事先設(shè)立目標(biāo)，期末根據(jù)目標(biāo)完成情況，進(jìn)行考核，發(fā)獎(jiǎng)金、晉升。
這是絕大多數(shù)公司的考核方式。
但是字節(jié)跳動(dòng)的考核，完全不一樣。甚至可能會(huì)顛覆你的認(rèn)知，讓你直呼，還可以這樣！
到底有何與眾不同？
我們慢慢講。
01
常規(guī)的考核，事先要設(shè)置一個(gè)目標(biāo)。
基本邏輯是，圍繞目標(biāo)去推進(jìn)工作，事后，比如月度或者季度結(jié)束，去比對(duì)目標(biāo)的達(dá)成情況，進(jìn)行考核。
所以，考核的基準(zhǔn)是事先設(shè)置的目標(biāo)。
但是字節(jié)跳動(dòng)的考核方式，基準(zhǔn)不是事先設(shè)置的目標(biāo)，而是最終的實(shí)際產(chǎn)出。
什么意思？
也就是不看目標(biāo)是什么，以及目標(biāo)的完成率。
而是在事后，圍繞員工實(shí)際產(chǎn)出對(duì)組織的價(jià)值貢獻(xiàn)，來(lái)進(jìn)行評(píng)估，只看做了什么，做了多少。
這套考核方式，叫做事后評(píng)估。
你可能會(huì)好奇，為什么不看目標(biāo)完成率呢？那怎么考核？
02
事前設(shè)立目標(biāo)的考核體系，會(huì)有幾個(gè)核心的問(wèn)題。
一是會(huì)產(chǎn)生員工和公司博弈。
既然完成率越高，考核結(jié)果越好，收入就越高。
除了提高業(yè)績(jī)，最好的辦法，就是想盡各種辦法去降低目標(biāo)。
二是組織無(wú)法敏捷，無(wú)法應(yīng)對(duì)高速變化和突發(fā)事件。
目標(biāo)一旦制定，后續(xù)的很多動(dòng)作，比如計(jì)劃方案，考核、獎(jiǎng)金等等，都和這個(gè)目標(biāo)完成相關(guān)。
想要快速地調(diào)整，就很難了，因?yàn)閼T性太大，特別是收入掛鉤。
第三并不是所有崗位都能設(shè)置明確的指標(biāo)。
目標(biāo)很多是以指標(biāo)的形式存在，但是有些崗位比如產(chǎn)品、研發(fā)等，要給這些人定指標(biāo)，就很難。
咱們不能去考核代碼行數(shù)，畫了幾張?jiān)蛨D。
此外高層管理者或者是創(chuàng)意工作者，設(shè)置短期指標(biāo)達(dá)不到激勵(lì)效果不說(shuō)，可能還會(huì)出現(xiàn)反作用。
03
好像所有問(wèn)題，都是因?yàn)榭己四繕?biāo)完成率。
那我們不考核目標(biāo)行不行？
你還別說(shuō)，還真行。字節(jié)跳動(dòng)和谷歌都是這么干的。
也就是把目標(biāo)制定和績(jī)效考核一分為二。
制定目標(biāo)用一套方法，用來(lái)明確目標(biāo)，指導(dǎo)執(zhí)行，把蛋糕做大。
這套體系叫做OKR，參考這篇文章：
十萬(wàn)人的組織如何敏捷高效？字節(jié)跳動(dòng)：建立統(tǒng)一的工作語(yǔ)言
如何分蛋糕，也就是績(jī)效考核用另外一套體系，不看目標(biāo)完成率。
而是在事后，圍繞員工實(shí)際產(chǎn)出對(duì)組織的價(jià)值貢獻(xiàn)，來(lái)進(jìn)行評(píng)估。
這套體系叫做事后評(píng)估體系。
兩者的關(guān)系可以參考這張圖。
04
事后考核，考核什么呢？
考核實(shí)際產(chǎn)出對(duì)于組織的價(jià)值貢獻(xiàn)，以及公司對(duì)員工的預(yù)期。
首先，取決于對(duì)組織的價(jià)值貢獻(xiàn)。
同樣是100萬(wàn)，張三是雪中送炭，李四只是錦上添花，張三貢獻(xiàn)更大。
同樣是100萬(wàn)，張三全是開(kāi)拓的新行業(yè)，李四全是優(yōu)勢(shì)行業(yè)，還是張三貢獻(xiàn)更大。
其次，取決于對(duì)員工預(yù)期。
張三剛?cè)肼殻毤?jí)低工資低，李四是老員工、職級(jí)高底薪高。
李四做得多是應(yīng)該的，因?yàn)閷?duì)李四的預(yù)期更高，同樣是100萬(wàn)，那張三就做的更好。
此外，取決于資源投入。
同樣是100萬(wàn)業(yè)績(jī)，張三投入成本5萬(wàn)，李四投入10萬(wàn)，那張三做得更好。
核心思維，就是通過(guò)績(jī)效評(píng)估，思考業(yè)務(wù)本身，找到帶來(lái)價(jià)值增長(zhǎng)的真正因素。
05
這么靈活，那誰(shuí)來(lái)評(píng)估？
答案是直接上級(jí)。
事前設(shè)立目標(biāo)，會(huì)結(jié)合完成率、其他指標(biāo)，權(quán)重，用一套規(guī)則去計(jì)算。
但是事后評(píng)估沒(méi)有完成率，要居于業(yè)務(wù)判斷，很靈活，沒(méi)辦法制定計(jì)算規(guī)則。
字節(jié)的做法是，既然規(guī)則是人定的，那還不如由人直接評(píng)估。
首先，上級(jí)作為團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人，理應(yīng)承擔(dān)這個(gè)責(zé)任。
交給規(guī)則，有時(shí)看起來(lái)公平，其實(shí)想逃避責(zé)任，不想得罪人。
其次，直接上級(jí)對(duì)業(yè)務(wù)和員工最了解，評(píng)價(jià)更加合適。
此外，績(jī)效評(píng)估，也是上級(jí)和下屬的一次深度溝通，發(fā)現(xiàn)管理問(wèn)題，進(jìn)行優(yōu)化改進(jìn)的機(jī)會(huì)。
06
直接上級(jí)評(píng)價(jià)，會(huì)不會(huì)不準(zhǔn)確，或者存在偏袒呢？
肯定會(huì)有，所以要做很多預(yù)案。
一是提升管理者對(duì)業(yè)務(wù)的理解，明確績(jī)效評(píng)估的重要性。
評(píng)價(jià)不合理，團(tuán)隊(duì)遲早會(huì)出現(xiàn)問(wèn)題。
公司一定要提前做好績(jī)效理念的宣傳，讓基層管理者明確績(jī)效考核的目的。
二是要給上級(jí)多維度多視角參考的參考信息，對(duì)評(píng)估人有更加全面的了解，避免出現(xiàn)盲點(diǎn)。
在字節(jié)，自我工作總結(jié)、自評(píng)、同事評(píng)價(jià)、下屬評(píng)價(jià)，也包括考核期的OKR，這些信息會(huì)全部匯總到上級(jí)那里。
這樣就夠了嗎？
不，還需要有糾錯(cuò)機(jī)制，在出現(xiàn)不準(zhǔn)確的評(píng)價(jià)后發(fā)揮作用。
具體做法是，上級(jí)評(píng)價(jià)只是一個(gè)初評(píng)，還需要和隔層上級(jí)、HRBP坐到一起，進(jìn)行校準(zhǔn)和糾偏。
其實(shí)隔層上級(jí)校準(zhǔn)，也是一個(gè)幫助下屬加深對(duì)業(yè)務(wù)理解的過(guò)程。
07
現(xiàn)在你知道字節(jié)的考核為何與眾不同了吧。
因?yàn)樗鼟仐壛耸孪仍O(shè)置目標(biāo)的基準(zhǔn)線，把價(jià)值創(chuàng)造和價(jià)值評(píng)估一分為二。
在事后，結(jié)合對(duì)員工預(yù)期，根據(jù)實(shí)際產(chǎn)出對(duì)公司的價(jià)值貢獻(xiàn)，由上級(jí)直接評(píng)估。
好處是，組織高效，不斷提升績(jī)效水平。
壞處是，管理成本高。
對(duì)打工人來(lái)講，可能有點(diǎn)太卷了~
閱讀原文：
字節(jié)跳動(dòng)與眾不同的事后考核，是個(gè)什么東西
如果覺(jué)得有收獲，麻煩點(diǎn)擊在看和點(diǎn)贊，或者關(guān)注得文。
推薦閱讀：
年入5500億的字節(jié)跳動(dòng)，為何遲遲沒(méi)有總部大樓
高工資高福利，是字節(jié)跳動(dòng)最極致的節(jié)省
字節(jié)跳動(dòng)最好的工作環(huán)境，是張一鳴對(duì)人性的這種假設(shè)
騰訊要投資字節(jié)跳動(dòng)，員工向張一鳴抱怨：加入字節(jié)，可不是為了成為騰訊員工！
6000字干貨：字節(jié)跳動(dòng)銷冠的逼單方法，實(shí)現(xiàn)快速簽約
純干貨：約訪客戶的方法，看這一篇就夠了
得文Devin，原字節(jié)跳動(dòng)HR解決方案專家，獨(dú)角獸SaaS商業(yè)化負(fù)責(zé)人。16年開(kāi)始對(duì)外講授OKR，在行平臺(tái)資深OKR和銷售管理行家，十年中高級(jí)管理經(jīng)驗(yàn)。
如果你有OKR和銷售的問(wèn)題，歡迎留言。
