文：成老師 有趣、有料、有干貨??！
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導(dǎo)讀
如何使員工保持勞動(dòng)和創(chuàng)造的積極主動(dòng)性，使團(tuán)隊(duì)能夠持續(xù)穩(wěn)定地創(chuàng)造良好的業(yè)績(jī)呢？
實(shí)行績(jī)效考核，首先就要構(gòu)建一個(gè)良好的績(jī)效考評(píng)體系。在一個(gè)企業(yè)里，沒(méi)有相應(yīng)的考核體系，沒(méi)有優(yōu)勝劣汰，所有員工都放任自流，最終只會(huì)造成生產(chǎn)力低下甚至停滯。而嚴(yán)法厲行、高壓管制，或者只賞不罰，都是治標(biāo)不治本，很難取得良好的效果。
因此，企業(yè)必須要有一套契合自身實(shí)際的績(jī)效管理制度，建立嚴(yán)密、合理的考評(píng)體系，使考核有章可循、有據(jù)可依。
在華為，重視用過(guò)程思維解構(gòu)績(jī)效體系，以結(jié)果為導(dǎo)向，將企業(yè)管理的過(guò)程融入績(jī)效考核中。對(duì)中層以上員工實(shí)行BSC結(jié)合KPI指標(biāo)、EVA指標(biāo)考核，這就實(shí)現(xiàn)了考核的全覆蓋，避免了單一指標(biāo)考核的短板（如圖9-1所示）。
績(jī)效考評(píng)結(jié)果與薪酬待遇掛鉤，改變了原來(lái)依據(jù)學(xué)歷、工齡等發(fā)工資的做法。華為依據(jù)“事”—工作來(lái)發(fā)工資，讓每一個(gè)員工的“事”和自身的利益直接關(guān)聯(lián)，促使他們努力把工作做得更好。
績(jī)效考核應(yīng)該呈現(xiàn)這樣的效果：多勞多得、少勞少得、不勞者不得，拉開(kāi)積極工作者和消極工作者之間的收入差距，積極工作的人在收入、榮譽(yù)、升職機(jī)會(huì)等方面均遠(yuǎn)勝于不積極工作的人；而喜歡偷懶或者能力不足的人，其收入、榮譽(yù)、升職機(jī)會(huì)就遠(yuǎn)少于積極工作或者能力出眾的人。
升職漲薪不僅能給員工帶來(lái)物質(zhì)上的滿足，還是一種精神上的鼓勵(lì)，是企業(yè)對(duì)員工個(gè)人能力和付出的肯定。因此，績(jī)效管理從某種程度上說(shuō)就是利益管理，它遵循的是“叢林法則”，付出就能得到，付出的多，得到的就多；付出的少，得到的就少。
《華為基本法》規(guī)定，建立客觀、公正的價(jià)值評(píng)價(jià)體系是華為人力資源管理的長(zhǎng)期任務(wù)。不公正的考核結(jié)果不但不能收到效果，還會(huì)影響員工的工作積極性。在一個(gè)團(tuán)隊(duì)里，負(fù)能量是會(huì)傳染的。例如，消極怠惰心理、攀比妒忌心理都會(huì)影響績(jī)效目標(biāo)的達(dá)成。
小李經(jīng)常加班工作，每次都能保質(zhì)保量完成任務(wù)，年終績(jī)效考核得到了A,他當(dāng)然非常高興。但是后來(lái)他發(fā)現(xiàn)小王的考核結(jié)果也是A。而小王經(jīng)常在上班時(shí)間打游戲，工作一點(diǎn)也不積極。這樣小李的成就感馬上就消失了，他感到不公平，并產(chǎn)生了攀比心理，以后的工作也不積極努力了。
個(gè)人績(jī)效的好壞可以對(duì)一個(gè)團(tuán)隊(duì)產(chǎn)生很大影響?？?jī)效考核的過(guò)程、結(jié)果都要公平，才能起到應(yīng)有的獎(jiǎng)優(yōu)罰劣的作用。當(dāng)然，績(jī)效考評(píng)的最終結(jié)果不是要打造個(gè)人英雄，而是要建立起一支有戰(zhàn)斗力的、無(wú)堅(jiān)不摧的團(tuán)隊(duì)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的整體目標(biāo)。讓優(yōu)秀者獲得好的回報(bào)，正是為了讓優(yōu)秀者起到示范、引領(lǐng)的作用，使團(tuán)隊(duì)的素質(zhì)、戰(zhàn)斗力越來(lái)越強(qiáng)。一個(gè)能夠起到表率和引領(lǐng)作用的團(tuán)隊(duì)，才是企業(yè)真正需要的團(tuán)隊(duì)。
在一個(gè)團(tuán)隊(duì)里，既需要優(yōu)秀的引領(lǐng)者，也需要互相學(xué)習(xí)的風(fēng)氣。先進(jìn)的工作方法、工作方式的推廣，可以帶動(dòng)整個(gè)團(tuán)隊(duì)更好地完成績(jī)效目標(biāo)。因此，華為不僅設(shè)立優(yōu)秀的個(gè)人榮譽(yù)獎(jiǎng)，還有團(tuán)隊(duì)榮譽(yù)獎(jiǎng)。相應(yīng)地，對(duì)于績(jī)效差的團(tuán)隊(duì)也會(huì)有懲罰措施。
一個(gè)學(xué)習(xí)型的、能夠不斷提高整體績(jī)效水平的團(tuán)隊(duì)，才是最具競(jìng)爭(zhēng)力的團(tuán)隊(duì)。這就是建設(shè)績(jī)效管理機(jī)制的好處，它能激發(fā)員工不斷提高自己的工作質(zhì)量和工作效率。每一個(gè)員工的工作質(zhì)量和工作效率提高了，團(tuán)隊(duì)的工作質(zhì)量和工作效率自然也就提高了。
針對(duì)企業(yè)管理者的績(jī)效難題，給予了KSF薪酬全績(jī)效解決方案：
KSF是給員工一份加薪計(jì)劃，給企業(yè)一套改善業(yè)績(jī)的方案。它不單邊給員工強(qiáng)壓目標(biāo)、任務(wù)，更強(qiáng)調(diào)給員工加激勵(lì)加動(dòng)力。不讓員工只為公司而工作，更希望員工為自己而努力員工收入不是公司給的而是自己創(chuàng)造出來(lái)的。最終實(shí)現(xiàn)員工利益與企業(yè)效益高度黏合，目標(biāo)一致，利益趨同！
傳統(tǒng)薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)：基本工資+崗位工資+加班工資+技術(shù)工資+績(jī)效工資+提成（分紅）獎(jiǎng)勵(lì)…
【這種設(shè)計(jì)最大的缺點(diǎn)是】
1、彈性?。?/strong>固定的部分比重大，例如非業(yè)務(wù)崗位的固定部分可達(dá)80%以上
2、無(wú)法衡量：員工收入與其價(jià)值不能相對(duì)有效地衡量出來(lái)
3、薪酬與員工價(jià)值失衡：價(jià)值應(yīng)等于價(jià)格，員工付出、創(chuàng)造的結(jié)果與其收入沒(méi)有直接對(duì)等關(guān)系
傳統(tǒng)的薪酬結(jié)構(gòu)，只體現(xiàn)了薪酬的剛性、規(guī)范性、持續(xù)性，卻缺乏彈性、激勵(lì)性、增長(zhǎng)性，對(duì)經(jīng)營(yíng)者、管理者及員工本人其實(shí)都是缺乏創(chuàng)造力的傳統(tǒng)模式。
KSF薪酬全績(jī)效詳細(xì)操作：
1、將崗位原工資分解到核心K指標(biāo)上；
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2、每個(gè)K指標(biāo)從數(shù)據(jù)分析找到平衡點(diǎn)；
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3、每個(gè)指標(biāo)超過(guò)平衡點(diǎn)即有獎(jiǎng)勵(lì)，低于平衡點(diǎn)即有壓力；
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4、每一個(gè)K指標(biāo)：對(duì)于企業(yè)，是利潤(rùn)增長(zhǎng)的渠道；對(duì)于員工，是工資增長(zhǎng)的渠道；
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5、從此，員工工資越高，企業(yè)利潤(rùn)也越高；
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6、從此，員工和企業(yè)利益是趨同的，方向和目標(biāo)也是一致的。
生產(chǎn)主管KSF薪酬方案
執(zhí)行KSF薪酬全績(jī)效方案前后對(duì)比：
- 關(guān)于人數(shù)：
- 執(zhí)行前：門店開(kāi)到8家，工廠+門店人數(shù)達(dá)到120人（管理者不斷要求公司加人）
- 執(zhí)行后：門店開(kāi)到10家，工廠+門店人數(shù)控制到了 90-95之間（每個(gè)管理者負(fù)責(zé)相關(guān)部門都不愿意加新員工，除非公司說(shuō)新加的員工為儲(chǔ)備人才，可以不算部門績(jī)效，才愿意加人）
- 關(guān)于生產(chǎn)成本：
- 執(zhí)行前：生產(chǎn)成本達(dá)到 43%
- 執(zhí)行后：第二個(gè)月降到了 36%-37%之間，下降7個(gè)百分點(diǎn)
- 關(guān)于損耗：
- 執(zhí)行前：最高達(dá)到了12%-15%
- 執(zhí)行后：所有門店基本下降6個(gè)百分點(diǎn)，甚至有部分門店下降到了 2%-3%
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