在AACTP注冊國際培訓管理師學習的第1天。第1堂課剛開始的時候，ligo老師就給我們介紹了AACTP職業(yè)培訓師發(fā)展路徑圖，那就是分為兩個，一個是領導力提升，第2個是屬于績效提升，這里主要是講了兩個部分，那就是可以向領導力的教練去做發(fā)展，也同時也可以向促動師來去進一步發(fā)展，或者向培訓管理師方向來去做發(fā)展。

緊接著給我們介紹了WLP就是學習與績效管理者，作為培訓管理師，主要充當?shù)氖莾蓚€角色，那就是醫(yī)生和投資者。醫(yī)生主要是能夠在企業(yè)中去診斷，并且能夠給企業(yè)去開出藥方，去解決實際的績效問題；作為投資者，是需要能給投資人去看到收益的，作為培訓的管理者需要在企業(yè)中去扮演7種的角色，通常我們稱之為職場學習和績效管理者。

首先要扮演的角色就是管理者的角色，為取得希望的結果而制定計劃，組織人員確定時間控制并引導個人和群體的工作，推進戰(zhàn)略的規(guī)劃。第2個要扮演的就是分析者，分析并解決員工績效，差距存在的原因，或者是識別員工績效提升的范圍。方案的選擇者，選擇恰當?shù)母深A措施，以消除員工績效差距的根源，同時還要作為方案的設計者與開發(fā)者和實施者，需要制定學習其和其他干預措施，幫助解決員工的績效差距具體根源，確保合適的干預措施得到恰當而有效的實施，探索員工績效差距的具體根源，同時也要作為評估者評估干預措施的作用，為參與者以及相關利益者提供關于這些措施實施效果的信息。作為學習以績效管理者最重要的一個作用就是要作為變革的領導者，鼓舞員工去支持變革，確定變革的方向，幫助組織員工適應變革，確保干預措施受到了連續(xù)的監(jiān)督和引導，并且監(jiān)控和引導方式是與利益相關者所期望的結果是一致的。

作為培訓的管理者要始終堅持以終為始，以用致學，在實踐中進行學習和成長，學習和成長的最終的目的是為了去改變學員的行為，從而去產(chǎn)生績效的改變，當我們找出影響學員績效因素的根本原因或者影響員工績效差距產(chǎn)生的行為時，就可以去針對性的制定關鍵性動作或行為改善的方案，進而去影響員工績效的達成。要堅持一個目的以終為始。

在開場的時候，老師講了兩個課堂約定，那就是一顆紅心，兩手準備。其實這個方面也可以運用到自己的學習中，一顆紅心，主要指的是，自己可以在課堂中，把一些重點的內(nèi)容通過紅星星標記出來，在開場的時候告知道學員如果發(fā)現(xiàn)這些紅星星就可以直接說星星。這樣就可以加分，通過積分刺激學員不斷的去加深重點信息的印象。兩手準備主要是針對于如何的去進行獲得積分，第1個呢是要去動手，光看是學不會的，必須下到水里面去試一試，游一游才能成功，學到真的東西；第2個就是舉手，多分享多提問多書寫。同時這個紅心也代表著好齊心，我們要在學習的時候去永遠保持一顆好奇心，為什么我們作為小孩子的時候?qū)W習力是最強的，因為作為小孩子我們的好奇心是最強的，所以我們見什么東西就會學什么東西，也能夠記住什么東西。

講完課堂約定之后，接下來就進入到了課程的環(huán)節(jié)，第1個和我們一起去探討了作為培訓的價值，首先我們要先看一下培訓的最終目的是什么？培訓就是為了支持公司長期的業(yè)務成功，通過提高員工的知識態(tài)度和技能，幫助他們做出優(yōu)秀的工作表現(xiàn)。通過定義我們不能看出，作為培訓最終的結果是為了讓他們做出優(yōu)秀的工作表現(xiàn)，最終的目的是為了縮短從平凡到卓越的訓練時間。在這個過程中我們會用到不同的培訓方式，去提高學員的知識技能和態(tài)度，進而去對于學員的行為產(chǎn)生影響，最終的目的就是為了讓他們的員工績效得到提升和改善。

第2個模塊講了培訓影響力的模型，主要是分為4個階段，也就是在通常培訓中所經(jīng)歷的第4個階段，那就是知識引入，解決問題，系統(tǒng)建立，學習型組織。開展培訓之前，首先，我們要看下自己在哪個階段，只有知道起點和終點，我們才能知道之間的差距在哪里。

第1個階段是知識引入，在這個階段里面我們更多的是要是轉變老板和員工的一些概念。組織一些針對眼前問題的培訓，比如說服務水平差，銷售能力不足，跨部門溝通和協(xié)作困難，計劃目標管理技能缺乏，不會時間管理，管理者角色缺位，是關于知識引入的問題。

第2個階段更多做的是有效針對性培訓。找出績效的短板鞏固學習氛圍，調(diào)動管理者參與，在這個過程中50%的是常規(guī)課程，也就是基礎性的課程，是必須要去進行做的，50%的是針對性的課程，也就是說這50%是以解決實際的績效問題而進行的培訓，而不是為了培訓而培訓。通常我們在企業(yè)中，更多的是為了培訓而培訓，浪費了很多的資源，但是最終的結果不是太好。在這個階段更多的是從培訓到培訓解決方案，解決績效問題。

第3個階段是系統(tǒng)建立聚焦于企業(yè)的核心競爭力，從戰(zhàn)略能力到員工的核心能力，要求到能力勝任資格，最終再到培訓方案，更多的是聚焦系統(tǒng)化的培訓解決人才瓶頸的問題。

第4個階段主要是學習性組織，第一是持續(xù)學習，員工之間相互分享所學的東西，將工作作為運用和創(chuàng)造知識，基礎知識的創(chuàng)造和分享開發(fā)，建立有助于創(chuàng)造獲取以及知識分享的系統(tǒng)，更多的是批判性的思考，鼓勵員工用新方法去思考問題，看待關系及假設進行驗證，同時要去建立學習型組織，學習型文化和管理機制，學習會得到獎勵，晉升得到管理者的支持，同時管理機制的建立，建立一個確保每一個員工都能夠得到開發(fā)的制度與環(huán)境，關鍵點是在于從系統(tǒng)培訓到組織學習，解決更多的是關于企業(yè)文化的問題。

培訓最終的目的是為了解決問題，那我們通常所做的路徑就是培訓，但是在這里會受到艾賓浩斯遺忘曲線的影響，我們需要想的就是培訓，可能是會引發(fā)個人行為的改變，而個人行為的改變在這個過程中是需要去施加心理干預和行為干預的。因為每個人所處的環(huán)境和現(xiàn)狀以及他的思維方式是不同的，在遇到一個問題時，我們通常會采用慣性的思維，或者說現(xiàn)在已有的一些方法來去進行做解決，而培訓更多的在這里要需要去施加心理干預和行為干預，通過心理干預和行為干預讓員工在遇到同樣的問題時，可以采取新的方法去解決問題。緊跟著就是個人行為的持續(xù)性改變，通常一個好的行為或者說好的習慣的養(yǎng)成，最起碼需要50~100天的時間，也就是我們通常所說的三個月的時間，其實21天的理論更多的是讓你去養(yǎng)成一個小小的習慣，這個習慣最終能夠持續(xù)性的改變，需要50~100天的時間。個人行為的改變，在這里需要去衡量的更多的是要去團隊行為的改變，團隊行為改變之后，更多的是需要團隊行為的持續(xù)性改變，而團隊行為的持續(xù)性改變會帶來的結果，就是組織解決問題的能力提升，組織能力提升，更多的就會帶來組織績效的提升，組織績效的提升更多的能夠去影響組織的變革組織發(fā)展。

在企業(yè)中我們通常會談到培訓體系的金三角。這里的金三角通常就是我們所說的培養(yǎng)體系，培養(yǎng)體系是課程體系，培訓師體系，流程管理體系三位一統(tǒng)的系統(tǒng)，而驗證體系有效的方法，是培訓體系是否是基于崗位勝任力開發(fā)課程，培養(yǎng)講師，實施流程，這些資源的投入是否最終可被量化，落實到員工能力的提升以及績效提升落實到組織的人才梯隊培養(yǎng)，是否能落實到企業(yè)經(jīng)營方式的改善。企業(yè)的培訓體系一定要是基于崗位勝任力而言的，如果說沒有崗位勝任力，我們通常所建立的課程體系，培訓師體系，流程管理體系，都是無效的，最終沒有去產(chǎn)生員工能力的改變，或者說員工能力提升以及績效的提升。

在這里再重點的去強調(diào)一下呢，就是培訓體系的目的，最終一定是員工崗位勝任力的改變或者說員工能力的改變，員工而員工能力的改變來自于員工行為的改變。

在第1天上午的最后，ligo給我們介紹了AACTP注冊管理師的八大沙盤模型。主要是分為兩個大的方面，第1個的是中長期，在中長期里面我們主要做的事情是第1個基于崗位人才培養(yǎng)的培訓需求分析與解決，第2個是梳理匹配能力的企業(yè)學習資源庫，第3個是設計行為與績效雙提升的學習成長路徑，第4個是基于個人發(fā)展的培訓需求分析與解決，在這個階段更多的是培訓體系，或者說體系已經(jīng)搭建的比較好的時候。如果公司處于體系不太完善的時候，我們需要更多的是做中短期的工作，中短期的工作主要是第1個是從戰(zhàn)略到人才培養(yǎng)的培訓需求分析與解決，第2個就是基于企業(yè)績效提升的培訓需求分析與解決，第3個是構建企業(yè)年度學習地圖，第4個是搭建企業(yè)培訓運營管理體系。