引言
近些年隨著定位理論在國內(nèi)的火爆，越來越多的企業(yè)開始使用定位理論指導(dǎo)企業(yè)的運行。
但如今看來，采取這套策略的公司如今或多或少都出現(xiàn)了一些問題，比如元氣森林對“糖”的重新定義從而進一步定義何為“無糖”被爆出后進行道歉，這是否說明定位理論本身存在問題？
01 定位理論的盛行
定位理論在國內(nèi)企業(yè)的主要應(yīng)用手段是重新定義產(chǎn)品品類，搶占消費者心智空白，使企業(yè)新品類成為顧客心智中的領(lǐng)域第一，進而即促使消費者進行購買，同時基于此構(gòu)建品類護城河。
國內(nèi)眾多企業(yè)如元氣深林、泡泡瑪特等基于相同認識，采取了相同的商業(yè)邏輯促成了企業(yè)的騰飛，證明此套商業(yè)邏輯與打法并未出現(xiàn)太大紕漏。
受此影響，越來越多的企業(yè)開始套用這種公式版的經(jīng)營思路，定位理論盛行，首先通過塑造單品爆款進行揚名占領(lǐng)消費者心智，其次將爆款產(chǎn)品與自身品牌進行綁定，隨后依靠爆款單品進行擴張，以爆款為基礎(chǔ)構(gòu)建品牌護城河，形成一套完整的商業(yè)運行模式。
但在這盛行的背后各企業(yè)似乎并未妥善思考如何對其弊端進行規(guī)避，在情況發(fā)生變化后
02 定位理論的局限
定位理論最早出自于《定位》一書，該書本身是對大公司的研究與解讀，因此“定位理論”的適用范圍本該局限于大公司，但由于互聯(lián)網(wǎng)公司具有贏家通吃與邊際效用遞減的特性，使得互聯(lián)網(wǎng)公司也可適用，因此書中“定位”理論明顯的適用范圍就是大公司與互聯(lián)網(wǎng)公司。
在了解了定位理論的適用范圍后，具體思路也顯而易見，對大公司而言，最重要的就是保證自身的穩(wěn)定性，保住自身的基本盤，在此基礎(chǔ)上再考慮擴張問題，穩(wěn)定的基本盤是大公司發(fā)展的底限。
相較于對基本盤的重視，新增業(yè)務(wù)對大企業(yè)來說，與其說是擴張不如說是自身品牌的一種延伸，例如寶馬雖然主營汽車但其實也有摩托車業(yè)務(wù)，但摩托車顯然就是品牌的延伸業(yè)務(wù)。
定位理論給大企業(yè)出的解決方案就是如何保障自身基本盤，即通過強化自身特點，不斷占領(lǐng)消費者心智，從而穩(wěn)定基本盤，而對品牌擴張與延伸定位理論并未過多涉及。
在定位理論的使用范圍內(nèi)，可對企業(yè)的發(fā)展起到一定的指導(dǎo)作用，但由于國內(nèi)對該理論的過于推崇，許多超出使用范圍的企業(yè)也在照搬照用，問題也隨著出現(xiàn)。
03 定位理論對企業(yè)的影響
如今可見的商業(yè)現(xiàn)象是，一些企業(yè)偶然做出一兩個爆品，但由于缺乏一套完整的商業(yè)思路與邏輯，一旦爆品消失企業(yè)也隨之消亡。
事實上，能否依托爆品將企業(yè)維持下去，進一步做大做強，確實是企業(yè)成功的關(guān)鍵。
現(xiàn)實是由于企業(yè)發(fā)展本身的復(fù)雜性，既沒有也不可能有任何的公式與指導(dǎo)方法來保障企業(yè)成功，畢竟，這也是以往企業(yè)發(fā)展的困境所在。
但定位理論的出現(xiàn)給企業(yè)的發(fā)展成功帶來了新的思路，雖然其依然無法保障企業(yè)必然成功，也并不適配新興企業(yè)的發(fā)展，但至少給了企業(yè)一個好的發(fā)展路徑，即做出爆品，爆品捆綁品牌，占領(lǐng)用戶心智，構(gòu)建企業(yè)護城河，延長企業(yè)壽命。
04 錯配所帶來的問題
與大企業(yè)先比，新興企業(yè)自然無法在固定領(lǐng)域中的成熟品類與之爭搶，做出爆品往往也局限于新的細分領(lǐng)域。
以元氣森林為例，作為飲料，自然無法與可口可樂等在碳酸飲料領(lǐng)域進行競爭，因此元氣森林轉(zhuǎn)而主攻無糖領(lǐng)域，打響“元氣森林”品牌后，在無糖飲料領(lǐng)域開始不斷壯大。
然而可樂、喜茶等大品牌企業(yè)很快也開始推出無糖飲料產(chǎn)品，元氣森林為保障自身的生存與發(fā)展，將“無糖飲料”概念與企業(yè)自身進一步捆綁，以強化消費者認知。
雖然也確實因此站穩(wěn)了腳跟，也適度阻擋了其他大企業(yè)的侵入。但問題也隨之出現(xiàn)，企業(yè)與爆品捆綁的過于緊密，限制了企業(yè)向其他方向發(fā)展的可能性，這也是定位的局限性。
定位理論所針對的適用范圍是各領(lǐng)域的大企業(yè)，大企業(yè)不但自身實力雄厚，所在行業(yè)也規(guī)模巨大。采取定位理論捆綁消費者心智的一個側(cè)面都能獲得巨大利益。以汽車行業(yè)為例，行業(yè)市值巨大，各家企業(yè)只需牢牢占據(jù)某一個側(cè)面即能獲得海量利益，例如奔馳的舒適、寶馬的操控、沃爾沃的安全等。企業(yè)為避免定位混亂造成消費者混淆，擴張也幾乎停止。例如之前奔馳改變舒適定位，嘗試搶占操控體驗，通過宣傳告知消費者自身的操作性，強占操控的體驗，結(jié)果卻造成消費者的體驗混亂，銷量不但沒有上漲反而持續(xù)下滑，致使自身遭受打擊不得不放棄此類想法，迅速調(diào)整回原先的策略。
因此大企業(yè)往往采取對品牌延伸的方式進行品類追加，卻不輕易進行品類擴張。
新興企業(yè)由于其只能在大企業(yè)并不看重的細分領(lǐng)域中生存，在排除顛覆式創(chuàng)新的前提下，自然代表其領(lǐng)域規(guī)模與企業(yè)成長性有限，并且新興企業(yè)與自身領(lǐng)域捆綁越緊也代表其跨領(lǐng)域難度越大。但新興企業(yè)為了發(fā)展必然要跨領(lǐng)域，原為護城河的定位反而成為跨領(lǐng)域的枷鎖。
以元氣森林為例，其雖然以無糖飲料起家，但無糖飲料領(lǐng)域?qū)嵲谶^于狹小。想發(fā)展壯大必然要進入有糖領(lǐng)域，但由于曾經(jīng)的定位與對消費者心智的影響，在有糖飲料方面過去明顯沒有優(yōu)勢，元氣森林對此也心知肚明，偏偏采用“無蔗糖”簡稱“無糖”的擦邊球方式來發(fā)布新品忽悠消費者，被人發(fā)現(xiàn)后鞠躬道歉造成惡劣影響。
05 結(jié)論
如今，各新興企業(yè)普遍面臨發(fā)展問題，定位理論的出現(xiàn)解決了企業(yè)的生存問題，但在發(fā)展問題上面臨局限性。
所以新興企業(yè)采取定位理論的成功能否復(fù)制完成發(fā)展問題，始終是一個不易跨越的鴻溝。
