傳奇領袖 | 54歲失業(yè)，他如何hold住35位副總裁？
《艾柯卡自傳》金句：
“艾柯卡精神”的理念是永不過時的，尤其是能夠指導我們全面地改革和管理一家危機中的企業(yè)。
█ 一個人物
說起李·艾柯卡，絕對是大名鼎鼎的傳奇人物，在美國家喻戶曉，是美國人心目中代表“美國夢”的商界英雄。
22歲時，李·艾柯卡以見習工程師的身份加入了福特公司，但在培訓過程中，他卻發(fā)現，自己對整天和無生命的機器打交道的工作感到索然無味。他感興趣的是到銷售部門跟人打交道，經過一番努力，他終于成為了福特公司的一名銷售員。
很快，李·艾柯卡在銷售上的才能就顯露無遺，他提出的“花56元錢買五六型福特車”的銷售策略，讓福特汽車在費城地區(qū)的銷量像火箭般直線上升，從原來的最后一名，一躍成為全國第一位。從此，李·艾柯卡名聲大振、一路開掛：25歲成為地區(qū)銷售經理，36歲成為福特公司副總裁兼福特分部總經理，46歲升為公司總裁，成為了這家美國第二大汽車企業(yè)中地位僅次于福特老板的第二號人物，發(fā)跡之快實屬罕見。
可是，讓艾柯卡萬萬沒想到的是，正在自己如日中天的時候，命運卻給他開了一個巨大的玩笑。1978年，艾柯卡因為公司內斗被解雇，瞬間從巔峰跌落谷底。這一年，他54歲。
54歲，無疑是一個尷尬的年齡：退休，還太年輕；在別的行業(yè)里另起爐灶，卻又顯得太老。在人生和事業(yè)的十字路口，艾柯卡究竟該何去何從？
在他被解雇之后，由于過去的威名，許多大公司諸如洛克希德、國際紙業(yè)公司等，都對他發(fā)出過邀請。但對于艾柯卡來說，汽車的一切已經在他的血液里流動，成為生命中不可分割的一部分。因此，他最終還是選擇了自己最鐘愛的汽車業(yè)。
他接受了一個新的挑戰(zhàn)——應聘到瀕臨破產的克萊斯勒汽車公司出任總經理。而克萊斯勒汽車公司，正是我們在前面的“假設”中提到的那家“瀕臨破產的公司”、“爛攤子中的爛攤子”。在這里，艾柯卡開啟了他人生的第二段傳奇。
是金子總會發(fā)光的！
1984年，距離艾柯卡離開福特僅僅6年，他就登上了更高的巔峰，不僅使克萊斯勒起死回生，更是創(chuàng)下了24億美元的盈利紀錄，比克萊斯勒此前60年的利潤總和還要多，成就了一段令人驚嘆的偉大傳奇。
█ 四個維度
對于廣大的創(chuàng)業(yè)者而言，今天我們讀《艾柯卡自傳》，除了復盤艾柯卡的傳奇人生，更重要的當然是要從他的成功經歷中，學習作為一名創(chuàng)業(yè)者應如何全方位地管理或改革一家處于危機中的企業(yè)。
艾柯卡在福特和克萊斯勒的非凡成功，特別是讓克萊斯勒起死回生的經歷，得益于他的企業(yè)家精神以及卓越的理性思維和改革精神，我們可以將其歸納為“艾柯卡精神”。艾柯卡在當時實施的一些具體的經營策略，或許已經不適用于今天的企業(yè)，但“艾柯卡精神”的理念是永不過時的，值得所有創(chuàng)業(yè)者細細品味，尤其是能夠指導我們全面地改革和管理一家危機中的企業(yè)。
在《艾柯卡自傳》中，我們可以找到有效管理企業(yè)的“四個維度”：
營銷：找準需求，果斷出擊
決策：迅速行動，勇于決斷
激勵：雙向溝通，激發(fā)效能
協作：集思廣益，制勝秘鑰
一、營銷：找準需求，果斷出擊
企業(yè)的目的是盈利，這就注定了營銷是經營企業(yè)中至關重要的一環(huán)，尤其是拯救危機企業(yè)的關鍵一環(huán)?？梢哉f，只要顧客一旦認可你的產品，企業(yè)就能順利地活過來。除了保證產品質量以外，如何把產品推銷出去也是一門藝術。
如果顧客的目的明確，那交易當然很容易達成。問題就在于，顧客的需求往往是模糊的，大多數顧客并不知道他們喜歡的產品到底是什么樣子的。比如在汽車行業(yè)，你必須知道顧客買車的目的，以及在他的家庭成員里還有誰要用車，還必須要了解顧客的預算。通過提出正確的問題，挖掘出顧客的真實需求，這樣你才能推薦一款能夠真正滿足顧客需求的產品，從而達成交易。
艾柯卡是一個深諳人性的營銷天才，我們今天被很多汽車4S店廣泛采用的汽車的分期付款銷售方式就是艾柯卡的天才發(fā)明，他在福特汽車做銷售時，率先提出了首付20%，月供56美元，3年還清的銷售模式，一舉創(chuàng)造了福五六式汽車的銷量奇跡，同時也為他在福特汽車的強勢崛起打下了基礎。
營銷的本質是抓住消費者的需求，并快速把需求商品化。所以推銷最重要的就是懂得問顧客正確的問題，找出他們的喜好，最后達成交易。
舉一個反面的例子，有一個家電專賣店，在夏初的時候新進了一批空調扇，但是到夏末了還有很多現貨沒有賣出去。店長決定讓推銷員挨家挨戶進行推銷。
推銷團隊也都非常有熱情，工作積極、認真，投入了極大的熱忱，每敲開一戶人家的門，都會非常熱情地把空調扇從頭到尾介紹一次，但效果卻差強人意，愿意掏錢購買的，幾乎沒有。
有一次，客戶非常安靜地聽完了銷售員的介紹，正當推銷員認為有希望的時候，客戶開始說話了：“這種空調扇的優(yōu)點的確是不少。但是這個產品并不是所有人都熟悉，而且它無論是在質量還是性能上，都比空調要差一些。雖說它比空調的噪音要小一些，但是同類的名牌產品噪音卻比你銷售的要小得多。我們家有兩位老人，噪音太大很容易睡不好的。還有，這空調扇的功率要比普通風扇大一些，也因此要耗不少的電。再說了，這個天氣已經不可能回暖了，只會一天比一天冷，你賣的空調扇保修期就半年，我要是買了，肯定只有放在家里，等到明年夏天才能用，到時候要是出了問題，我該找誰去??？”推銷員聽了以后啞口無言。
這就是沒有找準顧客需求的結果，如果你推薦的產品根本就不是顧客想要的，自然也就賣不出去。
另外，在推銷過程中，最后的、也是最為關鍵的一步，是簽約。很多推銷員在推銷過程的早期都表現甚佳，但到了后期，他們卻往往害怕被拒絕，唯恐快到手的生意做不成，反而無法鼓起勇氣果斷請客戶簽合同，導致錯過了簽約的最佳時機。
這就要求推銷員善于把握好時機，一旦你確認自己了解顧客的需求并且提供了滿意的方案，就應該果斷請求客戶簽約完成交易。
二、決策：迅速行動，勇于決斷
在做決策之前，究竟要掌握多少信息、獲取多少資料才夠？對于這個問題，我們不可能給出標準答案。
如果你掌握了50%的信息就做決策，除非你十分幸運，否則這會非常不妙。雖然我們有時候迫不得已要賭一把，但如果這種“賭一把”的情況成為常態(tài)，那企業(yè)一定會遭殃。不過，你也不可能等到獲得了100%的信息再來做決策，市場一直在變，創(chuàng)業(yè)最重要的是時機，企業(yè)必須迅速行動才能生存。所以，決斷力是一個優(yōu)秀創(chuàng)業(yè)者必須具備的特質。
在著名的諾曼底登陸前，1944年6月4日，盟軍集中了45個師、一萬多架飛機、幾千艘戰(zhàn)艦，即將開始規(guī)模宏大的登陸作戰(zhàn)。但就在這個關鍵時刻，軍隊卻收到了令人困擾的消息：在接下來的三天里，英吉利海峽將處于低壓槽的控制之下，艦船出航十分危險。
盟軍最高統帥艾森豪威爾面對氣候惡劣的海峽一籌莫展。盟軍司令部的司令官們都知道，登陸戰(zhàn)發(fā)起的“D”日，對氣象、天文和潮汐等自然因素條件都有要求。就在大家束手無策時，盟軍聯合氣象組負責人、氣象學家斯塔格提出了一份預報：有一個冷鋒正向英吉利海峽移動，在冷鋒過后和低壓槽到來之前，可能會出現一段好轉的天氣。當時，聯合氣象組對6月6日的天氣又作了一次較為詳細的預報：上午晴，夜間轉陰。
這種天氣雖然不理想，但能滿足登陸的起碼條件。艾森豪威爾沉思片刻，果斷做出最后決定：“好，我們行動吧！”后來雖因天氣不好，使盟軍空降兵損失了60%的裝備，洶涌的海浪使一些登陸艦沉沒，轟炸投彈效果也比較差，但諾曼底登陸戰(zhàn)一舉成功，卻是不可否認的事實。
很多創(chuàng)業(yè)者經常猶豫不決，尤其是那些受過太多教育的人，他們懂得如何理性、科學地去做出決策，希望能得到足夠的信息來支撐自己的決策，害怕面對不確定性以及承擔風險。艾柯卡認為，世界上沒有一件事情是完全確定的、靜止的、有規(guī)則的，任何事情都處于變化之中，任何事情都有風險，而經理人最重要的一點就是敢于冒險，敢于決策。
理論上，能夠得到所有的資料、使我們有絕對的把握獲得成功固然很好，但是市場瞬息萬變，優(yōu)秀的企業(yè)領袖不會錯失良機。在許多行業(yè)，決策者甚至常常需要設想顧客未來會喜歡什么樣的產品，而這顯然無法準確預測。在一些關鍵時刻，我們必須憑借自身的信心與決斷以及承擔適當風險的勇氣去做出決策。如果猶豫不決，決定下得太晚，對的決定也會變成錯的。
三、激勵：雙向溝通，激發(fā)效能
管理者除了是個決策者外，還必須是個激勵者。
剛剛接手克萊斯勒的艾柯卡做的第一件事就是激發(fā)全體員工的斗志，面對65萬名員工，他沒有簡單地裁員，而是決定以緊縮開支為突破口，提出了“共同犧牲”的口號。艾柯卡從自己做起，把３６萬美元的年薪降為１美元。他強調說：“作為企業(yè)的領導，最重要的一點就是身先士卒，做出樣子。員工的眼睛都在看著你，大家都會模仿你?！?/b>
艾柯卡把自己年薪減至１美元的做法在美國企業(yè)界沒有先例，很自然地引起了轟動。之前的克萊斯勒人一直很鋪張浪費，講究享受，他們無不對此深感震驚，開始時很不理解。然而榜樣的力量是無窮的，艾柯卡的表率作用就是最好的動員令。從各級領導到普通員工，人人漸漸地達成共識，大家毫無怨言，必甘情愿地勒緊褲腰帶，最終克萊斯勒的年薪總體上縮減了125倍。
艾柯卡把自己年薪減為1美元以激發(fā)士氣的做法，成為后來有不少企業(yè)家在接手虧損嚴重企業(yè)時都學習的做法，甚至已經成為慣例。例如在日本被稱為“經營之圣”的稻盛和夫，在金融危機后接手全日空航空，也是領1美元薪酬。
艾柯卡以身作則的行為和“共同犧牲”的口號極大地激發(fā)了克萊斯勒員工的斗志，給克萊斯勒公司帶來了生機和希望，也為他此后的一系列改革措施打下了堅實的信任基礎。
激勵別人的一個有效方式就是與他們溝通。除此之外，對于一名優(yōu)秀的管理者而言，如何去聽和如何去講一樣重要，太多的人都忽略了溝通必須是雙向的這一點。
艾柯卡上任后遇到了一個投訴，公司的一名銷售精英因違犯工作流程，遭到了主管和部門經理的嚴厲批評，并被通知要扣除她三個月的獎金，但這位銷售精英拒絕接受，并且把主管和經理投訴到了艾柯卡這里。
艾柯卡把這名員工叫到了辦公室，但他并沒有一上來就批評對方，而是讓她先敘述事情的經過，并和她交換意見和看法。原來，她之所以違犯工作流程，是因為她認為這項工作流程是應該改進的，而且她還談了許多現行的工作流程和管理制度中存在的不完善之處，但她向主管和部門經理反映后卻沒有受到重視，領導們反而認為她多管閑事，要處罰她。
艾柯卡通過朋友式的平等交流，肯定了這位員工的想法和改進意見，同時也指出了她溝通不足，沒有得到認可即擅自改變工作的流程的錯誤，艾柯卡還把部門經理以及主管請到辦公室，三方共同交換意見，最后決定，對這名員工的處罰減半，同時公司以最快的速度把那項工作流程進行了改進，并且給予這名員工一個特別貢獻獎勵。事情過后，這名銷售精英不但改變了原來的傲氣，并且積極配合主管的工作，工作熱情和業(yè)績大幅增長。
如果你想激勵你的員工，你就必須懂得傾聽，這也是卓越管理者和普通管理者的區(qū)別。作為管理者除了鼓勵員工為達成共同目標努力，還要激發(fā)他們研究改進工作績效的方法。因為員工是處于一線的，是執(zhí)行者，對于任務、計劃的實施狀況往往有著獨特的理解。雖然你未必會采納他們的意見，但你如果不給予他們正面的鼓勵，員工恐怕再也不會有心思提出建議。適當的溝通和反饋會讓員工覺得他們有貢獻因而更加努力。
四、協作：集思廣益，制勝秘鑰
在體育界，打造一支優(yōu)勝球隊的原則是，教會球員打好自己的位置以及訓練他們懂得與別人配合。球賽是團體作戰(zhàn)，不能各打各的，即便是明星球員。
這個原則也同樣適用于企業(yè)界。領導一個企業(yè)和帶領一支球隊是一樣的，沒有人能一個人撐起一家公司。有許多十分優(yōu)秀但不懂團隊精神的人，他們的事業(yè)發(fā)展往往因此受到限制。他們認為自己在企業(yè)中總是遭受挫折，被老板排擠，而實際上阻礙這些有能力的人向上走的最大原因，是他們無法和同事一起和諧地工作。
艾柯卡認為，在企業(yè)經營中，人是最重要的因素。因此，他入職克萊斯勒后干的第一件事，就是通過自己的關系網，邀請各路好友到克萊斯勒與他一起并肩作戰(zhàn)，重新組織了一支團隊。他先后從通用和福特挖來了15位最優(yōu)秀的人才，負責財務、質量、采購、銷售等關鍵部門的工作。并在3年之內，將原有35位副總裁中的33位解雇。
有意思的是，恰恰由于克萊斯勒是一個爛攤子，所以凡是樂意接受艾柯卡邀請并加入的，都是具有挑戰(zhàn)精神、充滿活力的人。這些共同特質也使得他們在團隊合作中十分融洽，極具團隊合作精神，在拯救克萊斯勒的過程中扮演了重要角色。
很多到過艾柯卡辦公室的人都感到很驚訝，因為他的辦公桌上居然連一臺電腦都沒有。這一點也和他的管理理念密切相關。
他認為，電腦里的資料也是人打進去的，太多的資料只會使得管理人員眼花繚亂、不知所措。他更樂于直接和同事一起交流思想，集思廣益才是尋求創(chuàng)見的最佳方式，這同樣以團隊精神和彼此的關系為基礎。
一家優(yōu)秀的公司，員工們之間是可以精誠合作的，這也就是我們所說的團隊精神。管理者作為領頭羊，職責就是建設團隊精神。在真正具備團隊精神的團隊里，上下級之間是彼此合作、相互尊重的關系，與傳統的上下級互不信任、相互對立的關系有著天壤之別。
許多管理者為了樹立威信，喜歡自我推銷，卻往往犯了自我意識膨脹的毛病。自我意識膨脹的管理者追求別人的掌聲，以為自己樣樣高人一等，并自以為是地指揮下屬。其實，這是對團隊精神的重大傷害。
█ 結論
從《艾柯卡自傳》中，我們學到的是如何從營銷、決策、激勵以及協作四個方面入手，全面地管理、改革企業(yè)，從而打造一家優(yōu)秀的企業(yè)甚至拯救危機中的企業(yè)。我們可以稱之為“艾柯卡精神”的四個維度：
一、營銷：找準需求，果斷出擊
二、決策：迅速行動，勇于決斷
三、激勵：雙向溝通，激發(fā)效能
四、協作：集思廣益，制勝秘鑰
把握住這四個維度，能夠通過科學管理防止企業(yè)陷入危機，甚至能讓一家處于水深火熱之中的企業(yè)起死回生，艾柯卡在克萊斯勒所締造的傳奇正基于此。而這也無疑是創(chuàng)業(yè)者們必須學習的課題 ■
