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今天分享的書籍是《像紳士淑女一樣服務(wù)》
本書作者霍斯特·舒爾茨（Horst Schulze），嘉佩樂酒店集團創(chuàng)始人、董事長兼首席執(zhí)行官，麗思卡爾頓酒店集團聯(lián)合創(chuàng)始人兼前首席運營官?；羲固厥且晃粋髌骖I(lǐng)導(dǎo)者和商業(yè)巨人。作為全球酒店業(yè)領(lǐng)軍人物，霍斯特的遠(yuǎn)見卓識和顛覆性原則重塑了“卓越”“服務(wù)”的概念，影響力跨越酒店行業(yè)。
1983年，霍斯特一手確立了使麗思卡爾頓品牌享譽全球的商業(yè)運作和服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)。在他的出色領(lǐng)導(dǎo)下，麗思卡爾頓集團兩次榮獲美國馬爾科姆·鮑德里奇國家質(zhì)量獎——迄今為止，麗思卡爾頓是唯一獲得該獎項的酒店品牌。
1991年，霍斯特被《酒店》（Hotels）雜志評為“shijieji酒店經(jīng)理”。1994年，美國質(zhì)量學(xué)會授予他石川馨獎?wù)?，以表彰他“在改進人力資源質(zhì)量方面的重要貢獻”。
2002年，舒爾茨創(chuàng)立了第二家公司嘉佩樂酒店集團，開創(chuàng)了第一個“超豪華”賓客體驗。同時，他也是備受全球商業(yè)組織歡迎的培訓(xùn)和演講家。
迪恩·梅里爾（Dean Merrill）獨立作家，曾擔(dān)任雜志編輯、課程編輯?，F(xiàn)已出版9本著作，與人合著圖書40余部，其中一些圖書進入全美暢銷書榜單，并榮獲出版業(yè)各類獎項。
在品牌林立的奢華酒店“軍團”中，麗思卡爾頓可謂一個傳奇。除了被眾多政商名流視為出行下榻初選之外，一個廣為人知的故事是：時裝天后可可·香奈兒在去世前的37年間，一直以巴黎麗思卡爾頓套房為家。
這個業(yè)務(wù)遍及30個國家和地區(qū)、員工近4萬人的酒店品牌，如何持續(xù)提供令人驚艷的高水平服務(wù)，并不斷俘獲賓客的心？一名出身底層的德裔男孩，如何締造了享譽全球的服務(wù)業(yè)黃金標(biāo)準(zhǔn)？
本書中，麗思卡爾頓酒店集團聯(lián)合創(chuàng)始人、全球備受尊敬的企業(yè)家霍斯特·舒爾茨首度慷慨分享了麗思卡爾頓賴以生存的管理秘訣，講述了他在對待客戶服務(wù)、員工激勵和領(lǐng)導(dǎo)力構(gòu)建三個方面的思考與智慧。
服務(wù)生不是“仆人”，而是要成為紳士淑女，去為紳士淑女服務(wù)。
每個組織的理想目標(biāo)，應(yīng)該是運用一切方式讓客人愿意再來。
讓自己擁有一顆追求卓越的心，成功絕不會與你背道而馳。
沒有人活在真空中，只要你在生活中需要與人打交道，那么霍斯特在本書中的寶貴經(jīng)驗一定能讓你有所收獲。那么霍斯特·舒爾茨到底是什么做的呢？
01、如何服務(wù)顧客
作者有一個關(guān)鍵的人生信條：“我們以紳士淑女的態(tài)度為紳士淑女服務(wù)”。那么根據(jù)這個重要的人生信條，如何才能實現(xiàn)對客戶的優(yōu)質(zhì)服務(wù)呢？
1、走進顧客的內(nèi)心
顧客為什么要購買我們東西？為什么要為你買單，歸根結(jié)底那就是你的服務(wù)足夠好，能夠走進顧客的內(nèi)心，從心底感覺到開心和能夠達到顧客的需求。
比如，作者做過一個調(diào)查，收集顧客的反饋。目的是要知道，對你提供的產(chǎn)品或服務(wù)，他們的真實想法如何？他們喜歡什么？他們厭惡什么？他們覺得你可以在哪些地方有所改進？還有一條或許是最佳的評判標(biāo)準(zhǔn)——他們是否愿意把你的東西推薦給朋友？
這樣的反饋信息可以通過多種方式收集，如紙質(zhì)評價卡、售后電話調(diào)查或網(wǎng)絡(luò)問卷調(diào)查。在調(diào)查的過程中還必須小心觀察一段時間，總結(jié)出整體趨勢，而不是簡單地針對個別反饋開展行動。
最后，在一次焦點小組討論中，大家談及自己體驗過的酒店時一直在說：“我希望找到家的感覺?！奔視Ыo人們甜蜜而溫暖的感受，但“家的感覺”究竟指什么？
我們“家”的感覺是溫馨、舒服、安全和自在。而且兒時我們在家的時候可以滿足我們所有的需求。有人幫我們收拾東西，不用擔(dān)心任何家務(wù)事兒，如果有什么問題也可以尋求母親的幫助。
作者說到，我發(fā)現(xiàn)，每位酒店客人的內(nèi)心深處，都希望一切盡在控制之中，所有的問題都能立刻得到解決。他們不想等上3個小時；他們想找個離自己最近的人傾吐感受；他們希望有人照顧他們，不管是誰都可以。這樣他們就會覺得自己受到了尊重甚至敬重。
于是作者我制定了一項新政策：每位員工，從總經(jīng)理到新來的侍應(yīng)生，都有權(quán)動用最高2000美元的資金來讓客人開心。當(dāng)作者宣布這項新政策時，酒店的老板甚至想過起訴我。
但事實上，一位普通的商務(wù)旅行者一生中在住宿上的花費能超過10萬美元，我們付出2000美元的風(fēng)險成本來確保他們繼續(xù)選擇我們的酒店。”而2000美元也沒有浪費，員工運用這筆錢創(chuàng)造了很多奇跡。
比如，客人早上起來跟你抱怨，說自己的馬桶在漏水，一晚上嘩啦嘩啦的聲音讓他睡不著覺。這時候如果迎賓小姐立刻回答說：“真的很抱歉，請您原諒，我會馬上解決這個問題，并且我現(xiàn)在就去為您買份早餐作為補償。”那么客人是什么感受？肯定很感動。
總體來講，不光是酒店業(yè)，人在接受任何一項服務(wù)的時候，都有三大普遍需求。第一，他們希望你提供的產(chǎn)品、服務(wù)或其他內(nèi)容沒有缺陷或者差錯。第二，他們希望服務(wù)迅速且及時。你不能讓客人等特別長的時間，客人的耐心是非常有限的。第三，他們希望享受友好的服務(wù)。除此之外，他們還需個性化服務(wù)，要與時俱進。
2、客戶服務(wù)人人有責(zé)
霍斯特說一個酒店的投訴在什么情況下會大幅降低？就是只要這個客人對前四個給他服務(wù)的人都有好感，就幾乎沒有投訴了。
第一，服務(wù)的第一步，就是要表示熱烈歡迎；到了前臺，你要排隊的話，大堂經(jīng)理過來跟你聊兩句，你覺得印象不錯；然后到前臺辦理登記入住的時候，服務(wù)人員的動作很快，也很了解你的需求，說不定還送了你一個升級服務(wù)；然后行李員再送你到房間。只要客戶對前四個接觸他的人有良好的印象，基本就沒有投訴了，這就是人的普遍心理。
還有麗思卡爾頓規(guī)定，只要客人走近你身體十英尺之內(nèi)，就要打招呼。十英尺大概三米遠(yuǎn)。走進三米范疇之內(nèi)，如果你再不跟他打招呼，這個客戶就會不高興。
所以，三米之內(nèi)一定要說：“May I help you？”“有什么我能為您做的嗎？”“您有什么需要我?guī)湍膯?？”要遵從客人的意愿。然后跟客戶告別的時候，說“下次歡迎再來”也是非常重要的，因為可以讓客戶感受到“我在這里很受歡迎，這里的人看起來很希望我再來”，那他再來光顧的概率也會變得更高。除了一線崗位之外，所有的人都具有服務(wù)的責(zé)任。
比如，一個廚師沒法直接見到客人，廚師需要直接服務(wù)的對象是誰呢？就是服務(wù)生，廚師需要讓服務(wù)生上菜更加有面子，需要讓服務(wù)生上菜更加自信，需要讓服務(wù)生能夠在規(guī)定的時間里邊完成上菜。
所以，整個酒店里的人都需要具備服務(wù)意識，也就是我們說的組織內(nèi)的客戶。我們好多人對外跟其他人打交道的時候很客氣，但是對內(nèi)在跟我們自己的員工打交道的時候，就變得不那么客氣，其實也是缺乏服務(wù)意識的表現(xiàn)。
作者還提到一個方法叫停下來搭把手。員工就算身處內(nèi)部崗位，也隨時有可能與客人碰面。在客人外出時打掃客房的女傭，也可能在大廳里路過客人的身邊。每個人都需要熱情地接待客人。如果客人有問題，需要有人友善地為他們解答，或者至少讓他們能很快在身邊找到能幫忙的人。
比如，有一次酒店發(fā)生大量投訴，很多客人喜歡下單把早餐叫到房間，按照標(biāo)準(zhǔn)要求，酒店半小時之內(nèi)一定要送到房間。如果早餐半個小時沒送到，客人還有事，他就沒辦法吃了。結(jié)果這家酒店經(jīng)常是40分鐘、50分鐘才能把早餐送到，客人等不到早餐，所以很多人投訴。他們?nèi)パ芯繛槭裁磿霈F(xiàn)這個問題，從接單，再到廚房收到單立刻做，做完了以后立刻送，這些環(huán)節(jié)都沒有任何問題。
問題出在哪兒呢？最后發(fā)現(xiàn)，問題出在所有送餐的服務(wù)員要端著盤子等電梯，而等電梯的時間長達15分鐘。去調(diào)監(jiān)控發(fā)現(xiàn)客房部的人從6樓換下床品，偷偷地運到5樓去，然后用一個東西擋著電梯的門，再把5樓的床品挪到4樓，就這樣不斷地騰挪床品。
霍斯特把客房部的人找來說：“為什么你們要早上起來騰床品，為什么要一個樓層一個樓層地?fù)Q？”客房部的人說：“您難道不知道嗎？咱們酒店開業(yè)的時候，您把這個床品減了一套?！卑凑諛?biāo)準(zhǔn)的床品配置，每一個客房應(yīng)該有三套床品，但是因為這家酒店開業(yè)的時候經(jīng)費不足，所以就減成了兩套。
減成兩套以后是不夠用的，因為一套在洗衣房，一套在床上，到了要更換的時候，那套沒洗出來，就需要去別的樓層換?；羲固剡@才發(fā)現(xiàn)，導(dǎo)致早餐送不到房間的原因竟然在自己本人身上，是自己當(dāng)年做出的一個省錢的決定，導(dǎo)致收到了這么多客戶投訴。于是他馬上批錢補買床品，這問題便立刻得到了解決。
3、四大最高標(biāo)準(zhǔn)
總有人會有不滿意的時候，這是無法避免的。所以，作者提到了四大最高標(biāo)準(zhǔn)。那么這四大最高目標(biāo)是什么呢？
第一，留住顧客；第二，發(fā)展新客戶；第三，鼓勵客戶盡量多多消費，但不能與第一條目標(biāo)相悖；第四，在以上的工作之中要始終努力提高效率。
霍斯特說，偶爾他們會在酒店中碰見令人厭惡至極的客戶，讓人忍不住想要放棄服務(wù)。但是在全球的麗思卡爾頓都有一條通用規(guī)定：只有霍斯特一個人有權(quán)力驅(qū)逐客人，他沒有把權(quán)力給到任何一個酒店的總經(jīng)理，只有他本人有權(quán)力驅(qū)逐客人。
“有一天，亞特蘭大麗思卡爾頓酒店的經(jīng)理打電話說：‘霍斯特，我們這邊有個客人，已經(jīng)連住了10天。每天早上他都到我辦公室抱怨各種事情。我們?yōu)樗龅氖聸]有一件讓他滿意。更過分的是，他天天在酒店內(nèi)的酒吧待到很晚，還在那兒對好幾位女士動手動腳！我們能不能趕他走？’”
霍斯特回答那位經(jīng)理說：“好吧，你照我說的去做。第一，趁他出門的時候把他客房的門鎖住，讓他進不去；第二，去城里另找一家高端酒店，為他定一個房間；第三，派一輛豪華轎車在門口停好等他。等他沖進你辦公室理論時，對他說：‘瓊斯先生，這10天以來您一直對各種事情不滿意。我們的宗旨是讓每一位客人滿意。所以我現(xiàn)在要試著用其他方式讓您滿意了！我們請您移步到另一家豪華酒店，我已經(jīng)幫您訂好了房間，門口的豪車正在等您。我們真心希望您能開心滿意?！?/p>
他就用這樣送瘟神的方法把這個人送走。送走以后，這位瓊斯先生很生氣說：“我要起訴你們，你們竟然敢把我趕走。”一說到要起訴，霍斯特說：“如果您起訴我，那些被您動手掐過的女士們一定會一起到庭出場的。”瓊斯先生就沒有再鬧。
當(dāng)然這是一個極端案例，但是對于正常的服務(wù)來說，就是別找借口。如果用心為之，我們能讓98%以上的客戶滿意。這完全是態(tài)度上的問題。如果組織中的每位成員都認(rèn)同并遵循這四大目標(biāo)，就能夠帶來完美的結(jié)果。
02、如何與員工打好交道
作者認(rèn)為，我們不只是需要服務(wù)好客戶，還需要管理好你的員工。那么我們應(yīng)該如何與員工打好交道呢？
1、別把員工當(dāng)助手
書中提到，蘇格蘭經(jīng)濟學(xué)家亞當(dāng)·斯密（Adam Smith）的理論。《道德情操論》中提出了一個絕妙論斷：人類無法對命令或指示產(chǎn)生理解與共情，但可以理解動機與目標(biāo)。對于動機或目標(biāo)，員工很有熱情；對于命令和指示，員工只會違心忍受。所以，我們要跳出“泰勒制”。
“泰勒制”一詞源于工業(yè)工程師弗雷德里克·泰勒。他提出，要實現(xiàn)高效的規(guī)?；a(chǎn)，每項生產(chǎn)操作需要一些人（少數(shù)人）來思考，另一些人（多數(shù)人）來動手。優(yōu)秀的人要負(fù)責(zé)制定操作規(guī)范，并指導(dǎo)其他人完成操作，確保每個零部件都能又快又好地從流水線上生產(chǎn)出來。至于生產(chǎn)工人是否有機會去欣賞乃至看一眼最終的成品，都無關(guān)緊要。泰勒說，保證生產(chǎn)運行不間斷是一切活動的目標(biāo)。
也就是說，不要把員工當(dāng)作工具，而是讓員工說話，讓他們有自己的想法，對待員工我們要學(xué)會表揚，但不盲目寬容。學(xué)會表揚就是要發(fā)現(xiàn)員工的亮點，員工工作當(dāng)中的亮點是指引他們改變的方向。但是不能盲目地寬容，員工做了不對的地方、錯誤的地方，你也需要指出來，不能夠任由他犯錯。
在你發(fā)布招聘信息前，花時間思考一下什么樣的人能夠很好地勝任這份工作，甚至能樂在其中，有沒有人每天早上睜開眼睛就想去做這件工作，這樣的人會有何種性格。
招聘不是簡單錄用，而是要學(xué)會選擇。他們?yōu)槊總€工作崗位總結(jié)出了一套“崗位適配問卷”。于是，面對客房服務(wù)崗位的應(yīng)聘者，我們就會問：“如果讓你在聚會結(jié)束后打掃衛(wèi)生，你感覺如何？”這樣的問題很有意義，不是嗎？
如果對方天生就喜歡整理家務(wù)，或是打掃別人留下的雜物，那就一定能夠勝任酒店客房服務(wù)工作。對于前臺接待崗位的應(yīng)聘者，我們會比較關(guān)注應(yīng)聘者的外貌條件。
這樣，他們就能給陌生的客人留下美好的第一印象，這對酒店來說無疑很重要。我們也會去了解應(yīng)聘前臺的求職者是否善于處置沖突。我們會問：“你知不知道要怎么讓別人開心？”“如果有人為了某件事而生氣發(fā)火，你會如何應(yīng)對？”也就是幫助員工找到合適的崗位很重要。
2、首要之事
比如招聘來員工，首先最重要的是告訴他們夢想。所以員工入職以后，他們所做的最重要的演講，是關(guān)于夢想，關(guān)于我們?yōu)槭裁匆_這家酒店的。
他說：“我管理的每一家酒店開業(yè)時，我都堅持親自到場，為新人完成入職培訓(xùn)。每個新員工都坐在自己的位置上，整個屋子里滿滿當(dāng)當(dāng)。這時我走了進來，穿著深色西裝，打著領(lǐng)帶。我走到講臺邊，第一句話（帶著我濃濃的德國口音）會說：“早上好！我是霍斯特·舒爾茨。我是這里的總裁兼首席運營官，我的地位很重要。”
正當(dāng)大家奇怪的時候，他接著往下說：“但你們也同樣重要！任何人都不應(yīng)該說自己高人一等。對于這家公司來說，你們和我一樣重要。為什么這樣說？因為你們在這里的付出與貢獻十分關(guān)鍵。如果我明天到下午才來上班，可能沒幾個人會發(fā)現(xiàn)！但如果你們有一個人沒來做客房服務(wù)，那我們的客房床鋪就沒人整理，明晚的客人就沒辦法入住。這會立刻為我們帶來經(jīng)濟損失。我們就得去著手處理這一場災(zāi)難！”
他會調(diào)動所有員工的使命感、責(zé)任感和榮譽感。我們要成為激勵者，讓他們產(chǎn)生卓越感，能夠贏得業(yè)內(nèi)良好的口碑很重要。而且要不斷重復(fù)這些使命對大家的好處。
他規(guī)定每個班組在每次輪班前（要記住，酒店是24小時營業(yè)）都要開一次簡短的站會，從我們的24條服務(wù)準(zhǔn)則中選1條討論。班組中的領(lǐng)導(dǎo)會朗讀當(dāng)天討論的準(zhǔn)則原文，并談一談他對準(zhǔn)則的理解。他會講一個故事或是朗讀一條賓客評語，來闡述如何把這條準(zhǔn)則落在實處，其他員工也可以提出自己的見解。討論過后，大家才會回到各自的崗位上工作。如果今天討論了準(zhǔn)則1，那明天就討論準(zhǔn)則2，后天討論準(zhǔn)則3，以此類推。每過24天，便重新來一輪。
比如，我們的“準(zhǔn)則”（Canon）是我們的從業(yè)宗旨，適用于組織內(nèi)的每個人；.我們每個人都了解、秉持“時代精神”（Zeitgeist），并身體力行地詮釋與豐富它，這是我們對賓客服務(wù)承諾的基石；我們要樂于助人，若能更有效地服務(wù)賓客，可隨時停下崗位上的工作等等。
這么做可以有效激勵到員工，并在這個過程中持續(xù)改進。
3、跨越鴻溝
人們都希望自己是某個集體中的一分子。如果沒能讓員工感覺自己是組織愿景中的一分子，那他們自然會投向工會的懷抱，努力爭取勞動者的權(quán)益與福利。
但是在這個過程中會遇到很多障礙，我們需要做的就是用自己的誠心，用自己的服務(wù)意識，用自己的善良不斷地釋放善意，以及一點點幽默感，最后能夠克服障礙，這叫跨越鴻溝。
03、如何構(gòu)建真正的領(lǐng)導(dǎo)力
書中提到，領(lǐng)導(dǎo)力是后天培養(yǎng)出來的，而不是天生的。一些能力出眾的領(lǐng)導(dǎo)者確實平易近人、善于溝通，但另一些領(lǐng)導(dǎo)者可能更沉默寡言，做事深思熟慮。他們話不多，但每句話都值得一聽。換句話說，不同領(lǐng)導(dǎo)者的性格并非完全相同。
每個人無論天賦如何，都可以先鼓起心中的勇氣，成為自己的領(lǐng)導(dǎo)者，再去嘗試領(lǐng)導(dǎo)他人。具體該如何實現(xiàn)這一點呢？想做到這一點，我們要著眼未來，定下一個能讓所有人受益的、有價值的目標(biāo)，然后弄清楚如何向員工及其他利益相關(guān)者傳達這一目標(biāo)的內(nèi)容。
1、合理決策
領(lǐng)導(dǎo)者并非依靠什么黑箱子里的魔法而成功。他們要訓(xùn)練自己去描繪出一個清晰的愿景，并矢志不渝地追求它。誠然，他們不可能一上手就做對每一件事，但他們能從自己的錯誤中汲取教訓(xùn)，學(xué)會在下一次做出更有效的決策。確定了自己的愿景后，就要開始一些實際性的工作：為了實現(xiàn)愿景，你要理性地做出決策。
比如，“我想要一份美滿的婚姻生活，所以我決定要好好愛自己的妻子”，那我就要考慮在這一愿望背后具體意味著什么。這個愿望背后意味著我要關(guān)心妻子的需求與期許。我會盡我所能地保護她，讓她免受健康或經(jīng)濟上的風(fēng)險威脅；我會與她一起承擔(dān)養(yǎng)育子女的辛勞，無論家里家外，我都會贊美肯定她取得的成績。
作者在書中提到了四項決策，你可以根據(jù)自己的實際情況來調(diào)整其中的內(nèi)容。
決策一：努力激勵他人。
決策二：不要降低要求，勉強將就。在追求愿景時，永遠(yuǎn)不會退而求其次。
決策三：不要讓任何事擾亂你的愿景。即使公司會發(fā)展壯大，內(nèi)部結(jié)構(gòu)會愈加復(fù)雜，我也不會讓這一切擾亂我的愿景。隨著組織的規(guī)模變大，它的內(nèi)部結(jié)構(gòu)也會越來越復(fù)雜。員工越多，手下設(shè)立的部門就會越多，而這一切都容易讓你忽視了自己的愿景。
假如某一天組織內(nèi)出了件壞事，經(jīng)理就會定下一條規(guī)章，防止這種事情再次發(fā)生。下個月又出了另一件事，又要訂下另一條規(guī)章。很快，你的規(guī)章手冊就得有400頁那么厚。這便是所謂的官僚主義。人們都擔(dān)心會違反規(guī)章制度，組織的發(fā)展就會變慢，大家的創(chuàng)造力也就此消失。所以，一定不能違背自己愿景。
決策四：永遠(yuǎn)追求進步，并提升效率。
2、真正的領(lǐng)導(dǎo)者
真正的領(lǐng)導(dǎo)者其心中一定有一個預(yù)期的目標(biāo)，并能帶領(lǐng)別人一同實現(xiàn)這一目標(biāo)。管理者不會這樣，他們只會管理工作流程，督促人們完成工作。領(lǐng)導(dǎo)者則會營造出合適的環(huán)境，讓人們主動為實現(xiàn)目標(biāo)而努力工作。
掛在墻上的標(biāo)語口號和愿景宣言毫無意義，有用的是信仰體系，是文化。無論是口號還是宣言，都必須能闡釋出組織存在的真正意義與組織成員的日常狀態(tài)。其中最為核心的內(nèi)容是你們決心打造成什么樣的企業(yè)。
比如，他們的愿景是：“我們以紳士淑女的態(tài)度為紳士淑女服務(wù)”。你要時常提醒自己和別人銘記這些話，你要讓這些話語刻在你的靈魂之中。
不斷強化愿景宣言可以讓你不斷自省。在艱難的境遇中，愿景宣言能讓你穩(wěn)住心神。管理者時常會抱怨說“做決定太難了”。然而，大多數(shù)情況下，只要組織有一個明確的宗旨目標(biāo)，就不會難以做出決定。你知道你所設(shè)下的目標(biāo)是正確的，可以讓所有人受益，之后你就可以遵照愿景來規(guī)范自己的一舉一動。
不要只會“憑感覺”來做決定。憑感覺行事是很多企業(yè)家的做事風(fēng)格。他們在創(chuàng)業(yè)之初大多會依靠“直覺”。是“直覺”讓他們發(fā)現(xiàn)商機，發(fā)現(xiàn)市場上的產(chǎn)品或服務(wù)空白，從而吸引客戶的關(guān)注。
但曾經(jīng)的靈光一現(xiàn)，現(xiàn)在又如何呢？這些人當(dāng)初的天才聰慧，到如今還能否讓他們創(chuàng)造出從前的成果呢？未來還會繼續(xù)這樣做嗎？對于企業(yè)家來說，只有“靈光一現(xiàn)”和“直覺使然”是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。
很多領(lǐng)導(dǎo)者會僅看財務(wù)報表，但是作者認(rèn)為這是不夠的。統(tǒng)計數(shù)據(jù)本身來說，它們只不過是上一季度或上一年的簡單總結(jié)。等企業(yè)完成了數(shù)據(jù)匯總與發(fā)布工作時，這些數(shù)字應(yīng)該已經(jīng)過時了至少6個星期。
過往數(shù)據(jù)上的盈虧，并不能說明你們明天或明年的經(jīng)營狀況，它們無法成為未來經(jīng)營的指南針。從這個角度而言，這些數(shù)據(jù)的作用十分有限。作者的建議是：評估顧客滿意度/忠誠度；員工的滿意度；關(guān)鍵指標(biāo)。比如，預(yù)定量。
