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從管理體系角度分析人力資源管理
目錄
問(wèn)題的背景設(shè)置
人力成本的管理
人力資源整體規(guī)劃
定崗定編、崗位資格和能力、人員結(jié)構(gòu)
新員工培訓(xùn)、招聘成本以及培訓(xùn)成本和學(xué)習(xí)曲線，以及人事政策
崗位價(jià)值和工資等級(jí)
外部專業(yè)人才招聘和價(jià)值發(fā)揮
人員選擇和能力評(píng)估，能力提升制約因素
人員和組織固化和招聘的封閉性
輪崗的條件
組織架構(gòu)的合理性
職能部門(mén)的規(guī)劃和職能發(fā)揮
職能部門(mén)的人員能力，以及外部專業(yè)人才價(jià)值的發(fā)揮
人員價(jià)值發(fā)揮，人員能力提升，培訓(xùn)體系
外部培訓(xùn)費(fèi)用以及培訓(xùn)效果
工具推廣
職能價(jià)值的發(fā)揮或績(jī)效評(píng)價(jià)
流程優(yōu)化
文化和人事政策
總結(jié)
管理體系的策劃和搭建是一個(gè)系統(tǒng)工程，需要全局策劃，不能各個(gè)職能各自為戰(zhàn)，要考慮各個(gè)流程或職能的相互作用！
問(wèn)題的背景設(shè)置
比如通過(guò)審核發(fā)現(xiàn)公司的人力資源管理問(wèn)題，定崗定編的不合理問(wèn)題等，也體現(xiàn)了公司目前在定崗定編和人力成本管控方面缺乏系統(tǒng)的理論和方法，為什么會(huì)出現(xiàn)人員工作量不飽和現(xiàn)象？為什么定崗定編不合理？為什么會(huì)普遍出現(xiàn)這些問(wèn)題？要想徹底解決這些問(wèn)題，降低公司的人力成本，需要從根本原因上分析和解決，即要結(jié)合流程體系和組織架構(gòu)進(jìn)行定崗定編，并且還要有合理的工作量評(píng)估方法。如果沒(méi)有可操作的定崗定編的理論方法，即便想進(jìn)行改善和公司內(nèi)橫展，也會(huì)因?yàn)闆](méi)有方法支撐，無(wú)法達(dá)到改善效果。除了直觀的定崗定編問(wèn)題外，還有人員能力以及人員結(jié)構(gòu)等影響總體人力成本的因素，也需要考慮和管理。
人力成本的管理
如果以公司為單位進(jìn)行人力成本的評(píng)估，可以用公司的年銷售額除以公司總?cè)藬?shù)，評(píng)估人均產(chǎn)值，可以和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)行比較，但是比較時(shí)需要注意公司的實(shí)際情況，比如公司在技術(shù)方面處于追趕階段，研發(fā)人員比例可能會(huì)多一些，所以還可以細(xì)分一下，研發(fā)人員、管理人員、直接生產(chǎn)人員、間接生產(chǎn)人員等比例，但是和標(biāo)桿公司比較時(shí)需要注意標(biāo)桿公司的特別情況，比如有的合資公司因?yàn)闄?quán)力分配，中外管理人員比例可能會(huì)多，如果僅僅和合資公司比較管理人員比例，不考慮合資公司的背景，會(huì)造成誤判。另外，有些國(guó)企背景的公司，因?yàn)閲?guó)企的特點(diǎn)，可能會(huì)有人員成本過(guò)高的情況。
人力資源部可以利用人均產(chǎn)值評(píng)價(jià)公司和各個(gè)單位的人力成本的趨勢(shì)和異常，可以識(shí)別出人力成本的浪費(fèi)，這是從公司或各單位的總體情況去評(píng)估人力成本。比如對(duì)于各分公司來(lái)說(shuō)如果產(chǎn)值或產(chǎn)量沒(méi)有變化，但是員工數(shù)量多了，表示人力成本可能存在優(yōu)化改善空間。除此之外，人工成本占銷售額的比例，還可以衡量人員結(jié)構(gòu)的適宜性。從總體評(píng)價(jià)人力成本，人力成本有了相應(yīng)的衡量指標(biāo)，才能對(duì)人工成本進(jìn)行策劃和管控。所以要設(shè)置人力成本方面的指標(biāo)衡量人力成本，以識(shí)別各單位日常運(yùn)行中的人力成本浪費(fèi)。如果再拓展一下范圍，從公司整體成本管理來(lái)說(shuō)，不僅僅是成本指標(biāo)簡(jiǎn)單地向下級(jí)單位分解，而是需要各管理職能部門(mén)發(fā)揮作用和價(jià)值，進(jìn)行策劃和指導(dǎo)，才能真正地降低公司的成本，要不然如果各單位成本管控和成本降低的思路沒(méi)有正確的引導(dǎo)和策劃，到了年底或者過(guò)了一兩年成本還是降不下來(lái)，到時(shí)即便問(wèn)責(zé)或處罰各單位領(lǐng)導(dǎo)，但最終吃虧的和受影響的還是公司。本文為“質(zhì)量管理之行”原創(chuàng)，首發(fā)于微信公眾號(hào)“質(zhì)量管理之行”。
人力資源整體規(guī)劃
除了從人力成本角度考慮人力資源管理外，還需考慮人力資源管理的有效性，即不但成本低還需要有質(zhì)量，不能僅僅考慮成本而不考慮效果。比如人力資源規(guī)劃，人力資源政策滿足公司的現(xiàn)狀和未來(lái)發(fā)展需求嗎？人員能力、人員培養(yǎng)、人才的價(jià)值發(fā)揮，業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)等都有在策劃和實(shí)施嗎？
可以通過(guò)以下幾個(gè)最簡(jiǎn)單的問(wèn)題評(píng)估人力資源管理的現(xiàn)狀：
目前的人力成本指標(biāo)是什么？是否能通過(guò)指標(biāo)監(jiān)視人力成本的異常？
定崗定編是否合理？定崗定編的方法是什么？
人員能力是否滿足公司的發(fā)展需求？人員能力或崗位資格如何評(píng)價(jià)？
研發(fā)能力提升了嗎？人力資源部能為研發(fā)能力或公司的人員能力提升做哪些支持？
是否有各單位各層級(jí)管理者的績(jī)效評(píng)價(jià)？每個(gè)單位或管理層級(jí)的績(jī)效指標(biāo)是否有管控？
如何實(shí)現(xiàn)庸者下能者上？
如何防止小材大用？在管理者的選拔和任用過(guò)程中人力資源部發(fā)揮了什么作用？
目前公司哪個(gè)層級(jí)的管理者能力需要提升？是否滿足公司的發(fā)展需求？
定崗定編、崗位資格和能力、人員結(jié)構(gòu)
目前對(duì)于定崗定編合理性沒(méi)有可操作的評(píng)估方法，有的是按比例定編，按比例定編只是大原則，用來(lái)分析競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的成本競(jìng)爭(zhēng)力以及研發(fā)和技術(shù)能力時(shí)可以當(dāng)做參考，無(wú)法更精確地評(píng)估定崗定編的合理性。
因?yàn)楫a(chǎn)品和工藝的不同，定崗定編的差異可能會(huì)非常明顯，如果只是按比例原則評(píng)估定編合理性，就無(wú)法識(shí)別出人力成本的浪費(fèi)，比如以設(shè)備加工為主的工廠和以組裝為主的工廠，操作員數(shù)量就會(huì)有明顯差異，工廠總?cè)藬?shù)也會(huì)有明顯差異，如果以工廠總?cè)藬?shù)的比例識(shí)別后勤人員和管理人員的編制合理性，會(huì)有很大的誤差，即便有人工成本浪費(fèi)也無(wú)法識(shí)別出來(lái)。
為了確保更合理的結(jié)合業(yè)務(wù)量進(jìn)行定編，定崗定編應(yīng)以流程體系的任務(wù)和活動(dòng)，以及作業(yè)方式，綜合崗位資格和人員能力進(jìn)行人員編制的策劃和評(píng)估，簡(jiǎn)單地說(shuō)就是基于任務(wù)，以及完成任務(wù)的方式（考慮工作強(qiáng)度和負(fù)荷度或工作量），結(jié)合人員資格和能力進(jìn)行定崗定編。所以體系流程標(biāo)準(zhǔn)化和作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化是定崗定編的前提條件，依據(jù)標(biāo)準(zhǔn)的流程和作業(yè)再確定崗位資格和能力，然后評(píng)估崗位人員需求。
定崗定編時(shí)還需考慮綜合人力成本，這就涉及到了人員結(jié)構(gòu)問(wèn)題。對(duì)于操作類、執(zhí)行類、日常事務(wù)性的工作，稍加培訓(xùn)即可滿足工作需求的崗位類型，對(duì)工作技能要求不高，綜合用工成本比較容易分析，培訓(xùn)后滿足崗位需求，人員數(shù)量滿足崗位工作量需求即可。然而對(duì)于工作技能要求比較高，對(duì)工作經(jīng)驗(yàn)要求高，工作靈活度比較大的崗位類型，就需要考慮人員結(jié)構(gòu)了（因工作難度的要求，一般員工無(wú)法完成同等效果和效率的工作任務(wù)，甚至因工作技能的限制，即使人數(shù)增多也無(wú)法起到同等效果），比如有的研發(fā)崗位或者技術(shù)崗位（要特別注意，不一定是所有研發(fā)崗位），對(duì)崗位能力要求較高，如果研發(fā)能力不足，不但工作效率不高，而且還會(huì)產(chǎn)生設(shè)變，以及研發(fā)問(wèn)題導(dǎo)致的質(zhì)量問(wèn)題等被動(dòng)救火的隱性成本，這些費(fèi)用都是因?yàn)檠邪l(fā)能力不匹配導(dǎo)致的，如果僅僅從人員工資去評(píng)價(jià)人力成本，就會(huì)忽略因?yàn)槿藛T資格和能力導(dǎo)致的效率和質(zhì)量成本，最終影響公司總成本。
再比如審核工作，對(duì)于流程審核和供應(yīng)商準(zhǔn)入審核等能力要求相對(duì)比較高的審核，即便是投入再多的審核員，如果審核能力不足，也無(wú)法有效和高效地完成審核任務(wù)，甚至根本就達(dá)不到審核目的和審核效果。有的工藝設(shè)計(jì)、設(shè)備和工裝設(shè)計(jì)，如果專業(yè)能力不足，根本就不能確保購(gòu)買(mǎi)的設(shè)備是否滿足生產(chǎn)需求，像這種情況導(dǎo)致的效率損失和質(zhì)量損失，以及投資浪費(fèi)，比人員工資高很多，不是一個(gè)數(shù)量級(jí)，如果人員工資是以十萬(wàn)級(jí)別計(jì)算的，那么設(shè)備工裝等投資損失或浪費(fèi)是以百萬(wàn)級(jí)別計(jì)算的，如果僅僅考慮工資節(jié)省了，但不考慮專業(yè)能力導(dǎo)致的其他損失，那就得不償失了，關(guān)鍵是對(duì)于工作技能要求較高的崗位，靠普通員工的數(shù)量進(jìn)行彌補(bǔ)，僅就工資成本來(lái)說(shuō)，人力成本也不低，這應(yīng)該是公司內(nèi)的普遍現(xiàn)象。
以目前公司的總?cè)藬?shù)，定崗定編不合理，以及人才結(jié)構(gòu)不合理的浪費(fèi)以10%計(jì)算，估計(jì)能為公司每年降低將近X億元成本。這么大的優(yōu)化或改善空間為什么沒(méi)有被識(shí)別到？說(shuō)明公司的成本管控失控了，也說(shuō)明績(jī)效考核體系失控了，更說(shuō)明人力成本管理失控了！
很多單位也找外部咨詢公司進(jìn)行流程診斷，為什么沒(méi)有發(fā)現(xiàn)這些可以改善的成本浪費(fèi)？這也說(shuō)明流程體系和實(shí)際業(yè)務(wù)是兩層皮，流程體系未結(jié)合實(shí)際業(yè)務(wù)進(jìn)行策劃和運(yùn)行。從人力成本和定崗定編以及組織架構(gòu)設(shè)置角度來(lái)說(shuō)，流程體系或者公司的運(yùn)營(yíng)體系設(shè)置都存在問(wèn)題，沒(méi)有考慮各個(gè)職能和業(yè)務(wù)的關(guān)聯(lián)性，都是各自為戰(zhàn)，沒(méi)有從公司層面和全局角度進(jìn)行統(tǒng)籌策劃。即便是從狹義的流程體系來(lái)說(shuō)，流程也是要考慮有效性和效率的，效率指是就是投入和產(chǎn)出的比值，就是說(shuō)僅僅就是從狹義的流程體系出發(fā)，這些問(wèn)題也是應(yīng)該被識(shí)別和改善的。本文為“質(zhì)量管理之行”原創(chuàng)，首發(fā)于微信公眾號(hào)“質(zhì)量管理之行”。
所以說(shuō)真正的流程體系是兼顧質(zhì)量、成本、效率、風(fēng)險(xiǎn)、以及管理上軟腐敗、人性化的，畢竟公司的運(yùn)行是靠體系流程制度支撐的，這樣的情況或問(wèn)題說(shuō)明流程體系建設(shè)很形式化，甚至就是應(yīng)付，以打工者心態(tài)糊弄，有人可能會(huì)質(zhì)疑這么說(shuō)太嚴(yán)重了，怎么就打工者心態(tài)了呢，因?yàn)轶w系流程是承接公司運(yùn)營(yíng)以及公司策略的，體系流程是為達(dá)成老板的戰(zhàn)略意圖，是和公司業(yè)務(wù)結(jié)合在一起的，是給高層管理者服務(wù)的，所以需要站在公司的角度，站在高層的角度才能策劃好流程體系，而不僅僅是做認(rèn)證和編文件。
新員工培訓(xùn)、招聘成本以及培訓(xùn)成本和學(xué)習(xí)曲線，以及人事政策和員工離職
舉個(gè)例子，如果很多員工在公司工作3-5年左右就離職跳槽到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，表面看是公司的員工有競(jìng)爭(zhēng)力，深入分析就不是那么回事了。以這樣現(xiàn)狀和新員工招聘模式、培養(yǎng)模式，每年招聘很多剛畢業(yè)的大學(xué)生，到公司后需要到車(chē)間實(shí)習(xí)，到入職的部門(mén)后再經(jīng)過(guò)崗前培訓(xùn)和適應(yīng)期，至少1年時(shí)間從專業(yè)角度來(lái)說(shuō)是對(duì)公司是沒(méi)有產(chǎn)生價(jià)值的（車(chē)間實(shí)習(xí)發(fā)揮的是操作員的價(jià)值），從車(chē)間分配到具體的單位和部門(mén)后，開(kāi)始漫長(zhǎng)的培養(yǎng)期，基于一般的培訓(xùn)方式，一個(gè)技術(shù)崗位剛?cè)肼毜男聠T工至少需要1-2年的培養(yǎng)周期才能達(dá)到初級(jí)專業(yè)水平，也就是剛?cè)腴T(mén)水平，在這期間也就是打雜打下手，所以入職3-5年的員工離職，相當(dāng)于員工剛被培養(yǎng)成初級(jí)水平，還沒(méi)為公司做出貢獻(xiàn)，就離職跳槽了，相當(dāng)于公司免費(fèi)為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手培訓(xùn)初級(jí)水平的員工，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手稍加培訓(xùn)即可滿足工位需求。
既然競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手能承擔(dān)比公司更高的工資挖公司的員工，說(shuō)明此時(shí)公司員工的能力經(jīng)過(guò)公司3年左右的培訓(xùn)，員工的能力和價(jià)值已經(jīng)提升了，另外就是員工的學(xué)習(xí)成本或?qū)W習(xí)曲線成本是由公司承擔(dān)的，所以競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手會(huì)得到低成本的有潛力的員工。這也需要思考一下薪資制度是否合理？！難道競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手就愿意多花成本？說(shuō)明員工價(jià)值已經(jīng)提升了，但待遇沒(méi)提升，反而給競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手機(jī)會(huì)了。另外，有員工離職，就意味著需要招聘，這也增加了招聘成本，同時(shí)一個(gè)新員工不管是否有經(jīng)驗(yàn)，都需要一定的適應(yīng)期，這也是公司的隱性成本。
除了上面說(shuō)的新員工培訓(xùn)成本外，還有就是新員工的培養(yǎng)周期和培養(yǎng)方式也需要優(yōu)化，如果一個(gè)部門(mén)內(nèi)新老員工比例不合理，一個(gè)部門(mén)內(nèi)沒(méi)有較多的有技能的老員工或有經(jīng)驗(yàn)的員工，那么新員工由誰(shuí)來(lái)培訓(xùn)或培養(yǎng)？現(xiàn)狀是很多新員工就是自己學(xué)習(xí)或者和供應(yīng)商學(xué)習(xí)，所以導(dǎo)致培養(yǎng)周期長(zhǎng)，能力提升慢，因?yàn)闆](méi)有系統(tǒng)的培訓(xùn)流程和教材，以及充足的老師傅和有經(jīng)驗(yàn)人員，有的部門(mén)大多數(shù)都是剛工作2-3年的員工，即便想學(xué)習(xí)都不知道找誰(shuí)學(xué)，因?yàn)榇蠹叶疾欢?，這也是因?yàn)槿瞬沤Y(jié)構(gòu)影響團(tuán)隊(duì)能力整體提升的結(jié)果。
為什么大量的3-5年的員工離職？離職率是多少為合理？員工離職的原因是什么？離職率高會(huì)導(dǎo)致總體人力成本上升，人事政策如何引導(dǎo)工作氛圍？如何留住有潛力的員工？
還有就是剛畢業(yè)2年左右的大學(xué)生還未能給公司帶來(lái)價(jià)值，這么長(zhǎng)的培訓(xùn)周期，是不是也體現(xiàn)了人員結(jié)構(gòu)的不合理，很多部門(mén)都是大比例的2-5年的員工，有時(shí)是不具備工作能力的，這些人員結(jié)構(gòu)的成本浪費(fèi)根本沒(méi)有被關(guān)注！反而營(yíng)造一個(gè)忙不過(guò)來(lái)或有問(wèn)題就增加人員編制的循環(huán)，而未從人員能力上去考慮和策劃總體人力成本。本文為“質(zhì)量管理之行”原創(chuàng)，首發(fā)于微信公眾號(hào)“質(zhì)量管理之行”。
對(duì)于新大學(xué)生招聘也需考慮崗位性質(zhì)，比如研發(fā)類的從知名的專業(yè)院校招聘，對(duì)于普通性質(zhì)的崗位，從普通院校招聘即可，這也能降低人工成本。學(xué)歷和學(xué)校的專業(yè)度知名度需要和崗位性質(zhì)匹配。
崗位價(jià)值和工資等級(jí)
不同崗位的價(jià)值是不一樣的，同一崗位的能力等級(jí)不同價(jià)值也是不一樣的，尤其是審核的崗位和研發(fā)技術(shù)等崗位，崗位價(jià)值和專業(yè)能力強(qiáng)相關(guān)，普通的執(zhí)行類和文職類的崗位對(duì)專業(yè)技能要求不高的可以是同崗?fù)辍?/p>
崗位能力和崗位資格要求一樣嗎？哪個(gè)崗位的崗位資格要求高？資格要求高就在一定程度上表明崗位價(jià)值高，要不然崗位價(jià)值不高為什么要求高？資格要求高在招聘時(shí)就需要高工資。另外，如果對(duì)于崗位能力要求一般的崗位，也對(duì)學(xué)歷做出高要求，會(huì)增加人力成本！
對(duì)于有些技能要求不高，但也能給公司帶來(lái)很大價(jià)值的，就不能僅僅按價(jià)值來(lái)確定工資，比如有的組織性質(zhì)的工作，只是組織一下，但對(duì)公司的價(jià)值很大，比如專項(xiàng)改善的組織，這些價(jià)值不是因?yàn)閭€(gè)人能力帶來(lái)的，所以不能完全算作個(gè)人的價(jià)值。換句話說(shuō)這種工作雖然很有價(jià)值，但隨便一個(gè)人經(jīng)過(guò)培訓(xùn)并且認(rèn)真一點(diǎn)都能完成，這就不是個(gè)人專業(yè)的價(jià)值。
專業(yè)人才的招聘和價(jià)值發(fā)揮
一個(gè)部門(mén)的員工如果技術(shù)能力都無(wú)法滿足公司經(jīng)營(yíng)需求，就需要從外部招聘專業(yè)人才和有經(jīng)驗(yàn)人員，專業(yè)人才是提升專業(yè)高度，解決問(wèn)題和攻關(guān)課題，有經(jīng)驗(yàn)人員是滿足日常工作需求，但現(xiàn)在有的單位和部門(mén)整體不具備技術(shù)能力，更別談技術(shù)積累和知識(shí)沉淀了，這是目前嚴(yán)重影響技術(shù)能力提升的因素。
除了外部專業(yè)人才和有經(jīng)驗(yàn)人員的招聘外，還需要評(píng)估外部招聘人員的專業(yè)能力，這需要系統(tǒng)的面試和評(píng)價(jià)流程支撐，要不然就算是外部招聘的專業(yè)人才，如果能力評(píng)價(jià)方法不合適，也不能確保專業(yè)人才的專業(yè)能力能滿足公司需求。除了外部招聘外，其他從外部找的咨詢公司和培訓(xùn)講師也一樣，也需要專業(yè)能力評(píng)估，要不然咨詢費(fèi)和培訓(xùn)費(fèi)花了，但沒(méi)有效果。流程診斷需要很專業(yè)的能力以及實(shí)際的詳細(xì)的調(diào)研和評(píng)估，才能識(shí)別流程的浪費(fèi)和風(fēng)險(xiǎn)。本文為“質(zhì)量管理之行”原創(chuàng)，首發(fā)于微信公眾號(hào)“質(zhì)量管理之行”。
專業(yè)人才的價(jià)值發(fā)揮出來(lái)了嗎？如果沒(méi)有得到發(fā)揮，可能是公司內(nèi)部沒(méi)有專業(yè)匹配的人員去承接專業(yè)人才的知識(shí)及能力轉(zhuǎn)化，不能有效地發(fā)揮協(xié)同效用，甚至內(nèi)部員工和外部專業(yè)人才的專業(yè)能力的差距較大，沒(méi)有平等對(duì)話的能力，不能（從專業(yè)上）平等地有效地進(jìn)行專業(yè)交流，更別談學(xué)習(xí)相關(guān)的專業(yè)知識(shí)了，所以外部專業(yè)人才的理念和方法不能落實(shí)在實(shí)際的工作業(yè)務(wù)中。專業(yè)人才的經(jīng)驗(yàn)是否已經(jīng)形成教材，形成系統(tǒng)的理論和知識(shí)，并且已經(jīng)在實(shí)際工作中應(yīng)用和固化？如果工具應(yīng)用是形式化的，不能結(jié)合實(shí)際工作發(fā)揮應(yīng)用的價(jià)值，甚至因?yàn)橥菩蟹绞讲缓侠?，?huì)影響整體效率。
人員選擇和能力評(píng)估，能力提升制約因素，以及由此導(dǎo)致的成本升高
接著上面的話題再引出人力資源管理的另一個(gè)職能，即人員選擇和能力評(píng)估，就是不管是外部招聘還是內(nèi)部競(jìng)聘，亦或是提拔和任用管理人員，都需要評(píng)價(jià)候選人能否滿足當(dāng)前的崗位或職位需求，以及未來(lái)的崗位或職位需求，以滿足企業(yè)長(zhǎng)足發(fā)展。
另外，還需考慮人才需求的時(shí)效性以及成本，尤其是在技術(shù)和管理方面存在薄弱的地方，提升得越慢對(duì)公司的影響越大，比如研發(fā)能力提升，如果僅僅靠公司內(nèi)部的試錯(cuò)去積累經(jīng)驗(yàn)，可能會(huì)走很多彎路，那試錯(cuò)成本可能會(huì)很多，這種情況下如果外部有成熟的專業(yè)人才，不如直接招聘外部人員以快速提升研發(fā)能力，還有就是專業(yè)審核員的培養(yǎng)，尤其是專業(yè)的SQE，培養(yǎng)周期相對(duì)比較長(zhǎng)，如果沒(méi)有系統(tǒng)的培訓(xùn)體系，也沒(méi)有專業(yè)的SQE去培養(yǎng)新SQE，那么內(nèi)部連培養(yǎng)的機(jī)會(huì)都沒(méi)有，就是說(shuō)如果公司內(nèi)部沒(méi)有適當(dāng)?shù)膶I(yè)的審核員或SQE，公司就沒(méi)有能力將普通員工培養(yǎng)成合格的專業(yè)的審核員，因?yàn)闆](méi)有相應(yīng)的師資條件。即便是能內(nèi)部培養(yǎng)的崗位，也要考慮和評(píng)估內(nèi)部培養(yǎng)成本和培養(yǎng)周期，如果內(nèi)部培養(yǎng)或培訓(xùn)成本比外部招聘成本高，或者周期長(zhǎng)，還不如進(jìn)行外部招聘，總之，不能不根據(jù)實(shí)際情況，就完全不考慮外部招聘，可能不利于人才結(jié)構(gòu)設(shè)定以及總體人力成本的降低。
上面分析了人員招聘或來(lái)源的途徑，下面分析如何評(píng)價(jià)人員的能力。人員能力需要根據(jù)崗位資格進(jìn)行確定，崗位資格需要依據(jù)職責(zé)和任務(wù)，以及任務(wù)方式和效果要求進(jìn)行確定，比如同樣一件事，要求的效果和實(shí)現(xiàn)的方式不一樣，對(duì)技能的要求也不一樣，所以崗位資格是基于職能定位（包含長(zhǎng)期發(fā)展的動(dòng)態(tài)需求）和流程（任務(wù)，方式、效果要求）來(lái)確定的。本文為“質(zhì)量管理之行”原創(chuàng)，首發(fā)于微信公眾號(hào)“質(zhì)量管理之行”。
另外，崗位環(huán)境也是影響崗位資格的重要因素，比如一個(gè)管理基礎(chǔ)比較好的部門(mén)，可能一般管理能力的部門(mén)經(jīng)理即可勝任，如果是一個(gè)管理基礎(chǔ)或氛圍異常的部門(mén)，對(duì)部門(mén)經(jīng)理的管理要求會(huì)高一些，如果選撥管理者時(shí)不考慮這些因素，會(huì)讓公司交更多的學(xué)費(fèi)，因?yàn)槟芰Σ粍偃螘?huì)導(dǎo)致管理基礎(chǔ)無(wú)法提升，甚至可能會(huì)出現(xiàn)更多的問(wèn)題。所以說(shuō)選拔管理人員時(shí)需要考慮當(dāng)前單位或部門(mén)的經(jīng)營(yíng)和管理現(xiàn)狀，經(jīng)營(yíng)績(jī)效差或管理混亂的單位或部門(mén)就需要更高能力的人員。
如何評(píng)價(jià)是否滿足崗位需求和要求？不同性質(zhì)的崗位，不同的管理層級(jí)選拔和評(píng)估方式也是有差異的，比如招聘或選拔一個(gè)員工，部門(mén)經(jīng)理，或者副總，總經(jīng)理，那么評(píng)價(jià)方式會(huì)依據(jù)崗位和職位性質(zhì)系統(tǒng)策劃，比如評(píng)價(jià)一個(gè)員工，評(píng)價(jià)模型可能會(huì)簡(jiǎn)單一些，但也要依據(jù)崗位性質(zhì)去設(shè)定評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，比如是研發(fā)或技術(shù)類的崗位，如何去評(píng)估是否適合？比如是一個(gè)普通的執(zhí)行類的崗位，需要什么要求？如何評(píng)價(jià)？評(píng)價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)和方法是什么？如果是選拔一個(gè)總經(jīng)理或者副總這樣的高層管理者，那么需要考慮的就更多了，比如公司的職能部門(mén)經(jīng)理，需要具備公司層面眼光和視野，能站在公司的高度去承接公司戰(zhàn)略，引導(dǎo)各單位的方向，策劃和組織以及協(xié)調(diào)各單位之間的關(guān)系。
舉一個(gè)人員能力不足導(dǎo)致成本升高的案例，比如審核職能，一個(gè)普通審核員一個(gè)月出一份報(bào)告，一個(gè)報(bào)告有5-10個(gè)問(wèn)題，以員工的工資成本每月6000元計(jì)算，一份審核報(bào)告的成本是6000元，每個(gè)問(wèn)題的成本平均為500-1000元左右，想一想審核成本多高??？關(guān)鍵是審核的問(wèn)題對(duì)管理者的決策有價(jià)值嗎？這還不一定，如果招聘有能力專業(yè)審核員，或者培養(yǎng)專業(yè)審核員，那審核成本會(huì)降低很多，還是那句話，人力成本是小部分，關(guān)鍵是審核能力導(dǎo)致審核職能失效，無(wú)法監(jiān)控體系運(yùn)行是否正常！
科長(zhǎng)的定位應(yīng)該具備專業(yè)和業(yè)務(wù)能力，因?yàn)榭崎L(zhǎng)承上啟下的作用非常重要，尤其是研發(fā)和技術(shù)部門(mén)的科長(zhǎng)，應(yīng)該具備技術(shù)評(píng)審和把關(guān)能力，所以科長(zhǎng)不能隨意輪崗平調(diào)，對(duì)于部門(mén)經(jīng)理級(jí)別可以視實(shí)際情況進(jìn)行輪崗或任用，畢竟部門(mén)經(jīng)理級(jí)別以管理為主，如果科長(zhǎng)和部門(mén)經(jīng)理一樣也不考慮專業(yè)能力和業(yè)務(wù)經(jīng)驗(yàn)，就隨意輪調(diào)，那就非常影響科室職能發(fā)揮了，說(shuō)嚴(yán)重點(diǎn)就是為了有科長(zhǎng)而有科長(zhǎng)，但因?yàn)閷I(yè)能力限制不能給科室?guī)?lái)管理價(jià)值。
對(duì)于部門(mén)經(jīng)理，甚至副總，總公司層面的職能部門(mén)的經(jīng)理級(jí)別的選拔標(biāo)準(zhǔn)和方法，就更復(fù)雜一些了，比如這些管理崗位的管理能力如何評(píng)價(jià)？專業(yè)能力如何評(píng)價(jià)？比如是分公司的總經(jīng)理，對(duì)于以制造為主的分公司總經(jīng)理，需要具備什么能力？分公司總經(jīng)理的職能定位和職責(zé)是什么？舉個(gè)簡(jiǎn)單的例子？如何控制和降低成本？思路是什么？方法是什么？除了面試交談外，還可以通過(guò)考試，案例，現(xiàn)場(chǎng)實(shí)踐等評(píng)價(jià)候選人的觀察力，思維力，敏感度等，高層管理者的評(píng)價(jià)對(duì)于評(píng)價(jià)人的要求更高，評(píng)價(jià)人和面試人員的專業(yè)能力如果不夠，那么就無(wú)法選擇出更優(yōu)的管理者，一個(gè)管理者直接決定了其所在單位或部門(mén)的績(jī)效，尤其是中高層管理者的選拔和任用更需仔細(xì)和慎重。在中高層管理者的選拔和任用過(guò)程中，人力資源部發(fā)揮什么作用？直接放權(quán)給各單位嗎？人力資源部的職能定位和職能價(jià)值什么？如何確保人事政策的公平，重點(diǎn)是如何確保能者上庸者下？！
招聘政策的開(kāi)放性
如果公司的員工大量離職跳槽到其他公司，在一定程度上表示其他公司的開(kāi)放和包容，能充分利用社會(huì)的人力資源為企業(yè)發(fā)展服務(wù)，彌補(bǔ)公司的薄弱領(lǐng)域，直接引進(jìn)外部人才提升公司的技術(shù)和管理能力，相當(dāng)于直接引進(jìn)和借鑒成熟經(jīng)驗(yàn)和方法，減少企業(yè)交學(xué)費(fèi)的過(guò)程，如果什么事都要靠摸索和試驗(yàn)才能轉(zhuǎn)化成自己的經(jīng)驗(yàn)和能力，那么這種摸索和試驗(yàn)的交學(xué)費(fèi)就會(huì)增加企業(yè)的成本，可以通過(guò)直接引進(jìn)外部專業(yè)人才降低企業(yè)的學(xué)習(xí)成本，尤其是行業(yè)內(nèi)已經(jīng)比較成熟的技術(shù)、工具和方法，引進(jìn)吸收轉(zhuǎn)化是比較合適的提升方式。
另外，一個(gè)不開(kāi)放的系統(tǒng)，無(wú)法和外界交換信息，就無(wú)法及時(shí)獲取最新的發(fā)展信息，沒(méi)有對(duì)比也就無(wú)法知道和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的差距，雖然對(duì)標(biāo)也能了解競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的一些信息，但那只是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的經(jīng)營(yíng)結(jié)果，細(xì)節(jié)的和深層次的技術(shù)和工具方法，不是輕易就能獲取的。從長(zhǎng)期來(lái)看，流程體系管理和成本管控會(huì)慢慢成為制約公司發(fā)展的瓶頸。如果成本管控基本處于初級(jí)階段甚至是無(wú)管控狀態(tài)，更沒(méi)有系統(tǒng)的流程制度去支撐質(zhì)量和成本的管控，很多基本的工具方法和專業(yè)技能都沒(méi)有被有效地應(yīng)用和普及，比如產(chǎn)能的計(jì)算，F(xiàn)MEA的應(yīng)用、節(jié)拍、可動(dòng)率、DV的定義等工具的認(rèn)知都有偏差，甚至工具的錯(cuò)誤應(yīng)用影響工作質(zhì)量和效率。比如產(chǎn)能計(jì)算不合理，可能會(huì)導(dǎo)致產(chǎn)能投資浪費(fèi)，或者影響交付。
為什么會(huì)出現(xiàn)這種情況？為什么很普通的專業(yè)技能沒(méi)有被正確和有效地應(yīng)用？很大因素是因?yàn)槿肆Y源系統(tǒng)的封閉性，沒(méi)有在社會(huì)范圍內(nèi)進(jìn)行人才引進(jìn)和選拔，一個(gè)部門(mén)的領(lǐng)導(dǎo)的能力和視野直接影響整個(gè)部門(mén)員工的專業(yè)能力，尤其是公司各職能部門(mén)的專業(yè)能力影響全公司各單位的專業(yè)技能，部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)和公司各職能部門(mén)的導(dǎo)向很重要。
“小材大用”會(huì)導(dǎo)致很多問(wèn)題被隱藏，因?yàn)閷I(yè)能力限制無(wú)法識(shí)別浪費(fèi)，提升公司運(yùn)行成本，降低流程效率，并且導(dǎo)致內(nèi)耗和軟腐敗。也不排除會(huì)有的領(lǐng)導(dǎo)出于私心只用比自己能力低的員工，這樣的領(lǐng)導(dǎo)就會(huì)形成部門(mén)能力的天花板，即便沒(méi)有這種情況，如果管理者無(wú)法識(shí)別專業(yè)和管理的薄弱之處，也會(huì)影響公司的發(fā)展。比如采購(gòu)產(chǎn)品的成本分析如果沒(méi)有合理的分析方法，容易導(dǎo)致采購(gòu)價(jià)格升高，影響公司的盈利。比如供應(yīng)商的選擇和評(píng)價(jià)方法不合理，不能確保選擇的供應(yīng)商在QCT方面有優(yōu)勢(shì)，也會(huì)影響公司的盈利和效率。其他方面也一樣，如果是專業(yè)審核員，一下就能發(fā)現(xiàn)流程和成本的浪費(fèi)。
如果公司想降低成本，應(yīng)該怎么降低呢？還是把成本遞減目標(biāo)直接分解傳遞下去就算了，方法和思路是什么？是否需要系統(tǒng)地思考和工具方法？！如果從外面招聘一定的有專業(yè)有技能的人員，合理發(fā)揮專業(yè)人員的價(jià)值，隱藏的問(wèn)題就暴露出來(lái)了，公司的成本就能降低了，質(zhì)量也會(huì)提升。外部招聘除了考慮彌補(bǔ)短板和瓶頸外，還需綜合考慮人力成本，比如是內(nèi)部培養(yǎng)成本低還是外部招聘成本低？有的人可能會(huì)說(shuō)，招聘大學(xué)生內(nèi)部培養(yǎng)有利于文化的認(rèn)同，這是個(gè)偽命題，難道公司文化就不能被外部人員認(rèn)同？公司文化就沒(méi)有感染力和同化力？另外，招聘時(shí)也會(huì)考慮和評(píng)估面試人是否認(rèn)同公司公司，即便公司文化有問(wèn)題，也可以去持續(xù)完善，變成更加開(kāi)放，包容，以海納百川，才能適應(yīng)內(nèi)外部環(huán)境的變化。
人員和組織固化、招聘的封閉性、能力提升制約因素
接著上面的話題繼續(xù)分析，因?yàn)橛械膯挝换虿块T(mén)的人員招聘和選擇處于封閉狀態(tài)（比如之前提到的因?yàn)槿肆Y源結(jié)構(gòu)，有些崗位任職資格要求高，培訓(xùn)周期長(zhǎng)，需要外部招聘高能力的人員才能做，即便目前問(wèn)題很多，但依然未從外部招聘有專業(yè)能力的員工，比如有的生產(chǎn)技術(shù)部門(mén)），導(dǎo)致能力無(wú)法提升，很多問(wèn)題未被暴露，嚴(yán)重影響公司的發(fā)展以及公司的技術(shù)能力提升，因?yàn)檎衅傅姆忾]性導(dǎo)致一個(gè)單位或部門(mén)內(nèi)大家的能力水平相差不大，長(zhǎng)期也得不到提升，并且思維固化，很多管理和技術(shù)問(wèn)題就被長(zhǎng)期擱置，見(jiàn)怪不怪，甚至習(xí)以為常。因?yàn)檎麄€(gè)部門(mén)已經(jīng)長(zhǎng)期習(xí)慣這種工作氛圍，也不思進(jìn)取，不擔(dān)當(dāng)不作為，本著不出大問(wèn)題就安于現(xiàn)狀的態(tài)度混日子，誰(shuí)要指出問(wèn)題，還很難被其他人接受，所以很多有責(zé)任感有能力的員工不習(xí)慣這種氛圍而選擇離職。
比如培訓(xùn)，明明培訓(xùn)的內(nèi)容是業(yè)務(wù)部門(mén)需要的技能，而且現(xiàn)狀也有很多問(wèn)題，很需要通過(guò)培訓(xùn)提升技能，但是沒(méi)有更多的員工報(bào)名參加，一方面是領(lǐng)導(dǎo)不同意或不表態(tài)，員工不敢參加培訓(xùn)，另一方面是部門(mén)的氛圍不正常，沒(méi)有能力提升和“比學(xué)趕幫超”的范圍和環(huán)境，這樣能看出管理者的價(jià)值未有效發(fā)揮。如果把這種氛圍比作一潭渾水，那么這潭渾水會(huì)拒絕一許清流的加入，因?yàn)榇蚱片F(xiàn)狀的外來(lái)者會(huì)暴露出問(wèn)題和不足，對(duì)于想安于現(xiàn)狀的人是一種挑戰(zhàn)和傷害。所以不排除有的管理者根本就不想從外部招聘或引進(jìn)員工，擔(dān)心外部人員暴露出問(wèn)題或不足，以防止現(xiàn)狀的改變。但是很多工作都處于起步或者摸索階段，如果人員技能不滿足崗位需求，會(huì)給公司帶來(lái)很多顯性或隱性的損失和浪費(fèi)，比如很多技術(shù)崗位的員工的技術(shù)能力不足，根本就無(wú)法完成設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)工作，所以有很多設(shè)變，關(guān)鍵是也沒(méi)有培訓(xùn)，也沒(méi)有能力提升的途徑，像這種情況很需要從外部招聘有經(jīng)驗(yàn)的人員，有了一定的技術(shù)積累之后再進(jìn)行內(nèi)部培養(yǎng)，如果很大比例都是剛畢業(yè)的大學(xué)生或者工作三五年的員工，無(wú)法滿足崗位能力要求，人員工資成本沒(méi)少投入但未帶來(lái)工作價(jià)值。
工資成本相對(duì)于總成本只是一部分，關(guān)鍵是人員技能影響質(zhì)量和效率比如拿供應(yīng)商外包來(lái)說(shuō)，不懂技術(shù)，就無(wú)法有效和供應(yīng)商進(jìn)行價(jià)格談判，因?yàn)榧夹g(shù)限制成本分析，沒(méi)有成本模型或成本分析，買(mǎi)東西會(huì)花更多的不合理的錢(qián)，會(huì)讓供應(yīng)商賺取超額利潤(rùn)，而且因?yàn)榧夹g(shù)能力有限無(wú)法對(duì)技術(shù)進(jìn)行合理有效的要求，影響設(shè)備工裝的使用，并且向高層匯報(bào)的工藝方案說(shuō)不清投資的合理性，哪些錢(qián)該花不該花，花多少比較合適，工藝方案對(duì)于成本分析非常簡(jiǎn)化，不能體現(xiàn)投資或資源投入中有哪些可以降低，是否有優(yōu)化空間，比如工藝方案里的產(chǎn)能基準(zhǔn)非常影響投資金額，如果產(chǎn)能基準(zhǔn)沒(méi)有合理的定義，有可能會(huì)造成產(chǎn)能閑置也就是投資浪費(fèi)。本文為“質(zhì)量管理之行”原創(chuàng)，首發(fā)于微信公眾號(hào)“質(zhì)量管理之行”。
以上說(shuō)的是能力提升固化，其實(shí)還有人際關(guān)系角度的組織固化，如果一個(gè)團(tuán)隊(duì)都比較進(jìn)取這是好現(xiàn)象，如果一個(gè)團(tuán)隊(duì)都墨守陳規(guī)那就影響公司發(fā)展了，甚至是形成維護(hù)現(xiàn)狀的利益團(tuán)體那就更可怕了，屬于塌方式軟腐敗，如果各個(gè)單位的財(cái)務(wù)面的經(jīng)營(yíng)指標(biāo)明確，那么不會(huì)導(dǎo)致嚴(yán)重的軟腐敗，畢竟有經(jīng)營(yíng)指標(biāo)衡量經(jīng)營(yíng)和管理效果，如果各單位都是公司的大鍋飯，無(wú)法從經(jīng)營(yíng)層面衡量經(jīng)營(yíng)和管理績(jī)效，管理者沒(méi)有經(jīng)營(yíng)和管理壓力，那么就會(huì)維護(hù)現(xiàn)狀，影響公司成本的降低和管理的提升。
輪崗的條件
輪崗能在一定程度上避免組織固化，防止拉幫結(jié)派，但是輪崗需要考慮條件，比如高層輪崗，如果各單位有明確的財(cái)務(wù)方面的衡量指標(biāo)，能有效衡量總經(jīng)理級(jí)別的經(jīng)營(yíng)水平，那么高層輪崗就能為公司發(fā)展提升活力，促進(jìn)高層管理者提升經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，如果沒(méi)有明確的財(cái)務(wù)類的經(jīng)營(yíng)指標(biāo)，高層輪崗只能起到一定的防止組織固化的作用，對(duì)于業(yè)績(jī)提升的作用有限，因?yàn)闆](méi)法從經(jīng)營(yíng)角度衡量經(jīng)營(yíng)績(jī)效。
專業(yè)能力限制：比如原來(lái)只管理過(guò)某一職能部門(mén)，或者是研究院院長(zhǎng)，能否確保能適合分公司制造性類的管理和經(jīng)營(yíng)？畢竟各個(gè)職能的管理從性質(zhì)和特點(diǎn)方面有一定的差異。除非是有扎實(shí)的管理思想和專業(yè)方法，這里說(shuō)的管理能力不一定是學(xué)過(guò)管理學(xué)，有什么管理專業(yè)的證書(shū)和學(xué)歷，而是指思維和方法論層面的通用能力，具備這種層級(jí)的能力水平能融會(huì)貫通，是更高層次的能力。舉個(gè)不恰當(dāng)?shù)睦?，比如專業(yè)審核員，不管什么職能的審核，都能發(fā)現(xiàn)深層次問(wèn)題，一句話概括高水平的審核員就是，能給專業(yè)人員提出專業(yè)問(wèn)題。
業(yè)績(jī)的連續(xù)性和經(jīng)營(yíng)或管理策略的連續(xù)性，尤其是上一任的經(jīng)營(yíng)指標(biāo)達(dá)成比較好的情況下，更應(yīng)該先延續(xù)再提升，除了頂層設(shè)計(jì)的經(jīng)營(yíng)和管理策略的延續(xù)外，基礎(chǔ)管理的模式也需要考慮延續(xù)性，防止完全按照個(gè)人風(fēng)格進(jìn)行管理，雖然不排除個(gè)人風(fēng)格和個(gè)人能力有特長(zhǎng)，但一個(gè)公司需要從整體考慮試驗(yàn)成本，不能每個(gè)人把公司當(dāng)做試驗(yàn)場(chǎng)進(jìn)行試錯(cuò)，除非是前一任經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)有問(wèn)題，需要大刀闊斧地改革。本文為“質(zhì)量管理之行”原創(chuàng)，首發(fā)于微信公眾號(hào)“質(zhì)量管理之行”。
一個(gè)職能或者部門(mén)基礎(chǔ)管理不完善，流程還有待優(yōu)化，如果輪崗太頻繁，會(huì)有短期應(yīng)付的心態(tài)，不利于基礎(chǔ)管理提升和流程優(yōu)化，舉個(gè)例子，如果供應(yīng)商管理部門(mén)部的專業(yè)能力不足，沒(méi)有形成系統(tǒng)的供應(yīng)商管理方法，如果領(lǐng)導(dǎo)輪崗頻繁，就會(huì)導(dǎo)致供應(yīng)商管理體系一直停滯，繼任者也會(huì)因?yàn)榍叭瘟粝碌臓€攤子忙于救火，無(wú)法從系統(tǒng)和根本上去提升。
如果管理者輪崗不考慮專業(yè)能力，輪崗后的一段時(shí)間內(nèi)可能無(wú)法發(fā)揮管理作用，如果輪崗周期不合理，可能剛剛適應(yīng)工作就又輪崗了，不但沒(méi)有發(fā)揮管理價(jià)值，而且成為管理不作為或規(guī)避業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的合理理由。管理者們定期輪崗，能規(guī)避績(jī)效評(píng)價(jià)的風(fēng)險(xiǎn)，而且誰(shuí)也不會(huì)努力去提升自己的專業(yè)能力，也不會(huì)為所在部門(mén)的管理規(guī)范性進(jìn)行努力！
專業(yè)積累：有的崗位比如研發(fā)和技術(shù)類，也包括優(yōu)秀的審核員和體系工程師，優(yōu)秀的商務(wù)談判和SQE等，是需要一定的工作年限進(jìn)行專業(yè)能力累積的，如果頻繁輪崗，不考慮專業(yè)的連續(xù)性，這些崗位的專業(yè)人才無(wú)法得到儲(chǔ)備，這方面的專業(yè)能力也無(wú)法得到有效提升。
組織架構(gòu)的合理性
先從組織的管理層級(jí)方面說(shuō)起，有的公司的組織架構(gòu)會(huì)設(shè)置有副總、副部門(mén)經(jīng)理、科長(zhǎng)、副科長(zhǎng)、主管等等，比如分公司的管理層級(jí)設(shè)置，可能一般就幾個(gè)主要部門(mén)，如制造部們、品質(zhì)部門(mén)、技術(shù)部門(mén)、生管物流部，但有的公司會(huì)設(shè)置有質(zhì)量副總和生產(chǎn)副總，一個(gè)副總只管一個(gè)部門(mén)，頂多管兩個(gè)部門(mén)，違反扁平化的原則，從組織架構(gòu)考慮會(huì)嚴(yán)重影響組織效率甚至引起內(nèi)耗。有的部門(mén)設(shè)置部門(mén)經(jīng)理，又有副部門(mén)經(jīng)理，可能還有兩三個(gè)副手，副部門(mén)經(jīng)理也就管一個(gè)科，下面還有科長(zhǎng)。像這樣的情況，就是很明顯的組織架構(gòu)不合理，公司成本管理失控，而且運(yùn)營(yíng)效率肯定有很大的提升空間。
如果是某一層級(jí)范圍過(guò)大，需要進(jìn)行分管，設(shè)置更高層級(jí)還情有可原，但僅僅是垂直的增加管理層級(jí)，一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)只有一兩個(gè)直接下級(jí)，那么這樣的管理層級(jí)設(shè)置是不合理的，更談不上管理效率和管理價(jià)值。本文為“質(zhì)量管理之行”原創(chuàng)，首發(fā)于微信公眾號(hào)“質(zhì)量管理之行”。
接下來(lái)再?gòu)牟块T(mén)設(shè)置角度說(shuō)說(shuō)組織架構(gòu)，有的部門(mén)只是“臨時(shí)性”的任務(wù)，比如在一定時(shí)期內(nèi)負(fù)責(zé)某個(gè)工具方法或理念的推行，之后各部門(mén)能正常應(yīng)用就行了，不屬于日常重復(fù)性的工作，也不需要頻率很高的修訂，那就不需要設(shè)置專門(mén)一個(gè)部門(mén)。如果只是簡(jiǎn)單的和規(guī)模比較小的職能需求，不一定非得成立一個(gè)部門(mén)，可以掛靠在類似職能下，或者是同類型的職能部門(mén)新增一種崗位，或新增一個(gè)科室即可。有新任務(wù)就設(shè)置對(duì)應(yīng)的部門(mén)，這是很典型的直線思維方式，這是造成組織架構(gòu)混亂的直接原因，也是造成流程體系效率低和內(nèi)耗的原因。很簡(jiǎn)單的例子，比如資料室管理，根據(jù)工作量不一定非得有專職的人負(fù)責(zé)啊，其他崗位兼職即可，可以設(shè)置這個(gè)崗位，但是根據(jù)工作量可以一個(gè)兼多崗，或者把一個(gè)崗位的職責(zé)范圍擴(kuò)大一下也可。
比如有的公司的生產(chǎn)技術(shù)或工藝開(kāi)發(fā)部門(mén)是按產(chǎn)品工藝進(jìn)行分類，一個(gè)或兩個(gè)工藝就是一個(gè)部門(mén)，公司一共也就5-6個(gè)工藝科室，但分成兩三個(gè)部門(mén)進(jìn)行管理，不但增加管理成本，還容易形成部門(mén)壁壘，增加跨部門(mén)溝通的效率成本，如果從增值角度去考慮，需要問(wèn)一下，一個(gè)部門(mén)經(jīng)理能管理幾個(gè)直接下級(jí)？可能有人會(huì)說(shuō)，現(xiàn)在管理基礎(chǔ)比較薄弱，異常比較多，所以管不過(guò)來(lái)，如果是這樣，那就需要從根本上分析和解決問(wèn)題，把部門(mén)的基礎(chǔ)管理提升上來(lái)，而不是有問(wèn)題就靠增加人員配置來(lái)應(yīng)對(duì)，如果是臨時(shí)措施還能接受，如果長(zhǎng)期采取這種不利于成本降低的方式，會(huì)非常影響公司的盈利。
除此之外，還有職能定位不合適導(dǎo)致的組織架構(gòu)不合理，比如有的公司的的品質(zhì)技術(shù)部門(mén)，既有工藝技術(shù)的職能，也有品檢職能，可以說(shuō)是兩個(gè)性質(zhì)完全不同的科室劃到一個(gè)部門(mén)，不清楚是依據(jù)什么原則策劃的，一般情況下，職能性質(zhì)類似或者有共同性，或者是一個(gè)大職能下的細(xì)分職能才會(huì)屬于一個(gè)部門(mén)，如果兩個(gè)職能完全不同，但部門(mén)的文化和氛圍不影響職能發(fā)揮，放到一起倒也可以，尤其是有的個(gè)別職能，只有一個(gè)科的規(guī)模，就沒(méi)必要以部門(mén)的層級(jí)設(shè)置部門(mén)經(jīng)理，直接掛到其他部門(mén)即可，最起碼節(jié)約一個(gè)部門(mén)經(jīng)理的工資。有的可能因?yàn)楣ぷ餍枰?，比如管理過(guò)程的職能，即便從人員規(guī)模的配置上僅僅是一個(gè)組或一個(gè)科，但考慮到工作性質(zhì)，也可能需要把級(jí)別提升，是為了工作的順利開(kāi)展，就像有的職位很高，但是下屬也不多或所在部門(mén)的人數(shù)規(guī)模也不大。以上說(shuō)的是那些職能劃分到一個(gè)部門(mén)比較合理？
組織架構(gòu)設(shè)置需要從職能定位，體系流程策劃，職能發(fā)揮，流程制衡和流程效率等角度綜合考慮，或者說(shuō)任何部門(mén)都是公司大系統(tǒng)中的一部分，需要從系統(tǒng)角度或者從系統(tǒng)需求角度進(jìn)行部門(mén)的職能定位，需考慮設(shè)置這個(gè)部門(mén)能為公司或者系統(tǒng)起什么作用，然后再根據(jù)流程的策劃細(xì)化部門(mén)的科室和崗位。
不是新增任務(wù)就增加部門(mén)或崗位，能達(dá)到相同的效果即可，所以需要從系統(tǒng)角度考慮目前的組織設(shè)置能否滿足需求，如果通過(guò)策劃或調(diào)整就能滿足經(jīng)營(yíng)需求，不一定就需要設(shè)置新的部門(mén)和崗位。如果組織架構(gòu)調(diào)整沒(méi)有原則和規(guī)范，也沒(méi)有評(píng)估組織架構(gòu)調(diào)整的合理性的依據(jù)，說(shuō)明組織架構(gòu)調(diào)整很隨意，處于失控狀態(tài)。本文為“質(zhì)量管理之行”原創(chuàng)，首發(fā)于微信公眾號(hào)“質(zhì)量管理之行”。
不管是流程策劃還是組織架構(gòu)設(shè)置，根本目的都是為了公司的高效率的運(yùn)行，獲得預(yù)期的經(jīng)營(yíng)效果，但需要特別注意的是，組織架構(gòu)設(shè)置和流程策劃是相輔相成的，是一件事的一體兩面，從體系角度就是達(dá)成公司的策略或經(jīng)營(yíng)目標(biāo)需要做哪些事（或者說(shuō)需要哪些活動(dòng)或流程），根據(jù)這些事或這些活動(dòng)的性質(zhì)確定所需要的職能，相當(dāng)于流程策劃和組織架構(gòu)設(shè)置是同步的。
除了從以上角度說(shuō)明組織架構(gòu)設(shè)置和體系流程的相互關(guān)系外，還可以從另一個(gè)角度說(shuō)組織架構(gòu)設(shè)置和體系流程的關(guān)系，比如從公司運(yùn)營(yíng)的角度的確需要設(shè)置某一職能，然后對(duì)應(yīng)這個(gè)職能也設(shè)置一個(gè)部門(mén)，但是這個(gè)部門(mén)未發(fā)揮相應(yīng)的作用，為什么呢？因?yàn)榱鞒毯头绞讲缓线m，簡(jiǎn)單說(shuō)是一個(gè)部門(mén)本來(lái)有價(jià)值，但是做事方式不合適，所以作用未發(fā)揮出來(lái)。職能發(fā)揮需要流程支撐，流程會(huì)明確做什么事，怎么做，誰(shuí)去做，做到什么程度，基于流程才能發(fā)揮職能價(jià)值。
公司各職能部門(mén)的規(guī)劃和職能發(fā)揮
比如人力資源部能為各單位的能力提升發(fā)揮什么作用？這是啟發(fā)式問(wèn)句，不是挑人力資源部的問(wèn)題，千萬(wàn)不要誤解。比如拿研發(fā)部門(mén)的研發(fā)能力舉例，人力資源部能為研發(fā)部門(mén)的研發(fā)能力提升發(fā)揮什么作用？有什么幫助？研發(fā)部門(mén)的人員招聘和人員培訓(xùn)/培養(yǎng)能否滿足研發(fā)部門(mén)的需求，能否滿足公司的發(fā)展需求？
比如公司的銷量和成本都很有壓力，那么品質(zhì)部門(mén)能為公司的銷量有什么作用？銷量不增長(zhǎng)的原因是什么？品質(zhì)部門(mén)目前的職能定位和組織架構(gòu)能為公司的銷量和成本貢獻(xiàn)力量嗎？現(xiàn)在做的工作有實(shí)際效果嗎？
各職能部門(mén)都是為公司策略和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)達(dá)成服務(wù)的嗎？從公司的層面來(lái)說(shuō)，人力資源部能為公司發(fā)展提供什么價(jià)值？除了從公司層面進(jìn)行策劃的價(jià)值外，各職能部門(mén)的價(jià)值發(fā)揮是需要落實(shí)到公司各單位的，而且需要從各單位的實(shí)際績(jī)效確認(rèn)和評(píng)價(jià)各職能部門(mén)職能價(jià)值，這也是管理系統(tǒng)的閉環(huán)，每個(gè)職能或部門(mén)是在整個(gè)的管理體系下發(fā)揮作用的，也需要確認(rèn)這個(gè)職能或部門(mén)發(fā)揮的作用是否有價(jià)值，是否為公司的發(fā)展貢獻(xiàn)了力量，如果一個(gè)部門(mén)的職能價(jià)值無(wú)法評(píng)價(jià)或評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)不合理，那么就可能產(chǎn)生浪費(fèi)，或者說(shuō)未從系統(tǒng)管理角度進(jìn)行閉環(huán)。
總結(jié)起來(lái)就是說(shuō)，各職能部門(mén)的定位是承接公司的經(jīng)營(yíng)和策略達(dá)成的，并且需要有具體的流程支撐各部門(mén)職能的發(fā)揮，尤其是需要從體系或系統(tǒng)角度整體策劃，捋順各部門(mén)各單位的接口關(guān)系，確保各職能的流程制度能接地氣，能被落實(shí)，而不僅僅是一些沒(méi)有可操作性的文件。
職能部門(mén)的人員能力，以及外部專業(yè)人才價(jià)值的發(fā)揮
為什么以公司職能部門(mén)的人員能力為題，因?yàn)樵诤芏嗲闆r下，各單位都是按照公司各職能部門(mén)（一般是管理職能）的要求進(jìn)行作業(yè)的，所以各職能部門(mén)的人員能力是公司各單位能力的天花板。比如拿產(chǎn)能計(jì)算來(lái)說(shuō)，公司有統(tǒng)一的產(chǎn)能計(jì)算教材或規(guī)范嗎？這很重要，產(chǎn)能計(jì)算的原則和公式不統(tǒng)一，就無(wú)法準(zhǔn)確合理地評(píng)估產(chǎn)能，有可能造成產(chǎn)能浪費(fèi)也就是投資浪費(fèi)，或者產(chǎn)能不滿足交付。什么情況下需要新投設(shè)備，原則是什么？這些原則如果不在公司層面進(jìn)行策劃和培訓(xùn)，那相關(guān)的職能部門(mén)如何確保產(chǎn)能的合理性？！如果產(chǎn)能計(jì)算方法引導(dǎo)不正確，或者在審批各單位的工藝方案時(shí)，沒(méi)有一定的專業(yè)能力，如何發(fā)現(xiàn)方案的問(wèn)題？如何為總經(jīng)理或老板把關(guān)？本文為“質(zhì)量管理之行”原創(chuàng)，首發(fā)于微信公眾號(hào)“質(zhì)量管理之行”。
職能部門(mén)有很多策劃和審核職能，都屬于對(duì)專業(yè)能力要求很高的職能，因?yàn)槿绻毮懿块T(mén)下的要求不合理，可能會(huì)在整個(gè)公司的范圍造成浪費(fèi)或損失，所以基于責(zé)任和影響的重要度，各職能部門(mén)具有策劃、審批、指導(dǎo)、審核職能的崗位，一定要確保專業(yè)能力符合崗位需求。
關(guān)于外聘專業(yè)人才尤其是高工資的外籍專業(yè)人才的價(jià)值發(fā)揮，如果專業(yè)人才的專業(yè)能力能滿足崗位需求，接下來(lái)的重點(diǎn)是如何讓外部專業(yè)人才的價(jià)值發(fā)揮出來(lái)，并且公司員工能通過(guò)和外部專業(yè)人才的學(xué)習(xí)，把外部專業(yè)人才的理論和方法沉淀下來(lái)，結(jié)合公司的實(shí)際情況，形成適合公司的理論方法。如果有外部專業(yè)人才的部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)沒(méi)有關(guān)注外部專業(yè)人才的價(jià)值發(fā)揮，也沒(méi)有營(yíng)造相應(yīng)的學(xué)習(xí)氛圍，外部專業(yè)人才的經(jīng)驗(yàn)和專業(yè)能力沒(méi)有被所在部門(mén)吸收和轉(zhuǎn)化，就是即便有外部專業(yè)人才但這個(gè)部門(mén)的員工的專業(yè)能力也沒(méi)有得到提升，客觀說(shuō)主要原因應(yīng)該是部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)的問(wèn)題，部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該組織和要求部門(mén)員工學(xué)習(xí)外部專業(yè)人才的經(jīng)驗(yàn)和專業(yè)能力，有組織有計(jì)劃地通過(guò)外部專業(yè)人才的指導(dǎo)提升本部門(mén)的專業(yè)能力。如果投入大量資源聘請(qǐng)外部專業(yè)人才尤其是外籍專業(yè)人才，如果外籍專業(yè)人才所在部門(mén)的領(lǐng)導(dǎo)不重視外籍專業(yè)人才的價(jià)值發(fā)揮，那就是管理不作為！外部專業(yè)人才的價(jià)值怎么衡量？是否有明確的有效的可操作的衡量標(biāo)準(zhǔn)和方法？外部專業(yè)人才的定位是什么？有時(shí)外部專業(yè)人才的價(jià)值發(fā)揮不出來(lái)，不一定完全是外部專業(yè)人才的問(wèn)題，更關(guān)鍵的是所在部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)的問(wèn)題，公司花大價(jià)錢(qián)聘請(qǐng)專業(yè)人才，但所在部門(mén)不好好利用。
為什么會(huì)聘請(qǐng)外部專業(yè)人才？
第一、有專業(yè)薄弱的地方需要提升，借助外部專業(yè)人才進(jìn)行提升；這是非常客觀和合理的原因；
第二、本來(lái)是自己應(yīng)該具備的專業(yè)能力，但是自己不具備，所以招聘外部專業(yè)人才掩蓋問(wèn)題和本部門(mén)專業(yè)能力的不足，這種情況掩蓋和隱含的是選人和用人的問(wèn)題，也隱藏著組織固化的問(wèn)題，比如品質(zhì)部門(mén)的統(tǒng)計(jì)工具，這些能力是從事質(zhì)量專業(yè)的基本專業(yè)技能，最起碼對(duì)于中高級(jí)水平的質(zhì)量人員，是必備的技能，如果像這樣的工具也要聘請(qǐng)外部專業(yè)人員，那就表示崗位資格設(shè)置有問(wèn)題。說(shuō)到這里再引出其他的問(wèn)題，對(duì)于有一定水平的質(zhì)量人員是能進(jìn)行IATF16949標(biāo)準(zhǔn)以及五大工具的培訓(xùn)的，做起碼能做入門(mén)級(jí)別的培訓(xùn)。
第三、通過(guò)外部專業(yè)人才的引進(jìn)，成為規(guī)避問(wèn)題的借口，這種情況也有可能發(fā)生，比如責(zé)任部門(mén)可能會(huì)說(shuō)，我們招聘專業(yè)人才了，但是也沒(méi)提升能力，也沒(méi)解決問(wèn)題。但實(shí)際情況是外部專業(yè)人才的利用是部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)的問(wèn)題，部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)可能根本就沒(méi)想好好利用專業(yè)人才的能力。外部專業(yè)人才只是解決問(wèn)題的方式之一，而不能成為回避問(wèn)題的借口，就好像把專業(yè)人才招聘了，上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)就不能問(wèn)責(zé)了一樣，理由是專業(yè)人才也解決不了，關(guān)鍵是你讓專業(yè)人才解決了嗎？專業(yè)人才的建議被采納了嗎？如果專業(yè)人才專業(yè)能力不足，那是怎么通過(guò)面試和試用期的？誰(shuí)對(duì)這些事負(fù)責(zé)？尤其是外籍專業(yè)人才，很高的年薪招聘進(jìn)來(lái)，專業(yè)能力是怎么評(píng)估的？本文為“質(zhì)量管理之行”原創(chuàng)，首發(fā)于微信公眾號(hào)“質(zhì)量管理之行”。
還有更離譜的是，有的部門(mén)為了降低成本，把專業(yè)人才解聘了，那么想一想當(dāng)初為什么招聘專業(yè)人才??？能力提升了或問(wèn)題解決了就可以不需要專業(yè)人才了，但是問(wèn)題沒(méi)解決能力也沒(méi)提升就不用專業(yè)人才了，這說(shuō)明管理者的責(zé)任心或管理方式有問(wèn)題！從另一方面說(shuō)就是年薪比較高的外籍專業(yè)人才，說(shuō)用就用說(shuō)不用就不用，誰(shuí)去關(guān)注成本和效果了？！
人員價(jià)值發(fā)揮，人員能力提升，培訓(xùn)體系
接著上面的話題繼續(xù)分析，既然人員能力不滿足崗位需求？怎么才能提升人員能力呢？人員能力提升的途徑是什么？比如研發(fā)崗位的能力如何提升？提升途徑是什么？如何快速提升研發(fā)人員的能力？如何將外聘人員的經(jīng)驗(yàn)和知識(shí)固化和沉淀下來(lái)？如何應(yīng)用各種工具以提升研發(fā)能力？比如QFD，DFMEA，設(shè)計(jì)規(guī)范/手冊(cè)、問(wèn)題庫(kù)、試驗(yàn)規(guī)范或標(biāo)準(zhǔn)等，經(jīng)驗(yàn)、理論、方法、實(shí)踐的問(wèn)題和知識(shí)沉淀在哪些文件進(jìn)行承載？作業(yè)指導(dǎo)書(shū)、培訓(xùn)教材、流程文件之間是什么關(guān)系？哪些技能是理論培訓(xùn)就能獲得？哪些技能需要業(yè)務(wù)實(shí)踐才能掌握？哪些技能需要老員工言傳身教？如何用合適的方式評(píng)價(jià)員工的技能是否滿足崗位資格或崗位需求？而不僅僅是培訓(xùn)的簽字！
培訓(xùn)除了考慮以上的細(xì)節(jié)外，培訓(xùn)的輸入是崗位資格，而崗位資格需要依據(jù)各崗位的工作或任務(wù)，工作和任務(wù)體現(xiàn)在作業(yè)流程中，而且需要什么能力/技能和任務(wù)方式有關(guān)，所以培訓(xùn)系統(tǒng)的策劃以及建立和流程體系是分不開(kāi)的。培訓(xùn)只是公司整個(gè)流程體系的一部分，包括培訓(xùn)在內(nèi)的各項(xiàng)工作和各個(gè)職能都是公司管理和運(yùn)營(yíng)體系的一部分，都是為公司的戰(zhàn)略和發(fā)展服務(wù)的。
外部培訓(xùn)費(fèi)用和培訓(xùn)的必要性，以及培訓(xùn)效果
誰(shuí)對(duì)培訓(xùn)的效果負(fù)責(zé)？培訓(xùn)的知識(shí)能否為工作帶來(lái)增值？能否落實(shí)到實(shí)際業(yè)務(wù)中？員工是否能應(yīng)用這些工具解決工作中的問(wèn)題？培訓(xùn)的內(nèi)容是否可以在公司層面統(tǒng)一策劃和開(kāi)展？尤其是基礎(chǔ)工具類或通用類的培訓(xùn)！比如體系標(biāo)準(zhǔn)培訓(xùn)，公司內(nèi)部從事質(zhì)量工作的員工能對(duì)這些工具進(jìn)行培訓(xùn)嗎？品質(zhì)部門(mén)的員工或管理者應(yīng)該具備這些專業(yè)技能嗎？因?yàn)檫@些都是質(zhì)量專業(yè)的基本技能。
可以從培訓(xùn)效果檢查培訓(xùn)的有效性，比如經(jīng)過(guò)內(nèi)審員培訓(xùn)，參加培訓(xùn)的員工能否進(jìn)行內(nèi)審？是否具備了審核能力？
一般來(lái)說(shuō)，培訓(xùn)也是人力資源管理的一個(gè)職能，人力資源部應(yīng)該如何策劃和管控培訓(xùn)費(fèi)用或培訓(xùn)成本？尤其是培訓(xùn)效果！或者反過(guò)來(lái)說(shuō)，因?yàn)槿肆Y源部的職能發(fā)揮，能否花更少的錢(qián)達(dá)到更大的培訓(xùn)效果？哪些培訓(xùn)需要花錢(qián)找外部老師？外部培訓(xùn)的課程能在工作中實(shí)際有效應(yīng)用嗎？有些專業(yè)或技能不是講堂課就能解決的，需要有經(jīng)驗(yàn)有能力的人去實(shí)際的言傳身教才行！還有就是公司員工應(yīng)該具備哪些專業(yè)技能？哪些培訓(xùn)是內(nèi)部員工可以完成的？本文為“質(zhì)量管理之行”原創(chuàng)，首發(fā)于微信公眾號(hào)“質(zhì)量管理之行”。
對(duì)于規(guī)模較大的公司來(lái)講，培訓(xùn)費(fèi)用或培訓(xùn)成本也是很客觀的的費(fèi)用，除了費(fèi)用之外，更重要的是培訓(xùn)效果，因?yàn)榕嘤?xùn)效果會(huì)影響工作效果。
工具推廣
接著上面的話題，說(shuō)一說(shuō)培訓(xùn)的有效性和工具的推廣。人力資源部負(fù)責(zé)推廣什么工具或方法？如何推廣才能確保工具能為工作增值？拿5W工具舉例，5W考試也會(huì)定期舉行，但是5W的應(yīng)用怎么樣呢？可能隨便找一份方案或報(bào)告用5W思維分析一下，就能發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，為什么培訓(xùn)和推廣這么長(zhǎng)時(shí)間的5W，員工沒(méi)能實(shí)際應(yīng)用呢？或者看看審核問(wèn)題或者售后問(wèn)題的5W分析，是不是符合5W的要求，以上都能說(shuō)明5W培訓(xùn)和推廣的問(wèn)題。誰(shuí)對(duì)培訓(xùn)效果負(fù)責(zé)？推廣一個(gè)工具沒(méi)有解決問(wèn)題，反而成了形式化的浪費(fèi)，這里不是說(shuō)工具不好，是說(shuō)工具的推廣形式和培訓(xùn)形式不合理，5W是一個(gè)非常好的工具，只是形式化的培訓(xùn)導(dǎo)致工具的價(jià)值沒(méi)有發(fā)揮出來(lái)。對(duì)于不熟悉的領(lǐng)域可以先固化再轉(zhuǎn)化，再優(yōu)化，但不能形式化地拿來(lái)主義，不結(jié)合實(shí)際工作，也不適時(shí)調(diào)整，也不檢查應(yīng)用效果。比如FMEA是一個(gè)非常好的工具，可以體現(xiàn)研發(fā)的能力，也能確保研發(fā)的質(zhì)量，有幾個(gè)公司真正應(yīng)用了？
職能價(jià)值的發(fā)揮或績(jī)效評(píng)價(jià)
職能發(fā)揮的前提是先確定職能定位和職能價(jià)值，或者說(shuō)這個(gè)職能/部門(mén)對(duì)公司有什么價(jià)值和作用，在整個(gè)管理系統(tǒng)/體系中如何定位的？和其他部門(mén)有什么關(guān)系和接口？是核心過(guò)程還是管理過(guò)程，亦或是支持過(guò)程？不設(shè)立這個(gè)職能或部門(mén)有什么問(wèn)題和風(fēng)險(xiǎn)？設(shè)置這個(gè)職能或部門(mén)后問(wèn)題和風(fēng)險(xiǎn)解決了嗎？需要根據(jù)職能價(jià)值（或內(nèi)外部顧客的需求）進(jìn)行績(jī)效指標(biāo)設(shè)定，進(jìn)而再進(jìn)行業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)。
總體來(lái)說(shuō)，公司各職能部門(mén)能為公司的成本降低和質(zhì)量提升，以及銷量提升發(fā)揮什么作用？如何評(píng)價(jià)各職能本部的業(yè)績(jī)？強(qiáng)調(diào)或說(shuō)明一下，這不是故意挑毛病，其實(shí)這是在應(yīng)用體系專業(yè)的“過(guò)程方法”的增值和風(fēng)險(xiǎn)思維進(jìn)行分析，用啟發(fā)式的問(wèn)句進(jìn)行說(shuō)明。接著說(shuō)，各職能部門(mén)的設(shè)置為公司解決了什么問(wèn)題？發(fā)現(xiàn)了什么問(wèn)題？解決推動(dòng)了什么問(wèn)題節(jié)約或降低了多少成本？！
以上是單位或部門(mén)級(jí)別的績(jī)效評(píng)價(jià)，每個(gè)崗位的績(jī)效評(píng)價(jià)是如何設(shè)定的呢？指標(biāo)是否設(shè)置合理？指標(biāo)的目標(biāo)值是否設(shè)定合理？現(xiàn)在很普遍的問(wèn)題是各崗位的績(jī)效指標(biāo)衡量不了工作成果，就是績(jī)效指標(biāo)設(shè)定不合理，即便指標(biāo)都達(dá)成了，但問(wèn)題還是很多，比如設(shè)變問(wèn)題，質(zhì)量損失，售后問(wèn)題也沒(méi)變少，說(shuō)明績(jī)效指標(biāo)的管理未結(jié)合實(shí)際業(yè)務(wù)，而且一個(gè)單位有方針目標(biāo)，經(jīng)營(yíng)指標(biāo)，業(yè)務(wù)文書(shū)的長(zhǎng)短期目標(biāo)，以及所負(fù)責(zé)過(guò)程的過(guò)程績(jī)效指標(biāo)，這些指標(biāo)相互之間的關(guān)系都沒(méi)有理順，重復(fù)和浪費(fèi)現(xiàn)象非常嚴(yán)重，甚至有的指標(biāo)都沒(méi)有誰(shuí)在看和在用，統(tǒng)計(jì)的指標(biāo)對(duì)經(jīng)營(yíng)決策不起增值作用。
一個(gè)公平公開(kāi)的環(huán)境需要明確的績(jī)效指標(biāo)或者業(yè)績(jī)衡量方法，以實(shí)現(xiàn)能者上庸者下！
流程優(yōu)化
總公司的各職能部門(mén)和各分公司的接口關(guān)系是否有效管理？跨部門(mén)的問(wèn)題是否統(tǒng)籌解決？因?yàn)楦鞣止竞孟駥儆谙录?jí)單位，只是執(zhí)行各職能部門(mén)下發(fā)的制度文件或要求，即便各職能本部的要求不合適，各單位也會(huì)應(yīng)付完成。出現(xiàn)這種情況的原因是各職能部門(mén)的人員專業(yè)能力不足，下級(jí)單位因也不敢過(guò)多的反饋意見(jiàn)，甚至即便反饋意見(jiàn)也可能不被采納。流程不是簡(jiǎn)單地編文件，是需要一定的專業(yè)能力的，不是隨便地編出一份文件就當(dāng)流程運(yùn)行。
體系流程影響和決定著公司運(yùn)營(yíng)的效率，成本、定崗定編，組織架構(gòu)、質(zhì)量、各單位之間的接口關(guān)系，職能價(jià)值發(fā)揮等，重要性就不多說(shuō)了，除此之外流程體系還承載著廉潔、文化的落實(shí)等。
如何從流程和機(jī)制上確保公司利益不受損？所有的管理軟腐敗問(wèn)題一定能被發(fā)現(xiàn)嗎？如何確保影響公司利益的腐敗問(wèn)題能被發(fā)現(xiàn)？如何確保在廉潔的環(huán)境下還能兼顧效率？所有的業(yè)務(wù)和活動(dòng)都需要有體系流程的支撐才能落地，才能被引導(dǎo)。
從體系流程策劃和設(shè)計(jì)角度如何防止或降低腐敗的發(fā)生，尤其是軟腐敗。不敢作為和不要效率會(huì)影響公司的利益，特別是軟腐敗和不作為會(huì)非常制約公司的發(fā)展，那么如何從體系流程上規(guī)避這樣的風(fēng)險(xiǎn)？為什么需要從流程體系上去規(guī)避？比如供應(yīng)商推薦如何確保公平公正？如何確保有能力的供應(yīng)商被推薦招標(biāo)？這些都是需要體系流程可以約束的，從供應(yīng)商選擇的范圍和原則，以及供應(yīng)商評(píng)價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)也以確保軟腐敗和硬腐敗，相當(dāng)于流程和標(biāo)準(zhǔn)都是明確的，除非是不按流程和要求執(zhí)行，如果審核工作做得認(rèn)真，可以輕易發(fā)現(xiàn)不執(zhí)行問(wèn)題。有這樣的明確的流程和標(biāo)準(zhǔn)可以把公司的利益保護(hù)起來(lái)。因?yàn)樽鍪裁词潞驮趺醋鍪?，以及如何讓評(píng)價(jià)業(yè)績(jī)決定著工作的效果，而這些是需要流程規(guī)范的，所以說(shuō)如果體系流程設(shè)計(jì)合理了，員工想不作為都不行??！反腐敗制度畢竟不能完全確保“工作結(jié)果與任職者責(zé)任和利益掛鉤”，而且這部分內(nèi)容應(yīng)該也是人員任職和業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的職能范圍，而且業(yè)績(jī)和作業(yè)方式或流程方式是強(qiáng)相關(guān)的，也就是做什么和怎么做在很大程度上決定了“工作業(yè)績(jī)”。如果業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的方法有效，任職者也就不會(huì)不作為了！本文為“質(zhì)量管理之行”原創(chuàng)，首發(fā)于微信公眾號(hào)“質(zhì)量管理之行”。
比如人力資源部組織各單位識(shí)別接口問(wèn)題，也要求各單位交流程優(yōu)化案例，但各單位會(huì)把問(wèn)題都提交了嗎？難道僅僅把要求下發(fā)到各單位，人力資源部的流程管理人員收集一下就算完成工作任務(wù)？那流程管理人員的作用和價(jià)值是什么？流程管理和流程優(yōu)化的開(kāi)展不是這么簡(jiǎn)單的，需要流程管理負(fù)責(zé)人去組織各單位一起評(píng)審或?qū)徍肆鞒态F(xiàn)狀和問(wèn)題，必要時(shí)還要現(xiàn)地現(xiàn)物去確認(rèn)，然后再進(jìn)行流程優(yōu)化?？傊?，流程管理和流程優(yōu)化是需要專業(yè)能力的，不是走形式，是要為公司的運(yùn)營(yíng)效率負(fù)責(zé)的，要通過(guò)流程管理和優(yōu)化提升公司的運(yùn)行效率，降低成本，減少浪費(fèi)，優(yōu)化組織架構(gòu)等。
在此需要順便再說(shuō)一說(shuō)總公司各職能部門(mén)的價(jià)值和作用，如果總公司把經(jīng)營(yíng)指標(biāo)比如利潤(rùn)和成本等目標(biāo)分解給各分公司，把這些指標(biāo)也當(dāng)做各分公司領(lǐng)導(dǎo)的績(jī)效指標(biāo)，如果各單位的達(dá)不成怎么辦嗎？換一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)！如果換一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)也達(dá)不成呢？再換一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)？如果再換一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)也達(dá)不成呢？三年下來(lái)即便對(duì)下屬單位領(lǐng)導(dǎo)問(wèn)責(zé)了，但實(shí)際總公司的利潤(rùn)還是受損了，吃虧的還是總公司，怎么解決以上可能發(fā)生的風(fēng)險(xiǎn)，首先是各單位領(lǐng)導(dǎo)的能力評(píng)估和選拔，防止能力資格不足可能導(dǎo)致的風(fēng)險(xiǎn)，其次是從總公司層面策劃和指導(dǎo)，對(duì)管理和經(jīng)營(yíng)的思路和方法提供支持，有系統(tǒng)的成本管控思路和方法，對(duì)各單位的現(xiàn)場(chǎng)管理，成本管理，IE或精益、改善技能等提供支持和幫助，在總公司范圍內(nèi)進(jìn)行普及和推廣，使各分公司少走彎路，少交學(xué)費(fèi)，同時(shí)把優(yōu)秀的案例或經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行橫展和分享，并總結(jié)成系統(tǒng)的理論和方法，這才是總公司各職能部門(mén)的作用和價(jià)值，而且這些價(jià)值能切實(shí)地給各單位提供幫助，對(duì)各單位的經(jīng)營(yíng)和成本提供支持，而不是沒(méi)有統(tǒng)一策劃和指導(dǎo)，讓各單位去盲目或隨意地試驗(yàn)和交學(xué)費(fèi)。再次是通過(guò)審核、檢查、評(píng)審的方式提前識(shí)別各單位的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，在出現(xiàn)問(wèn)題或風(fēng)險(xiǎn)之前實(shí)施幫助和指導(dǎo)，及時(shí)糾偏，而不是等到問(wèn)題或損失發(fā)生了或者年度指標(biāo)未達(dá)成給公司利潤(rùn)造成影響時(shí)再去救火，或者說(shuō)管理或經(jīng)營(yíng)不是簡(jiǎn)單地將指標(biāo)分解下去就行了，如果這樣領(lǐng)導(dǎo)或管理，也不需要什么管理技能，就是二傳手地傳遞或分解目標(biāo)，如果真是這樣管理風(fēng)險(xiǎn)就太大了，放權(quán)不是放手不管，其他標(biāo)桿公司也不是這樣的，必要的策劃、指導(dǎo)、監(jiān)督、服務(wù)還是需要考慮的。
文化和人事政策
除了系統(tǒng)、理論和方法，工具、知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)沉淀、以及流程外，更重要的是文化，價(jià)值觀，內(nèi)環(huán)境，組織氛圍和人事政策，這些是相互影響和相輔相成的，文化和政策引導(dǎo)和促進(jìn)體系流程，體系流程（行為和方式）也影響和營(yíng)造文化氛圍。文化和政策才具有更強(qiáng)的動(dòng)力，才更有延續(xù)性，如果不從文化和政策層面進(jìn)行引導(dǎo)和積淀，形式和理念未固化到公司文化中，或者文化底蘊(yùn)不足導(dǎo)致文化被快速發(fā)展稀釋，就可能造成優(yōu)秀的理念和方法無(wú)法被延續(xù)，所以要靠文化去引導(dǎo)和影響人的行為，將優(yōu)秀的理念和方法傳承下去，能確保流程的持續(xù)發(fā)展和優(yōu)化，以防止人員變化導(dǎo)致文化稀釋和變化，進(jìn)而導(dǎo)致優(yōu)秀的理念和方法沒(méi)有被發(fā)展和傳承，所以通過(guò)培訓(xùn)（意識(shí)和理念），流程（行為和方式）強(qiáng)化和落實(shí)文化，通過(guò)文化傳承公司的使命和精神！
總結(jié)
人力資源管理是各個(gè)職能管理的基礎(chǔ)，只有先從人力資源管理進(jìn)行變革才能推動(dòng)公司的成本降低和流程優(yōu)化，比如因?yàn)槿藛T能力和任職資格不合理，導(dǎo)致的隱性損失更大，只要先提高人員能力，確保人員滿足崗位資格的情況下，才能開(kāi)始下一步的成本降低，沒(méi)有崗位能力或?qū)I(yè)能力，何談改善？只有各個(gè)職能各個(gè)層級(jí)的專業(yè)能力或業(yè)務(wù)能力提升了，才能開(kāi)展下一步的改善。定崗定編和組織架構(gòu)，以及流程優(yōu)化是相互關(guān)系的，初期可以通過(guò)簡(jiǎn)易的工作量評(píng)估即可達(dá)到初步的改善效果，如想進(jìn)一步進(jìn)行優(yōu)化，需結(jié)合流程才能進(jìn)行合理的組織架構(gòu)和定崗定編。
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