我們講選對主要客戶定義了一家公司，事實上制定戰(zhàn)略的第一步也應(yīng)該是選對主要客戶。那么公司高管如何才能確定他們選對了主要客戶呢？我們認(rèn)為，需要從三個維度評估每組客戶，即價值觀、能力和盈利潛力。

價值觀指公司的文化、使命和傳承。企業(yè)高管通過了解公司重大歷史事件和重要人物的經(jīng)營哲學(xué)思想，提煉出公司的價值觀。喬布斯在產(chǎn)品設(shè)計上追求極致的態(tài)度，老山姆異常節(jié)儉的生活方式，以及亞馬遜的杰夫－貝索斯執(zhí)著于提供購物體驗的做法，不斷影響著他們各自公司的管理者、員工，幫助他們在抉擇面前做出判斷。2012年貝索斯告訴《財富》雜志：“當(dāng)（其它公司的高管）早晨沐浴時，想的是如何超過他們的最大競爭者，我們想的是，如何才能站在客戶角度創(chuàng)造些什么?！憋@然，選擇主要客戶必須反映公司的價值觀、吻合公司的企業(yè)文化，否則公司無法將員工的能量和創(chuàng)造力用于服務(wù)主要客戶上。

能力指公司所擁有的優(yōu)勢資源、核心優(yōu)勢。蘋果、谷歌、微軟等公司具有超群的技術(shù)能力；沃爾瑪、亞馬遜和戴爾以物流能力見長；雀巢和寶潔公司具有卓越的品牌營銷能力；其它一些特定行業(yè)公司的能力各有所長，順豐速運(yùn)以自購飛機(jī)、自建網(wǎng)點(diǎn)保證優(yōu)質(zhì)服務(wù)。獲得這些能力非一日之功，它讓公司在滿足特定客戶需求上具有領(lǐng)先優(yōu)勢，是其他企業(yè)無法輕易復(fù)制的核心能力。為不斷的降低成本、獲得低價優(yōu)勢，沃爾瑪前期打造了難以想象的低價物流配送系統(tǒng)。今天，涉足零售的公司都知道——做超市就是做物流，所以，沃爾瑪?shù)膬?yōu)勢不再十分明顯，尤其在中國他的物流優(yōu)勢受環(huán)境的影響，物流優(yōu)勢未能很好的發(fā)揮。

盈利能力指主要客戶創(chuàng)造收益的能力。邁克爾－波特的五力模型分析了各種不同類型客戶的盈利能力，有助于淘汰不良備選。TVB的主要客戶似乎是購買其內(nèi)容的有線電視運(yùn)營商，但后者很容易更換內(nèi)容供應(yīng)商，可在各個供應(yīng)商之間輕松選擇。由此看TVB的市場影響力很小，很難在運(yùn)營商那里獲得較大的話語權(quán)。所以，TVB選擇影視制作人作為主要客戶，投入強(qiáng)大資源滿足其需求，不斷制造出觀眾需要的獨(dú)家產(chǎn)品，才有能力提高溢價，讓運(yùn)營商無法拒絕。當(dāng)然，盈利潛力不總和能支付高溢價的客戶有關(guān)。沃爾瑪?shù)慕?jīng)歷說明，記得喜歡省錢的客戶也能靠量取勝，產(chǎn)生巨額利潤。

全球最大的職業(yè)社交網(wǎng)絡(luò)LinkedIn選擇主要客戶的過程完全符合以上三個維度，最后在招聘者、廣告商和個人用戶之間確定了其主要客戶為個人用戶。LinkedIn成立之初，堅持以“連接全世界專業(yè)人才，讓他們更高效更成功”為己任，他們與招聘者溝通，但與個人用戶聯(lián)系更為緊密。同時，LinkedIn為個人用戶創(chuàng)造卓越的個人體驗，但對招聘者或第三方服務(wù)供應(yīng)商而言，該網(wǎng)站效能并不那么出眾。在LinkedIn的總收入中，盡管招聘者提供了54%，廣告商提供了26%，但LinkedIn真正具有最大盈利能力的是2.5億用戶——是他們讓該網(wǎng)站吸引到其他的付費(fèi)客戶。