想要制定合適的OKR是需要給企業(yè)的目標(biāo)做減法的，因?yàn)橘Y源和精力不是無(wú)限的，在一個(gè)特定的周期要得到一定的成果，就必須有所取舍，然后專(zhuān)一的為實(shí)現(xiàn)該目標(biāo)去努力。那么我們?nèi)绾螢槟繕?biāo)做減法呢？

在OKR中我們應(yīng)該將目標(biāo)的個(gè)數(shù)限制在五個(gè)以?xún)?nèi)。過(guò)多的O會(huì)導(dǎo)致目標(biāo)不聚焦的情況出現(xiàn)，在很多的方向上做事情，你會(huì)很容易發(fā)現(xiàn)事情做得并不少，但是進(jìn)展并不多，目標(biāo)性不強(qiáng)。在這種模式下，員工的壓力會(huì)越來(lái)越大，因?yàn)闊o(wú)法呈現(xiàn)給上級(jí)成型的成果，也缺少成功能帶來(lái)的更大的動(dòng)力。

那么我們?cè)撊绾未_定O的數(shù)量呢？

首先要考慮目標(biāo)難度和可分配的時(shí)間資源。目標(biāo)難度大一些，自然也需要花費(fèi)企業(yè)更多的精力去實(shí)現(xiàn)，尤其是在OKR中我們往往制定的KR指標(biāo)都是大于以往我們可達(dá)成的高度的，所以實(shí)現(xiàn)起來(lái)會(huì)更困難一些。當(dāng)我們的時(shí)間資源確定后，根據(jù)目標(biāo)難度的大小來(lái)初步確定一下同時(shí)推進(jìn)的OKR的數(shù)量。企業(yè)可以將所有想要達(dá)成的目標(biāo)全部列出來(lái)，然后排定其重要性和難易程度，當(dāng)然是優(yōu)先實(shí)現(xiàn)最重要的，但是當(dāng)時(shí)間資源不夠的時(shí)候，可以越過(guò)難度較大的目標(biāo)選擇相對(duì)簡(jiǎn)單一些的來(lái)進(jìn)行。

并且，OKR的數(shù)量是沒(méi)有最低限制的，尤其是對(duì)于剛使用OKR的企業(yè)來(lái)說(shuō)，同一時(shí)間段最好推進(jìn)一個(gè)OKR即可，因?yàn)楫?dāng)下實(shí)踐OKR的模式還不是最適合自己的企業(yè)的，如果同時(shí)推進(jìn)多個(gè)OKR，當(dāng)某個(gè)步驟出現(xiàn)問(wèn)題的時(shí)候，每一個(gè)OKR中必然都會(huì)出現(xiàn)，會(huì)造成雙倍的影響和損失。所以當(dāng)我們的OKR實(shí)踐模式趨于穩(wěn)定后再?lài)L試同時(shí)推進(jìn)多個(gè)OKR。

考慮完O之后，對(duì)于KR的數(shù)量也是有要求的，但不同于O沒(méi)有最低限制，KR通常應(yīng)該在2-4個(gè)之間。如果一個(gè)OKR下只有一個(gè)KR，那么實(shí)際上還是在延續(xù)KPI的模式，給目標(biāo)帶上具體的指標(biāo)項(xiàng)。當(dāng)然也不能太多，判斷OKR是否達(dá)成可以從多個(gè)方面去判斷，而我們要去做判斷的這幾個(gè)方面也是我們會(huì)根據(jù)OKRs-E框架去制定工作執(zhí)行的幾個(gè)方面，如果設(shè)定太多的KR，那么會(huì)讓一個(gè)目標(biāo)下需要考慮的因素過(guò)多，同樣無(wú)法達(dá)成聚焦的目的。要選擇最主要的幾個(gè)方面去制定KR。

OKR在精不在多，多了反而不是一件有利的事情，想要讓OKR能夠逐步的落地企業(yè)戰(zhàn)略，就一定要在每個(gè)周期懂得取舍。