你覺得會發(fā)生變化嗎？
咱們先把時(shí)間維度打開，問假設(shè)性的問題，因?yàn)榧僭O(shè)性問題不需要承擔(dān)責(zé)任，讓他可以展開思考。
羅胖經(jīng)常會問我一類問題，尤其是碰到比較重大、比較難的決策。比如涉及到產(chǎn)品，涉及到新的業(yè)務(wù)。羅胖就說，“算了，現(xiàn)在這么討論也沒什么意思，我問你個(gè)問題，五年之后你還想做這個(gè)產(chǎn)品嗎？五年之后，如果這個(gè)產(chǎn)品在這兒，你會覺得高興嗎？
我覺得這個(gè)問題對我非常有用，因?yàn)樗茏屛野褧r(shí)間維度打開。
當(dāng)然，如果你以前不是一個(gè)會這樣問問題的Linker，你不能要求明天你的下屬就特別會想事，因?yàn)樗呀?jīng)被你馴化得不想事了，所以這時(shí)候我們就要通過正式、非正式溝通的方式，讓他們逐漸開始重新啟動(dòng)。這時(shí)候你要有耐心讓他們?nèi)ハ?，并幫助他們承?dān)責(zé)任。
第二個(gè)問題是一個(gè)邀請性的問題，叫做需要我做什么？
這是一個(gè)好問題，邀請他加入你。比如下屬來問你，這客戶威脅要跟我們解約，然后你問一下他：現(xiàn)在你需要我做什么？
就是讓他直接給你派活，其實(shí)也是促使他去思考，讓他當(dāng)做這件事情的負(fù)責(zé)人，然后來給你提出要求。
這樣的話，時(shí)間稍微一長，你的下屬就會發(fā)生一個(gè)轉(zhuǎn)變，他把你資源用，而不是把你當(dāng)背鍋俠用。如果你一直在要求他給你派具體的活，第一，你自己會更輕松，第二就是他也知道自己要對這件事負(fù)責(zé)，所以他得把這件事想透，他知道自己得給領(lǐng)導(dǎo)提出正確的資源要求。
第三個(gè)問題，你可以問他，你覺得這樣好不好，或者你覺得這樣行不行？
陳海賢老師在家庭溝通當(dāng)中就分享過這樣的辦法，說無論你說什么，你后面都加一個(gè)“好不好？”大家就吵不起來。
比如“你把垃圾袋拿下去”，不想拿，就吵起來了。但是“你把垃圾袋拿下去，好不好？”這樣一個(gè)對話就變成了一個(gè)很好的模式。
所以管理者要使用這個(gè)話術(shù)，叫做
“某某提出這個(gè)問題我覺得很好，我自己想聽聽你們的想法?！?/p>
或者“我有一個(gè)不成熟的想法，大家看看行不行，我們一起來評估窮盡一下潛在的風(fēng)險(xiǎn)?！?/blockquote>你看這就是一個(gè)好問題，這是第三個(gè)問題，叫做你覺得這樣行不行。
最重要的一個(gè)問題來了，第四個(gè)問題，給你們介紹一個(gè)人，這個(gè)人叫西蒙，是一個(gè)偉大的心理咨詢師。
他開創(chuàng)了家庭治療這樣一個(gè)偉大的心理治療方法和流派，是個(gè)德國人。
西蒙說在所有的問題當(dāng)中蘊(yùn)含著一個(gè)偉大的問題，這個(gè)問題簡直是全世界最好的問題，如果作為管理者，你只能問下屬一個(gè)問題，那一定是問這個(gè)問題。
大家會覺得說這個(gè)問題是什么呢？這個(gè)問題是不是很復(fù)雜？這個(gè)問題是不是很難掌握？
西蒙說，這個(gè)問題就三個(gè)字：然后呢？
你前三個(gè)問題可以都不會問，但是你一定要會問這個(gè)問題，叫“然后呢？”
西蒙這個(gè)人很傳奇，他最早是心理咨詢師，做家庭治療的。偶爾有一次他接受了德國一個(gè)大家族企業(yè)的邀請，去給企業(yè)董事會做一次講座。那個(gè)企業(yè)對他佩服得不行，說你說的所有這一切都是我們做企業(yè)需要的。
所以西蒙就不做家庭治療了，他現(xiàn)在是德國特別了不起的企業(yè)高管教練，他發(fā)現(xiàn)董事會關(guān)系也是關(guān)系，心理咨詢師所有方法都可以用。
西蒙就說，無論對方有多少問題，你只要問然后呢？然后呢？你就會發(fā)現(xiàn)真相肯定在后面，前面說的全是煙霧彈。他說經(jīng)常會有他的咨詢者來到他這兒滔滔不絕，傾訴了兩個(gè)小時(shí)，啥實(shí)質(zhì)性的沒有，你只有學(xué)會問：然后呢？才能把那個(gè)真問題逼出來。
我當(dāng)時(shí)聽到西蒙的課之后覺得太震撼了。確實(shí)是，現(xiàn)在我就想請大家反思一下，你作為一個(gè)上級你曾經(jīng)有幾次問過你的下屬“然后呢”？還是說在他給你匯報(bào)工作的時(shí)候，你迫不及待已經(jīng)把所謂的成熟經(jīng)驗(yàn)丟給他了。
我過去就是這樣一個(gè)管理者，因?yàn)槲依嫌X得我跟公司小朋友相比我也很多的經(jīng)驗(yàn)，我沒有時(shí)間，我告訴你你趕緊去干，我對你是最好的幫助，而且我對你毫無保留。
但事實(shí)上會導(dǎo)致對方非常挫敗，且養(yǎng)成非常糟糕的習(xí)慣，就是不動(dòng)腦子。我要提醒你，如果在一場談話當(dāng)中，你沒有問然后呢？我可以肯定你沒有拿到全部的信息。但是對于一名Linker來說，
你唯一的或者最大的優(yōu)勢就是信息優(yōu)勢，全知才能全能。很多人說一直問“然后呢”會不會把對方問崩潰？
你問這樣的問題，我特別建議你有空的時(shí)候再把溝通訓(xùn)練營學(xué)一遍，當(dāng)然不是讓你只問然后呢？你得跟別人對話。
你問然后呢？他告訴你一些信息，你來做積極回應(yīng)，然后對方確認(rèn)了，說對，我就是這個(gè)意思。
然后呢，你還有什么要提醒我嗎，我還有什么應(yīng)該知道的嗎？你覺得我們還應(yīng)該想一些什么辦法呢？
所以他一定是一個(gè)對話關(guān)系，而不是因?yàn)槲覀兪巧霞壘透吒咴谏舷駥彿溉艘粯樱又f，你接著說。就變成審問，就不是對話了。
所以這四個(gè)問題就是上級跟下屬對話的時(shí)候要學(xué)會的對話方式，多問問題，少說答案。無論你怎么喊，要主動(dòng)，要積極，下屬就是不愿意主動(dòng)跟你溝通，或者不愿意主動(dòng)按照你的方法來跟你溝通。怎么辦？
要想解決這個(gè)自發(fā)性不夠的問題，我覺得最重要的就是要強(qiáng)化動(dòng)機(jī)。管理者都有一個(gè)頭疼的問題，叫做下屬為什么不主動(dòng)？在組織行為學(xué)里，這種現(xiàn)象叫做工作動(dòng)機(jī)弱化，你先別急著指責(zé)你的下屬不努力、太佛系，跟那沒什么關(guān)系。
工作動(dòng)機(jī)弱化主要原因就是意義感不強(qiáng)，如果你們公司有引進(jìn)蓋洛普的敬業(yè)度調(diào)查，也叫做士氣調(diào)查。蓋洛普在全世界已經(jīng)做了幾百萬人次的調(diào)查，這個(gè)調(diào)查有一個(gè)非常明確的結(jié)論，全世界人都一樣，在一家組織內(nèi)的工齡3~5年的人，是這家組織士氣最低的。為什么呢？
因?yàn)檫M(jìn)一家公司3~5年之后，業(yè)務(wù)雖然已經(jīng)很熟悉，但是很有可能對大部分人來說，并沒有機(jī)會在職位上有實(shí)質(zhì)性的提升。
這個(gè)時(shí)候我就很容易變成一個(gè)熟練工，熟練工最大的問題是什么呢？叫意義感不強(qiáng)，覺得我做的工作日復(fù)一日、年復(fù)一年，士氣就會低落。
所以公司怎么解決好3~5年的員工是個(gè)問題，比如要輪崗、要競聘、要有階段性小沖鋒。你的下屬當(dāng)中如果有3~5年的你觀察一下，和新人相比，和呆了七八年的員工相比，是不是他們是比較難帶的？這是統(tǒng)計(jì)調(diào)查產(chǎn)生的結(jié)論。
要想帶好隊(duì)伍，一定要給足大家意義感。我們首先得承認(rèn)，每個(gè)人的意義感肯定是不一樣的。比如對于我來說，有的時(shí)候我在家里頭疼腦熱的哼唧一下，我先生就特別認(rèn)真跟我建議，要不你去上個(gè)班吧，別笑啊，因?yàn)槲蚁壬仓肋@是我的意義感來源。我覺得在這家公司做一些工作，跟我喜歡的團(tuán)隊(duì)在一起討論問題，我覺得很有意義感。
當(dāng)然啦，不是每個(gè)人的意義感都一樣啊，Linker怎么滿足每個(gè)人呢？最有效率的做法，我們還是要回到從Leader到Linker這個(gè)心法上面來，叫塑造環(huán)境。
就是我沒辦法解決每個(gè)人的問題，但是我可以營造一個(gè)大環(huán)境來解決大多數(shù)人的問題。
Linker要想制造意義感，主要有兩個(gè)路徑，叫儀式和故事。創(chuàng)造意義感的路徑一，設(shè)儀式
我個(gè)人是一個(gè)非常討厭儀式感的人，比如說逢年過節(jié)，我就特別發(fā)愁，因?yàn)槲覀€(gè)人不喜歡儀式感。
但是我做了大量的研究，調(diào)研了很多人之后，我發(fā)現(xiàn)我是錯(cuò)的。我的這個(gè)偏好是非常糟糕的，是個(gè)反人類的偏好。因?yàn)閷τ诮^大部分人來說，儀式感是非常有意義的。
那什么叫儀式？
我給你一個(gè)最標(biāo)準(zhǔn)的儀式的定義，叫重復(fù)的、公式化的行動(dòng)流程。對于儀式來說，最重要的是什么？就倆字，叫重復(fù)。
一個(gè)公式化的行動(dòng)流程在固定的時(shí)間或者是在某些固定事件中被重復(fù)，這才叫儀式，不重復(fù)的不算。
大家都知道，每年 12 月 31 號得到都有一個(gè)儀式——《時(shí)間的朋友》跨年演講，這個(gè)演講每年都有，他就會變成一個(gè)儀式。如果僅僅是在 2018 年辦一場盛大的演講，這叫做活動(dòng)不叫儀式，你得被反復(fù)重復(fù)才能稱之為儀式。就跨年而言，一個(gè)反復(fù)重復(fù)的動(dòng)作是：無論世界各地，每到這個(gè)時(shí)間我們就要倒數(shù)，倒數(shù)就變得特別有意義。
你說我在這個(gè)時(shí)間睡過去了，是不是一樣迎接新年？當(dāng)然也可以，但是我參與了倒數(shù)，這個(gè)意義感對我不一樣。
你說過年不送灶王爺行不行？
當(dāng)然行，咱們今天家里都是煤氣、天然氣了，灶王爺管得了嗎？但是你家有老人、有孩子，你們一起高高興興貼了灶王爺，送了灶王爺，這個(gè)心情是不是不一樣，從小年那一天感受到春節(jié)的氣氛不一樣了，這就是儀式的價(jià)值。
再給大家舉個(gè)例子。
我們公司每次跨年演講最后都會有一個(gè)時(shí)間很長的字幕，可能有些朋友在現(xiàn)場，12點(diǎn)20活動(dòng)結(jié)束就已經(jīng)離場了。
大家很少會看到那個(gè)字幕，因?yàn)槟莻€(gè)字幕太長了，這個(gè)字幕是什么呢？就是我們員工自己錄的MV叫做《花開在眼前》，伴隨這個(gè)MV，我們會滾動(dòng)播放得到全體員工的名字。
大家要知道跨年演講結(jié)束的時(shí)候已經(jīng)零點(diǎn)一刻了，沒有人看片尾的，但是為什么我們要放呢？因?yàn)檫@是一年唯一一次我們的員工可以打電話給父母說爸爸媽媽，我們公司上深圳衛(wèi)視了，你去看最后有我的鏡頭，也我的名字。
無一例外，只要員工給父母打電話，父母肯定截屏發(fā)圈，親戚朋友肯定點(diǎn)贊，他的動(dòng)機(jī)就發(fā)生了改變。
為什么一定要在這個(gè)地方放上這個(gè)儀式呢？
因?yàn)閷τ诮^大部分中國人來說，電視臺是有意義的，電視臺播放和網(wǎng)絡(luò)上播放是不同的意義。電視臺播放意味著這個(gè)事兒很正規(guī)。所以這個(gè)片尾、這個(gè)儀式就意味著讓員工父母知道他的孩子在一個(gè)可以讓他放心的組織里面工作，且他的孩子干得不錯(cuò)，你看MV里面都有他孩子的鏡頭呢。這就是一個(gè)儀式能傳達(dá)的價(jià)值，信息量還挺大的，對吧？再舉個(gè)人人都有感受的例子。
你說奧運(yùn)金牌，剛比賽完累得要死，體貼點(diǎn)兒，趕緊讓運(yùn)動(dòng)員回去休息，把金牌送你家里，把金牌給你快遞回來不行嗎？
不行，必須得升國旗唱國歌，它才有意義，這個(gè)動(dòng)作才讓我們跟一個(gè)更大的事物連接在一起，連接創(chuàng)造了意義。這就是儀式的價(jià)值。儀式就是讓你通過一個(gè)流程、一個(gè)可參與的活動(dòng)，讓你感受到：something bigger than yourself。所以儀式的目的是什么呢？就是制造意義感。一個(gè)活動(dòng)究竟算不算儀式，取決于有沒有意義感。你不妨把你公司的固定活動(dòng)分享到班級里，讓助教和你一起評估一下算不算儀式。
在這件事上，我有一個(gè)非常慘痛的教訓(xùn)。
大家此時(shí)此刻使用的這個(gè)產(chǎn)品，就是我們的訓(xùn)練營，這個(gè)產(chǎn)品的技術(shù)是有一個(gè)負(fù)責(zé)人的，我們叫寧哥，寧哥非常了不起，也是我們程序員大神。
有一天他在我們辦公室跟我說，我要跟你聊一聊，我說好啊，聊吧。然后他就說我去訂一個(gè)會議室，我當(dāng)時(shí)心里咯噔一下，因?yàn)樗夹g(shù)，我不分管技術(shù)，他那么正式跟我聊，我說寧哥是不是要辭職，是不是要投訴，是不是有什么不滿意？我好緊張。
然后他就把我圈到會議室問我兩個(gè)問題，簡直就是對公司建設(shè)性的投訴。他說了兩個(gè)問題，都讓我非常意外。
第一個(gè)問題：咱們公司為什么不發(fā)福利？
以前我們真是不發(fā)東西，我們當(dāng)時(shí)是把月餅什么的折換成錢了，我還覺得這多實(shí)惠，員工自己想買啥買啥。再說了，年輕人平時(shí)誰吃月餅？
然后我問他：為什么要發(fā)東西？不是把錢給你了嗎？你買什么東西不行??？對不對？而且公司發(fā)的月餅?zāi)挠泻迷嘛灠?。他說：那不是，公司不發(fā)月餅，我的家人不知道我在一個(gè)正規(guī)的公司上班。那些在大公司上班的人都發(fā)月餅，但我們公司沒有。
我很感激寧哥問了我這個(gè)問題，你看，這是從管理的角度很難去理解的那個(gè)邏輯。如果你看了李育輝老師的《組織行為學(xué)講義》，你會知道這其實(shí)是員工的意義感來源。
寧哥還問了我第二個(gè)問題：咱們公司為什么不開大會？
我問是啥樣的大會？他說就是老板在上面訓(xùn)話，大家在下面坐著那種大會。
我說那種會多煩人，我們小時(shí)候開會的時(shí)候大家都在底下罵街，老板在上面說得沒完沒了。基本上都是上面開著大會，我們底下都打游戲，看小說，然后干別的事。
他說不，因?yàn)椴婚_大會，就不知道你們是怎么想的。我雖然是一個(gè)很高級的程序員，但是我還是個(gè)搬磚的，我不知道我的工作對這個(gè)公司有用沒用。
你看，意義感本身來自連接感，就是我做的事情和一個(gè)更大的事能連接起來，我才能找到意義感。總之領(lǐng)導(dǎo)就是要告訴你的下屬，我們這個(gè)團(tuán)隊(duì)很重要，我們這個(gè)團(tuán)隊(duì)是有歷史的，我們團(tuán)隊(duì)是出人才的，我們這個(gè)團(tuán)隊(duì)是有奔頭的，你要把這個(gè)信息傳遞出去。
為什么？因?yàn)槲覀儙ьI(lǐng)團(tuán)隊(duì)的時(shí)候，我們就是希望經(jīng)營他們的認(rèn)同感，讓他們認(rèn)同我們的價(jià)值觀和目標(biāo)。而心理學(xué)研究發(fā)現(xiàn)，人類的認(rèn)同感主要是來自兩個(gè)東西：
一個(gè)叫歸屬感，一個(gè)叫分離感。什么叫歸屬感？歸屬感就是我是你的一部分，什么叫分離感？雖然我是你的一部分，但我是獨(dú)立的。請注意這兩個(gè)東西共同構(gòu)成了認(rèn)同感，不是說只有認(rèn)同感就叫認(rèn)同，如果我是你的一部分，但是我不獨(dú)立，他就會叛逆和抗拒，就不認(rèn)同了嘛。
青春期所有的叛逆就來自于這個(gè)地方，我是家庭的一部分，但是因?yàn)楦改赴盐耶?dāng)小孩子看，我沒辦法獨(dú)立，所以我就要叛逆和對抗。
同時(shí)經(jīng)營歸屬感和分離感這兩個(gè)東西，你才能構(gòu)建認(rèn)同感。這是非常難的一件事情。
得到新員工培訓(xùn)一定有一堂課是我講的，就是講我們的歷史上的故事。所有的故事很多故事會改，但有兩個(gè)故事一定保留。
第一個(gè)故事，講一個(gè)用戶創(chuàng)造歷史的故事。
這是我們所服務(wù)的普通用戶發(fā)生的故事，是我們的編輯發(fā)現(xiàn)用戶、點(diǎn)亮用戶的故事。聽到之后新員工有種歸屬感：我也想這樣，這是歸屬感。
但是更重要的是，我一場培訓(xùn)兩小時(shí)我會花20分鐘講一個(gè)故事，我和羅胖、快刀青衣作為管理者犯錯(cuò)誤方式。
為什么講犯錯(cuò)誤的故事？講我們創(chuàng)始人的負(fù)面案例，會讓每個(gè)人覺得他有一種優(yōu)越感。
因?yàn)槊總€(gè)人看到老板犯錯(cuò)都非常開心，他有一種分離感，感覺我比你高明，我可以置身事外去看你們犯過的錯(cuò)誤。所以第一天我們就會給他獨(dú)立觀察的感受。
而這兩個(gè)東西結(jié)合在一起，當(dāng)一個(gè)人在團(tuán)隊(duì)當(dāng)中有歸屬感又能各自獨(dú)立，就會產(chǎn)生認(rèn)同，這就是我們通過故事營造認(rèn)同特別重要的東西。
圍繞著三個(gè)管理者最常面對的“溝通不夠”問題——時(shí)長不夠、信息獲取不夠、自發(fā)性不夠，我們分別給了三個(gè)方法：
第一畫好你的溝通關(guān)系網(wǎng)絡(luò)圖；第二，學(xué)會用“好問題清單”對你的下屬進(jìn)行提問，獲得更多信息；第三，設(shè)置儀式，講好故事，為員工創(chuàng)造意義感，強(qiáng)化他們的溝通動(dòng)機(jī)。最后，在這里我要再次強(qiáng)調(diào)一個(gè)問題，我們今天講的是管理者怎么設(shè)計(jì)「向下溝通」這樣一個(gè)規(guī)則和平臺，但它不是怎么管理本身，你不能說因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)溝通設(shè)計(jì)得特別好，目標(biāo)管理、OKR不做了，那些該用還得用，是解決不同的管理目標(biāo)的。
但是如果沒有好的管理氛圍，沒有良好的溝通關(guān)系作為基礎(chǔ)，你引進(jìn)再先進(jìn)的管理工具，都沒有辦法落到實(shí)處。
當(dāng)你解決了你跟下屬溝通的充分性、解決了信念感和意義感的問題，當(dāng)你從下屬那里通過溝通獲取充分的信息，你所有的管理工具才可以用起來，可以落到實(shí)處。
所以最后我要說的還是這句話，向下溝通不是去改造個(gè)體的人，而是改造人所在的環(huán)境，因?yàn)榄h(huán)境塑造人，我可以通過塑造環(huán)境來改善團(tuán)隊(duì)的溝通。
