第一章
1.對于一家企業(yè)來說，真正的難題并不是設置一個宏偉的、難以實現(xiàn)的、大膽的目標，而是你在沒有實現(xiàn)宏偉目標之時不得不忍痛裁員的過程。真正的難題不是聘請出色的人才，而是這些“出色的人才”逐漸滋生一種優(yōu)越感并開始提出過分的要求。真正的難題不是繪制一張組織結(jié)構表，而是讓大家在你剛好設計的組織結(jié)構內(nèi)相互交流。真正的難題不是擁有偉大的夢想，而是你在半夜一身冷汗地驚醒時發(fā)現(xiàn)，夢想變成了一場噩夢。
2.過去的我一直認為，自己既能干好事業(yè)，又能兼顧所有的興趣愛好，同時還能維護好家庭。而且我總能把自己擺在首位。當你成為某個家庭或者某個團隊的一份子時，這種思維方式讓你陷入麻煩。在我心里，我堅信自己是個好人，好不自私，但我的所作所為卻暴露出我并非這樣的好人。
第二章
1.你的一生都需要兩類朋友， 第一類是當你遇到好事時，你可以打電話與之分享喜悅的朋友。他的喜悅不是那種蒙著羨慕、嫉妒面紗的虛假喜悅，而是發(fā)自內(nèi)心的真誠的喜悅。他會比好事發(fā)生在他自己身上還高興。第二類是當你深陷困境時，你可以打電話與之分擔、向其傾訴的朋友。比如當你危在旦夕，只能打一個電話時，你會打給誰呢？
延伸：
創(chuàng)業(yè)板上市條件:連續(xù)經(jīng)營三年以上，連續(xù)兩年盈利，最近兩年累計利潤不少于1000萬?；蜃罱荒暧荒隊I收不少于五千萬。發(fā)行股本不少于三千萬。
納斯達克的創(chuàng)業(yè)板條件：企業(yè)凈資產(chǎn)達500萬美元/年稅后利潤超過75萬美元/市值不少于5000萬。
?第三章
Loudcloud 被收購后，公司剩下80人中78跟著本 開始繼續(xù)做 Opsware.其中的76人堅守到五年之后Opsware賣給惠普(16億刀)。
這里有一個跌宕的故事，Opsware公司90%的收入都來自EDS，但EDS管理人吐槽說，他們的軟件就是一坨狗屎，60天不解決問題，未來就停止交易(每年EDS支付2000萬$)。這意味著如果停止交易，Opsware就要完了。本自己清楚，60天也不可能前部解決。如何改變這種情況呢？本 安排了一個技術小組專門去解決技術問題，而且給負責人交代了一個任務就是要發(fā)現(xiàn)“令人興奮的價值!”。一個月后，技術支持負責人發(fā)現(xiàn)對方管理人員對B公司的一款軟件很喜歡。由于財務上某些問題，管理人員不能使用B公司的該產(chǎn)品，讓其非常惱火。 本發(fā)現(xiàn)B公司的市值只有600萬，于是直接花1000萬將其收購，然后直接免費提供給EDS使用，加上之前的問題大部分都已修復。EDS公司非常高興，因此保住了合同。
--? 一個公司的重大決策往往都會落到關鍵的人身上，把握住了這個人，就很可能制造改變。
本這個人著實很有魅力，收購B公司的時候，對方CFO沒有加入Opsware，但醫(yī)生檢測他患了腦癌。本還是將其納入了公司的醫(yī)保，為其支付了20萬美元的費用。雖然15個月之后該CFO還是去世了。但他的妻子來信說：她從未想到會有素不相識的人伸出援手，讓她從絕望的陰影中走了出來，這給了她繼續(xù)活下去的勇氣”。而本自己的話就是：“他知道絕望是什么滋味”。
1.世俗的觀點和事實真相往往相去甚遠，有效的市場假說都具有欺騙性。
-- 本調(diào)查四家網(wǎng)絡自動化公司，產(chǎn)品架構最好的公司收入?yún)s最低。于是將其收購。
2.本將公司以16.25億美元的高價賣給惠普之后，這家他花了8年時間和精力的公司正式告一段落。為此他大病一場，不停的失眠，冒冷汗，嘔吐和痛哭。最后意識到這是他職業(yè)生涯最明智的決定。
-- 這都是人之常情啊。想起大眾點評張濤和汽車之家李想，讓人有點惋惜。
7/07 《創(chuàng)業(yè)中掙扎》--《CEO必須說實話》
1.掙扎是你食之無味的狀態(tài)。掙扎是你認為自己不應該當CEO的狀態(tài)，是你明知道自己力不從心、明知無人能取代你時的狀態(tài)，是所有人都認為你是白癡卻沒有人會炒你魷魚的狀態(tài)，是自我懷疑變成自我憎惡的狀態(tài)。掙扎是你想結(jié)束痛苦的狀態(tài)。掙扎就是痛苦。掙扎是成就偉大的競技場。
2. 過于積極的鼓勵是沒有用的，必須要讓員工意識到真實的情況。
3.很多員工在公司倒閉之前就知道公司的癥結(jié)是什么。他們知道為什么不說呢？
往往是因為公司的文化阻礙了壞消息的傳播。健康的企業(yè)文化鼓勵員工公開壞消息。企圖掩蓋問題只會令所有員工感到灰心。因此CEO應該建立一種鼓勵文化，而不是懲罰文化，特別要謹防那些阻止信息在公司內(nèi)自由流動的所謂管理箴言。例如：“如果拿不出解決方案，就不要把問題報告給我。”
-- 領導的一言堂的作風也會讓員工不再多嘴。趨向于 安排什么就做什么。
第五章
1.好的工作環(huán)境是員工可以專心工作，相信只要工作出色，公司和他們個人都會受益。在這樣的公司里工作才會有真正的快樂。差的工作環(huán)境人們會把大量的時間來捍衛(wèi)公司利益、阻止明爭暗斗以及改進不完善的工作流程之上。
--ps 公司開始越來越要求更多的報告，更多的形式化，員工需要不斷的確認流程，因為害怕犯錯，對現(xiàn)有成功的產(chǎn)品更新很緩慢，給人一種守成的作風。這似乎是一種變差的味道。
2.管理者只有兩種方式提高員工的產(chǎn)出：激勵和培訓。
1.除非是頂尖人才 不要從朋友公司挖人。
2.大公司的主管和創(chuàng)業(yè)公司的節(jié)奏不匹配。 大公司主管習慣于等待郵件和電話響起，而創(chuàng)業(yè)公司的主管則需要自己去找事做。；創(chuàng)業(yè)公司強調(diào)在把握新方向，制定新任務方面要非常有創(chuàng)造力，具備豐富的專業(yè)領域知識。大公司偏向于制定決策，流程改進，部門交流，機構設計等。
3.像技術債務一樣，當你犧牲掉代價高昂的長期利益、做出權宜的短期管理決定時，就會發(fā)生管理債務。以下是創(chuàng)業(yè)公司中的三種比較流行的管理債務：
1、一山藏二虎。 -- 兩個人設定了同等職位。
2、因某一員工得到了另一工作機會而對其進行補償過度。-- 辭職的人 加高薪挽留了下來。
3、缺乏績效管理機制或者員工反饋機制。
4.禁止說臟話只會拒那些優(yōu)秀的人才于千里之外。所以說我們允許他們的存在。但并不意味著你可以用污穢的語言來恐嚇或者騷擾他人，用臟話干壞事。從這個角度來說，臟話和其他語言的意義是相同的。例如，“紙杯蛋糕”這個詞，當我對香濃說：“你做的紙杯蛋糕不錯”那肯定沒有問題，但如果你對安東尼說：“嘿，紙杯蛋糕，你穿的牛仔褲棒極了”，這就不當了。
-- 誰還不說幾句臟話呢。
公司內(nèi)部的辦公室政治并不在于你本人是否愛耍政治手段。事實上，那些最缺乏政治頭腦的老板往往會帶出一支最善于勾心斗角的隊伍。這里的政治是指：依靠手段，而非業(yè)績和貢獻為自己謀取空間。這確實讓人頭痛。
2.應對策略
1.選拔員工時要衡量對方野心有多大。
-- 以公司的發(fā)展為依托，實現(xiàn)個人發(fā)展的野心才是恰如其分的。
-- 只強調(diào)“我”和自己的目標，而不強調(diào)團隊的人是不合適的，
-- 夸耀自己的豐功偉績滔滔不絕，細數(shù)背后細節(jié)時卻吞吞吐吐。
2.業(yè)績評估和業(yè)績獎勵：嚴格按照績效管理和薪酬核定，不要臨時起意。
機構設置和職權劃分：比如技術部的負責人想兼管一下產(chǎn)品部，切記要措辭嚴謹，你說的每一個字都可能成為權力角逐中的砝碼。應定期考量公司的機構設置，搜索所需要的信息，早些做出決策。
員工提拔：要有合理的提拔制度，員工的升遷由部門主管推薦，部門主管的職務變動則由董事會決定。將升職和績效掛鉤。
ps：從管理者的角度看問題，而不是從員工的角度去抵觸問題。
一對一交流，具有引導性的問題。
.如果我們還有進步空間，那么你認為該從哪方面入手？
你所在部門的最大問題是什么。為什么？
公司里面誰最優(yōu)秀，你最佩服誰？
你這個產(chǎn)品的哪方面不盡人意？
你對這里的工作滿意嗎？
1.什么是企業(yè)文化？
企業(yè)文化就是如何設計公司，如何剔除你不需要的員工。它影響員工的工作狀態(tài)。
-- 很早以前，亞馬遜杰夫.貝佐斯，打算遠期成為行業(yè)內(nèi)的價格領導者，為此必須審核每一筆開支，因此他推行節(jié)約的企業(yè)文化，他的做法很簡單：公司所有的桌子都要利用從”家得寶“購進的廉價門板，自己用釘子釘上桌腿。這些門板桌既不符合人體工學，也不配公司上千億的身價。一個新人問杰夫為什么非要在門板桌上干活。杰夫回答：“我們盡一切可能節(jié)省開支，為了以最低價格為客戶提供最好的產(chǎn)品”。如果你不喜歡在門板上工作，那在亞馬遜肯定待不長。
2.如果你沒有過硬的產(chǎn)品，又沒能占領市場，你就不應該將其歸咎于企業(yè)文化。
3.為什么 帶小狗上班或者上班時候做瑜伽不算是企業(yè)文化?
因為它沒有建立起一種核心價值觀來推動公司的發(fā)展。就企業(yè)發(fā)展目標而言，瑜伽毫無裨益，只是一份加餐。
4.三明治反饋法：對于一個新手而言，一種有效且常用的反饋策略就是“三明治反饋法”：如果你一開始先表揚(第一片面包)，人們會更容易接受你們的反饋。接下來給出那些令他們不快的信息(批評)，最后再提醒他們你有多看中他們的有點(第二片面包)。這可以使你的反饋對事不對人，非常 適用于低級別員工。
--- 這些套路大家都懂的 ，別廢話，直接說哪兒做的不好吧。
你在目前這個崗位上干得很少，但是根據(jù)公司的發(fā)展規(guī)劃，我們的員工數(shù)量到明年會增加一倍，因此到時候你的工作會有所不同，而我也會根據(jù)新的標準評估你的表現(xiàn)。
--- 即肯定了現(xiàn)在又激勵了將來。不驕不躁。
這本書主要講述了作者的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷和心路歷程，并分享了他的管理經(jīng)驗。字句誠懇，相對于一般的管理書籍更能讓人產(chǎn)生共鳴。
