用原則管好工作和生活
原則是根本性的真理，它構(gòu)成了行動的基礎(chǔ)。
時時刻刻，我們每個人都會面對紛至沓來的、必須做出反應(yīng)和行動的各種情況。但你是否覺得在生活和工作中缺乏一套統(tǒng)一的原則來指導(dǎo)行動，以至于經(jīng)常被動應(yīng)對焦慮不堪？
假如沒有原則，你將被迫針對各種難以預(yù)料之事孤立地做出反應(yīng)，就好像頭一次碰到一樣。
橋水公司創(chuàng)始人瑞·達利歐從不會這樣，他管理著1500億美元的基金，成功預(yù)測并躲過了2008年金融危機。在歷經(jīng)一次次重要的決策后，他說，他一生中學(xué)到的最重要的東西是一種以原則為基礎(chǔ)的生活方式，這幫助他發(fā)現(xiàn)真相是什么，并據(jù)此行動。
今天的文章就是投資大神瑞·達利歐公開分享的原則哲學(xué)。這些原則分為高級原則、中級原則和分原則三層次，涵蓋為人處事、公司管理兩大方面，任何人都可以輕松上手實踐，讓日常的工作和生活變得簡單從容。
你還會發(fā)現(xiàn)：
為什么讓員工30%離職率的原則，還能讓員工死心塌地；
如何在很少接觸員工的情況下，還能讓員工了解自己的創(chuàng)業(yè)初衷；
當(dāng)工作感到痛苦時，為什么不適合立刻反省。
制定管理原則，可以讓你的公司系統(tǒng)化
今天我們要讀的這本書，書名叫《原則》，作者瑞·達利歐，是橋水公司的創(chuàng)始人。
《原則》金句：
企業(yè)是一部機器，要讓它像瑞士鐘表一樣精準(zhǔn)運行。
關(guān)于橋水公司，只要你對基金投資有所了解，那就一定不會陌生。橋水公司號稱全球最彪悍、最賺錢的基金公司。橋水公司最厲害的地方，在于他們對金融形勢的觀察和預(yù)判能力。最傳奇的是，他們不僅成功預(yù)測并且躲過了2008年的金融危機，緊接著，他們又成功預(yù)測了震驚全球的歐債危機。
讀完《原則》這本書你就會明白，橋水公司的成功絕對不是偶然的。公司的創(chuàng)始人達利歐非?？粗毓芾淼摹跋到y(tǒng)化”。在他看來，企業(yè)就是一部機器。為了讓這部機器高效運行，他建立了一整套嚴(yán)密的程序，主張要“像運算程序一樣決策”。
翻看《原則》這本書，你會覺得自己在讀一本厚厚的生活指南和工作須知。因為書里給出了大大小小500多個原則，包括生活原則和工作原則，這些原則又分了三個層次，分別是“高級原則”、“中級原則”和“分原則”。就拿工作原則來說，一共就羅列了16個高級原則、99個中級原則以及250多個分原則。所以，這本書你如果想認(rèn)真讀完，還真的要耐得住性子，想象一下，讀完一本500多頁的“工作手冊”什么感覺？？你懂的??！
光看這些密密麻麻、嚴(yán)絲合縫、層層推演的原則，估計你的頭都大了；再看看橋水公司的彪悍業(yè)績，你可能會覺得，達利歐肯定是一個做事非常一板一眼、不會變通而且控制欲極強的“霸道總裁”。但仔細看《原則》這本書，你會發(fā)現(xiàn)，他其實還有非常感性和沖動的一面，我們來看兩個細節(jié)。
第一個細節(jié)，達利歐在書里回憶起自己的母親。他說，自己小時候不喜歡上學(xué)，成績也不好。母親很寵愛他，也很擔(dān)心他的成績。但他覺得，除了能得到母親的認(rèn)可之外，上學(xué)也沒有別的意義。讓他印象深刻的是，小時候每到周六晚上，他都喜歡在家里看驚悚電影，這個時候母親總會烤餅干給他吃。直到他19歲那年，母親去世了。達利歐說，當(dāng)時他覺得自己再也不會笑了。但現(xiàn)在每次回憶起母親，他都會微笑。這真的是一個特別溫情的細節(jié)，讓你覺得這個“霸道總裁”的內(nèi)心其實也有特別柔軟的一面。
第二個細節(jié)，創(chuàng)辦橋水公司之前，達利歐在一家名為“希爾森”的證券公司工作。但他發(fā)現(xiàn)自己和希爾森公司格格不入，原因是自己“太野性了”。在一次年會上，他雇了一名脫衣舞女，讓這個脫衣舞女在自己上臺演講的時候把外衣脫掉了。這已經(jīng)很出格了，更過分的是，他還在老板的臉上打了一拳。結(jié)果當(dāng)然是，老板很生氣，后果很嚴(yán)重，于是，達利歐被解雇了。可是，正是這次被解雇之后，達利歐正式創(chuàng)辦了橋水公司。
從這兩個細節(jié)你就可以看出，達利歐其實是一個非常有意思的人。他所建立的這套原則體系，也并不像表面上看起來那么乏味。只要你讀進去了，就會發(fā)現(xiàn)，里面有很多值得細細琢磨的地方，而且越琢磨越有意思。
時間關(guān)系，咱們不可能一口氣把書里的500個原則全都講完，所以我們今天主要從書里提煉出三個維度，盡可能讓大家對這本書有個全面的了解，這三個維度分別是：
1. “有話當(dāng)面說”：極度求真、極度透明的原則
2. “三葉草結(jié)構(gòu)”：用人的原則
3. “點連接器”：系統(tǒng)化的原則
極度透明的工作環(huán)境，會讓問題變簡單
“有話當(dāng)面說”，簡簡單單五個字，乍聽起來好像沒什么含金量。但你肯定想象不到，橋水公司是怎么把這五個字發(fā)揮到極致的。
橋水公司推崇的，是一種極度求真、極度透明的企業(yè)文化，其中有一條原則是這么寫的：“若不想當(dāng)面議論別人，背地里也不要說，要批評別人就當(dāng)面指出來。”這甚至還包括：“當(dāng)下屬不在場的時候，管理者也不能議論下屬?！?/b>
說實話，這一點真的是太難了。作為管理者，我們都難免會在背后評價員工，比方說：這個小伙子不錯，做事利索、靠譜；那個小伙子就稍微差一點，總是粗心大意的，不大靠得住，等等。
但是，在橋水公司，這些“背后的議論”都是不允許的。達利歐覺得，背后說人壞話是非常缺乏誠信的行為，這種做法的惡劣程度僅次于撒謊，這是橋水公司最忌諱的事情。
但你可能會問了，如果公司開會的時候討論了一些問題，剛好和某些員工相關(guān)，可是他們又不在場，難道這會就不開了嗎？這一點，達利歐早就考慮到了，他說，如果出現(xiàn)這種情況，開會的人就必須在會后給這些員工發(fā)一份會議記錄。
而關(guān)于會議記錄，相信橋水公司的做法會再一次刷新你的認(rèn)知。為什么這么說呢？達利歐提出，要對所有的會議進行錄音。這簡直太瘋狂了。要知道，作為一家基金公司，橋水公司時不時都要面對監(jiān)管機構(gòu)的調(diào)查，比如美國證券交易委員會的調(diào)查，等等，甚至還有可能遇上法律訴訟，這種時候，公司內(nèi)部留下來的大量錄音，就很有可能成為對方手中的把柄。
一開始，所有人，尤其是橋水公司的律師，大家都覺得達利歐肯定是瘋了。但達利歐給出的解釋是：極度透明反而會降低企業(yè)犯錯的風(fēng)險，對所有會議進行錄音，其實是在保護公司。這樣一來，如果你確實做得很好，那么所有人都會看到，這對提高企業(yè)的聲譽有好處；如果你做得很糟糕，那么公開出去就可以讓你得到應(yīng)有的教訓(xùn)。
但這真的靠譜嗎？達利歐自己也說了，一開始提出這個想法的時候，他也不知道會發(fā)生什么情況。但是，結(jié)果是你不服不行。橋水公司從1975年成立至今，40多年的時間里，受到的法律訴訟和監(jiān)管調(diào)查是少之又少，而且從來都沒有經(jīng)歷過重大的法律訴訟或監(jiān)管處罰。這是因為，在極度透明的情況下，做壞事更難，發(fā)現(xiàn)事實、解決糾紛則更容易。
在極度求真、極度透明這一點上，達利歐不斷地確立新的極限。他要求員工必須開誠布公，要把想法表達出來，并且對自己的觀點負(fù)責(zé)，否則就走人。可想而知，要適應(yīng)橋水公司的這種氛圍非常不容易。因為每個人對問題的理解都不一樣，所有人都開誠布公，這也就意味著：爭論會成為公司的常態(tài)。
但在達利歐看來，在公司內(nèi)部，爭論是非常必要的，因為它是持續(xù)學(xué)習(xí)的動力，能最大化激發(fā)員工的潛能。橋水公司要求員工經(jīng)常作出直言不諱的反饋，包括召開“刨根問底”會議，討論員工沒能完成任務(wù)的原因，但是絕對不允許員工私底下說長道短。
橋水公司的這些做法受到了很多非議，很多人都覺得這種行事方式過于嚴(yán)苛，和人的本性格格不入。據(jù)說，橋水公司每年都有將近30%的離職率，這對于一個大型的對沖基金來說是很不正常的。很多離職的員工都覺得，橋水公司是一個很難工作下去的地方，很容易讓人喪失斗志。甚至有人覺得，橋水公司像是一個邪教組織。
但在達利歐看來，橋水公司之所以能取得成功，恰恰是因為它走到了狂熱輕信的反面。邪教組織是盲目的、狂熱的，而橋水公司的精神核心是獨立思考，并且鼓勵員工挑戰(zhàn)彼此的觀點。但他也承認(rèn)，這種管理方式并不適用于所有人，很多最后能留下來的員工，一般也要花上18個月才能適應(yīng)這種氛圍。在這個過程中，員工往往要和“兩個自己”作斗爭：一個是“高層次的自己”，一個是“低層次的自己”往往傾向于逃避。
但是，對于最終習(xí)慣了這種工作方式的人來說，生活在極度透明的環(huán)境里讓他們非常舒坦，因為可以不用兜圈子、繞彎子。不過，達利歐也提醒道，這對管理者提出了很高的要求，如果管理不善，就很可能讓大家卷入很多不相干的事務(wù)，最終導(dǎo)致那些不能甄別信息的人得出錯誤的結(jié)論。
3個人的智慧大于1個人，5個人的智慧大于20人
如果說第一個維度“有話當(dāng)面說”講的是企業(yè)文化層面的事，那么第二個維度“三葉草結(jié)構(gòu)”，講的就是更為微觀的、怎么用人的問題。
那么，怎么理解這里所說的“三葉草結(jié)構(gòu)”呢？
這一點說起來挺有意思。在用人的問題上，達利歐似乎特別偏愛“3”這個數(shù)字。在書里，他反復(fù)強調(diào)了這一點。比如說，橋水公司實行的是聯(lián)合CEO機制，由2-3個人共同領(lǐng)導(dǎo)公司。不僅如此，他們的首席投資官也有3個人。
這么做的原因在于，對一個人過度依賴會產(chǎn)生很大的風(fēng)險，因為沒有人什么都懂，由于要做的事情太多，也給個人增添了負(fù)擔(dān)。當(dāng)然了，這里面也有權(quán)力制衡的考慮。從這個層面來說，CEO單人決策沒有集體決策好。
在具體的項目分工上，達利歐也認(rèn)為，要任命2-3位可信度高、肯努力工作、渴望獲得卓越成就的人，然后設(shè)計一種制度，讓他們之間相互制衡。他把這種辦法稱為“三葉草”式的設(shè)計，認(rèn)為這樣的設(shè)計可以更好地甄別出存在的問題，通過3個人之間的討論甚至爭辯，能進一步檢查和解決問題。
上面講的都是3個人優(yōu)于1個人的情況，類似于“三個臭皮匠頂個諸葛亮”。接下來，達利歐還指出，3-5個人的效率要高于20個人。為什么人數(shù)過多了也不好呢？按理說，給團隊增加成員的效率是逐步遞增的，但是這個遞增有一個頂點，過了這個頂點之后，不僅不會再產(chǎn)生增長，反而會出現(xiàn)效率的遞減。
在心理學(xué)上，這種現(xiàn)象被稱為“林格爾曼效應(yīng)”。林格爾曼是法國的一位農(nóng)業(yè)工程師，他發(fā)現(xiàn)，在拔河比賽中，當(dāng)參與拔河的人數(shù)從1個人逐步增加到一群人的時候，盡管總體的拉力在增加，但每個成員施加的平均拉力卻在減少。根據(jù)林格爾曼的測試結(jié)果，在1對1的拔河比賽中，每個人出的力大概能達到60公斤，但是當(dāng)人數(shù)增加，變成8個人對8個人的時候，每個人出的力卻只剩下大約30公斤，足足減少了一半。也就是說，人數(shù)越多，內(nèi)耗越大，8對8時，每個人的平均拉力只有1對1的一半。如果人數(shù)繼續(xù)增加，那么這個平均拉力還會繼續(xù)下降。
挑人時最看重的不是能力，而是品格、常識、創(chuàng)造力
除了在人數(shù)上偏愛“3”這個數(shù)字，在識人標(biāo)準(zhǔn)上，達利歐還提出了所謂的3個“C”原則，也就是：品格（character）、常識（common sense）、創(chuàng)造力（creativity）。他認(rèn)為，這三點是最重要的識人用人標(biāo)準(zhǔn)。其中，品格是最首要的。很多人在挑人的時候，會先看技術(shù)和能力，但在橋水公司，品格和價值觀才是最為重要的，能力其次，技術(shù)則排在最后。
關(guān)于用人的原則，達利歐還特別強調(diào)，“要用比你強的人”。這就像是指揮一個交響樂團，你是員工的指揮，在演奏樂器方面，他們當(dāng)中的大多數(shù)人都比你強。但在達利歐看來，這還不是最理想的狀態(tài)。更理想的狀態(tài)是，如果你真的是一個偉大的指揮，那么你就應(yīng)該找到比你更強的指揮，并且把他招募過來。達利歐的最終目標(biāo)是，讓橋水公司成為一部運轉(zhuǎn)得極好的機器，自己只需要坐在旁邊，看著美好的事情發(fā)生。
在這一點上，達利歐的追求與漢高祖劉邦的用人哲學(xué)頗為相似。漢朝建立以后，有一次劉邦在雒陽南宮大宴群臣，席間，劉邦問眾人說，我的出身和能力比項羽差了很多，但是最后得天下的偏偏是我而不是項羽，你們都說說，這是為什么呢？手下的大臣說："陛下慢而侮人，項羽仁而愛人。然陛下使人攻城略地，所將下者因以予之，與天下同利也。項羽妒賢嫉能，有功者害之，賢者疑之，戰(zhàn)勝而不予人功，得地而不予人利，此所以失天下也。"意思就是說：“陛下你雖然有的時候待人粗暴無禮不如項羽寬厚仁慈，但是你能賞罰分明，而項羽則嫉賢妒能，不肯把功勞和利益分給下屬，能人都離他而去了，留下的也不肯盡力，所以失了天下。”劉邦笑著說：“你們是只知其一、不知其二啊！我之所以能得天下，關(guān)鍵在于用人！”他說：“運籌帷帳之中，決勝千里之外，吾不如子房。鎮(zhèn)國家，撫百姓，給饋餉，不絕糧道，吾不如蕭何。連百萬之軍，戰(zhàn)必勝，攻必取，吾不如韓信。此三者，皆人杰也，吾能用之，此吾所以取天下也。項羽有一范增而不能用，此其所以為我擒也?！币馑季褪牵赫撨\籌帷幄、決勝千里的能力，我不如張良；安撫百姓、保障后勤，我不如蕭何；指揮大軍攻無不克、戰(zhàn)無不勝我不如韓信。這三個人都是人中之俊杰，我放手讓他們?nèi)ジ?，所以我才得了天下，而項羽身邊只有一個范增是人杰，還不會好好使用，所以才被我打敗了。
可見，領(lǐng)導(dǎo)者的胸懷和格局決定了他選擇和任用什么樣的干部，而這些干部的能力和工作狀態(tài)則決定了他事業(yè)的最終高度。
當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)與員工接觸越來越少時，把原則用文字呈現(xiàn)
我們剛才講到，達利歐的最終目標(biāo)是讓橋水公司成為一部運轉(zhuǎn)得極好的機器，他甚至說，要讓公司像瑞士鐘表一樣精準(zhǔn)運行。而這，也是他列出所有這些原則的初衷。
當(dāng)橋水還是一家小公司的時候，達利歐可以很明確地知道，公司里的每個人都清楚自己所要遵循的原則，但是，隨著越來越多的人加入進來，他開始意識到有必要把這些原則形成文字，并且對原則背后的邏輯加以解釋。
他清楚地記得這個轉(zhuǎn)變發(fā)生的具體時間，當(dāng)時橋水公司的員工剛好超過65個人。在那之前，每逢重要的節(jié)日，比如圣誕節(jié)、感恩節(jié)之類的，達利歐都會親自為每位員工挑選節(jié)日禮物，并且親手給每個人寫下一張不一樣的賀卡。但是那一年，他竟然因為寫賀卡疲勞過度，把脊背給拉傷了。他開始意識到，隨著公司的規(guī)模越來越大，員工越來越多，他和大家在工作中的近距離接觸也會變少，所以，他越來越?jīng)]辦法確保所有員工都能了解自己創(chuàng)業(yè)的初衷以及奮斗的目標(biāo)。
于是，他開始把自己信奉的原則寫成文字，希望員工能以一種遵循原則的方式不斷思考，就像學(xué)習(xí)說一種語言一樣，形成好的習(xí)慣，并且通過探求原則背后的邏輯，強化好的思維。
當(dāng)工作感到痛苦時，不要立刻反省
為了讓管理系統(tǒng)像投資系統(tǒng)一樣自動運行，橋水公司甚至開發(fā)了一款名為“點連接器”的APP，實時收集員工的個人信息，包括員工的工作進度、所犯的錯誤、從中吸取的教訓(xùn)、對公司事務(wù)的評估意見等等。
這個APP還有一個特別匪夷所思的功能，那就是“痛苦按鈕”。
達利歐相信，“痛苦+反省=進步”。也就是說，當(dāng)你感受到痛苦，這其實是一個重要的信號，說明有教訓(xùn)可以吸取。如果你能很好地反省痛苦，你就總能學(xué)到重要的東西?；谶@個想法，他發(fā)明了APP的“痛苦按鈕”功能。
當(dāng)員工感到痛苦的時候，他們可以在APP里記錄自己的感受，比如氣憤、失望、沮喪等等。APP還提供了一份“問題反省指南”，員工可以借助這份指南進行回顧反思。但是，當(dāng)一個人正在經(jīng)歷痛苦的時候，這還不是反省的合適時機，這個時候他只需要先把痛苦記錄下來。等到痛苦逐漸消退之后，再來進行反思，這樣效果才會更好。
APP會反映出你感到痛苦的頻率、原因，以及應(yīng)對痛苦的行動方案和最終效果等等，并且能生成一個表格供每個人參考。你可以把痛苦的記錄和別人分享，也可以只留給自己看。據(jù)說，橋水公司的一些員工已經(jīng)把“痛苦按鈕”看做是自己口袋里的“心理醫(yī)生”，幫助自己更好地處理負(fù)面情緒，效果還相當(dāng)不錯。
盡管這個做法看起來有些匪夷所思，但它其實還反映了達利歐所信奉的另一個原則，那就是：企業(yè)雖然是一部機器，但是別忘了，人并不完美。
■總結(jié)
讀這本《原則》，可以說真的很顛覆“三觀”。根據(jù)我們的常規(guī)思維，書里的一些原則的確很瘋狂。在讀書的過程中，你可能會反復(fù)想起一句話，那就是：天才和瘋子之間只有一步之遙。
當(dāng)然了，我們并不主張大家照搬這些原則，達利歐在書里也說了：作為橋水公司的掌舵者、創(chuàng)始人，他很自然地想把公司塑造成符合自己價值觀和原則的公司。但他也強調(diào)，這些原則不可能適用于所有的公司。他分享這些原則，但并不希望讀者盲目地遵循這些原則。相反，他希望讀者能質(zhì)疑書里的每一句話，從這些原則中精挑細選，找出最適合自己的組合。
他說，你要記住，每一個原則都有例外，沒有任何一個原則能夠取代常識判斷。打個比方，這些原則就好比是GPS，它能幫助你開車找到目的地，但是，如果你盲目跟隨GPS的指示，甚至把車開出橋面掉到水里，那就是你的問題，不能怪GPS。當(dāng)GPS所指示的方位出現(xiàn)偏差的時候，你可以通過更新軟件來解決問題。同樣，在審視這些原則的時候，你要懂得把實踐中遇到的例外情形歸納出來，進行認(rèn)真討論，讓你的原則與時俱進。
另外，對比《開放式組織》，那本書里講的是全球最強大的開源解決方案供應(yīng)商——紅帽公司，從表面上看，紅帽公司處于一種“亂糟糟”的狀態(tài)，但實際上，它卻是一個復(fù)雜、微妙而且強大的組織，能真正釋放人們的潛能。
很顯然，紅帽公司和橋水公司在管理上，體現(xiàn)了兩種截然不同的風(fēng)格，但這兩家公司都取得了巨大的成功。所以說，成功沒有定則，選擇最適合你的方式，才是最好的?！?br>
