疫情之后，如何掌握企業(yè)經(jīng)營管理之舵

覺者看世界（恒生資管集團? 副總裁? 何伏）

世界每逢重大變故，往往意味著新鮮事物的誕生。

這次疫情之后，必定會誕生了很多顛覆傳統(tǒng)理論和經(jīng)驗的企業(yè)，他們看起來似乎不倫不類，變化無常，卻有極強的生命力。

而且它們會隨著環(huán)境的改變而發(fā)生變異，每遇到一次環(huán)境突變就會強大一次，由世界的變化會越來越頻繁，它們一定會被進化成“超級物種”！

變不利為有利，化腐朽為神奇，是這個世界上最高境界的智慧。

首先，考慮客戶是誰，你能為他們帶來什么價值。這是定義一個新業(yè)務時非常要考慮的問題。定義得越具體，業(yè)務落地就越順暢，不然客戶畫像都不清楚，就很難討論問題。

做平臺做久了，反而容易迷失自己，忘掉初心。

比如最近處于風口浪尖的海航集團，已經(jīng)正式被政府接管，這次疫情成為壓倒海航的最后一根稻草。這個資產(chǎn)曾超1.5萬億，年收入近7000億的龐然大物，在高杠桿、高負債、多元化的擴張方式下走到了盡頭，應聲倒下。

商業(yè)設計，要真正為企業(yè)選好賽道，必須考慮三個方面：

（1）討論客戶是誰的時候，既要明確客戶是誰，又要明確能提供的服務和價值是什么，以及對客戶覆蓋的范圍是不是夠廣。

商業(yè)設計里找賽道，首先要對痛點進行深度挖掘和研究，換句話說，痛點夠不夠痛？如果只是表象的痛，解決門檻也會很低，給客戶建立不了什么核心價值。

緊接著思考這些痛點是不是有普遍性，有沒有足夠多的人有這樣的痛苦？我能不能解決他的問題？這是商業(yè)設計的關(guān)鍵之關(guān)鍵。

（2）必須聚焦客戶價值，同時看客戶價值的普適性有多廣。這是最關(guān)鍵的問題。一旦入了行，一旦企業(yè)定了賽道，一旦開足馬力往前走之后，很難換賽道。

至少在一個周期里邊，做汽車的就做汽車，做裝修的就做裝修，做教育的就做教育，做環(huán)保的就做環(huán)保，慢慢它有演化的可能性，但首先要明確主業(yè)，主業(yè)的客戶有多廣，取決于你在解決多少人的問題，背后就有多少市場潛力。

（3）除了要看能不能找到不一樣的方式去解決客戶問題——或者用技術(shù)變革，或者用商業(yè)變革，或者兩者結(jié)合——還要看市場上還有沒有別人能解決客戶同樣的痛點，如果有同樣的人在解決，或者人家已經(jīng)解決了一部分，甚至解決得很好了，再去做這件事情意義不大。

簡而言之，是不是有足夠的市場優(yōu)勢。哪怕商業(yè)規(guī)劃、業(yè)務策略的PPT發(fā)得滿世界都是，別人雖然都聽明白了，但不能做。這就是足夠的市場優(yōu)勢。

選賽道通常兩種方式：

（1）垂直整合，上下游產(chǎn)業(yè)鏈打通。做了一點，然后做上游和供應鏈做到生產(chǎn)資料，下游做到市場終端；

（2）水平延展。一個省做完做下一個省，一個國家市場做完做下一個國家的市場。這些都是關(guān)鍵節(jié)點的重大選擇，這些選擇基本上決定了企業(yè)的命運。

“落棋無悔”，一定是作為負責人的首要責任，“此時此刻、非我莫屬”。別人不可能替你做，只有領(lǐng)軍者責無旁貸。 過程之中，要在動態(tài)中保持戰(zhàn)略定力。

市場是動態(tài)的，這就是為什么不僅要看自己，也要看市場中老的新的各種角色，大家在做什么動作，發(fā)生什么變化，這些變化也一定會影響到精準判斷，影響對賽道的選擇，影響商業(yè)設計。

防止焦慮，保持戰(zhàn)略定力。選賽道也好，定義客戶痛點也好，尋找客戶規(guī)模也好，所有這些問題其實不是靜態(tài)，而是一個動態(tài)變化、不斷演進的過程。

這個過程當中，整個世界也在動態(tài)演變，每天都在發(fā)生很多事情，這個市場上不只你一個人在玩，別人也在玩。

如何避免受到市場因素的干擾或影響？怎么能夠真正找到屬于你的獨特的東西？特別重要的是戰(zhàn)略定力。

當業(yè)務找不到戰(zhàn)略方向、彷徨、要討論未來突破點或競爭等各種問題的時候，千萬不要希望以共創(chuàng)會的形式解決問題。

共創(chuàng)會不是來解決戰(zhàn)略問題的，共創(chuàng)會是咱們不認識，坐下來談談前世今生，我以前干過啥、我的經(jīng)歷、性格是什么，是讓人能夠產(chǎn)生連接。

企圖通過共創(chuàng)會解決企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展問題的，是團隊領(lǐng)軍者無能的表現(xiàn)。

比如山東的經(jīng)濟狀況，傳統(tǒng)產(chǎn)能約占其經(jīng)濟比重的70%，而重化工業(yè)又占其傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)比重的70%，這就像又笨又重的大象，山東也有很多大象型企業(yè)。

這種類型企業(yè)生產(chǎn)效率低下，員工互相推諉，組織結(jié)構(gòu)老化，領(lǐng)導有心無力。每當有動蕩到來，笨重的身體不能靈活騰挪，只能硬生生的站在原地挨打，被螞蟻雄兵蠶食。

如果領(lǐng)軍者都想不清楚往哪走，怎么打，怎么選擇賽道，怎么定義用戶價值，怎么設計商業(yè)模式，而想要團隊坐下來共創(chuàng)，憶苦思甜，討論一下前世今生，基本上聊的時候很爽，但是冷靜下來什么也沒發(fā)生。大家宣泄了情緒，沒有解決實際問題。

實際問題的解決，是靠冷靜的思考、判斷和抉擇，是基于領(lǐng)導者的決心和遠見。

當然這里邊有沒有孤注一擲的成分？一定有。

做一個大的決定，有一些理性成分，但離不開最后決定企業(yè)命運的那個選擇，也只有企業(yè)領(lǐng)軍者才能做出這樣的決定。這又是一個“落棋無悔”，你做的決定就決定了企業(yè)的命運。

面對一個強大競爭市場的時候，非常好的思考方式。也許真理在少數(shù)人手里，但有的時候，你找到路就是真理，你找不到路就不是真理。

你要在市場參與競爭，對手朝東，你就要往西，核心因為東邊這條路已經(jīng)被占掉了，只有往西才可能找到路，但并不代表西面一定有路。

在激烈的市場競爭下做商業(yè)設計，反過來要有一個相對論——相對于對手，你有什么差異化的策略。

如果沒有差異化，你再辛苦、再努力也沒效果。

你不能默認別人比你跑得慢，別人比你懶惰，你要想別人比你更聰明、更勤奮，執(zhí)行力更強，想得更遠，這個時候你該怎么做？只有做得不一樣。

比如有的企業(yè)往往過度依賴于單一的訂單，雖然利潤可觀，業(yè)務穩(wěn)定，但是缺乏多元化的客戶和渠道，缺乏持續(xù)穩(wěn)定的現(xiàn)金流，一旦外界出現(xiàn)變動，遭遇的就是滅頂之災。

商業(yè)設計的“兩個可持續(xù)”：

（1）用戶價值可持續(xù)。從歷史周期看，當一個企業(yè)做了一段后，我們要考慮：隨著時間推移，隨著世界的發(fā)展，隨著技術(shù)的進步，它定義的用戶價值是不是會趨弱，這非常有可能發(fā)生。

過程中切忌用“想當年我多有效”來討論問題，這個世界上，如果第一天是以解決信息不對稱性而創(chuàng)造的業(yè)務，未來終將消失。

今天不是信息稀缺時代，是信息爆炸甚至過度的時代，只解決信息不對稱的業(yè)務模式終將消逝。

言下之意， 消逝之前還有一個時間窗口，能夠找到機會重新定義你對客戶的價值——是重新開張，走極端的休克療法？還是順著走，活著總比死了強？

整個業(yè)務演進中，你要不斷挖掘客戶價值。最怕一直認為，第一天做業(yè)務時的價值就是客戶價值。

業(yè)務都是人創(chuàng)造出來的，它第一天被創(chuàng)造出來有生命力，因為解決了客戶的一部分問題。它今天要繼續(xù)保持生命力，就必須做新的東西。要看時間序列上，你的價值有沒有可持續(xù)性。

作為領(lǐng)導者，我們要不停地去關(guān)注、判斷，而不是只看我創(chuàng)造的業(yè)務很好，規(guī)模很大，同比增長也很好，危機就在這其中。

比如有些收入單一，客戶單一，渠道脆弱卻又受到保護的企業(yè)，比如近日剛剛破產(chǎn)清算的企業(yè)百程旅行網(wǎng)（盡管阿里巴巴是其第二大股東），由于疫情導致旅游出行人數(shù)斷崖式驟減，引發(fā)資金鏈斷裂。

有的企業(yè)過于依賴政府保護和政策補貼，比如新能源汽車。這次特斯拉的引入，就像一條鯰魚，一定會淘汰那些沒有市場競爭力的車企。

（2）成本效率的可持續(xù)性。用戶價值的可持續(xù)性，是找到客戶痛點，創(chuàng)造可持續(xù)的用戶價值。而要實現(xiàn)解決方案，提供服務，要看你的成本效率是不是可持續(xù)，這是大家普遍關(guān)心的問題，也是市場常見的問題。

它充滿偶然性，這正是我們的樂趣，也是不確定性帶來的各種可能變化。

如果你只靠虧錢拿到一個市場規(guī)模，再融錢繼續(xù)，這不可持續(xù)。

現(xiàn)在滿地都是這樣的業(yè)務模式，各個行業(yè)都這么搞。但有很多業(yè)務，第一天你就可以知道它的未來結(jié)局，是能夠預判出來的。

比如那些善于鉆空子和投機取巧的企業(yè)，這種企業(yè)往往看到什么賺錢就干什么，沒有原則，沒有底線，利用人性的弱點去賺錢。

而如今，人的心智變的越來越成熟，信息變的越來越公開透明，消費者也變的越來越理性，越來越淡定，面對五花八門的套路，消費者的免疫力大大增強，因此這些企業(yè)必將被淘汰。

盡最大努力，最終等待命運垂青。不能說所有業(yè)務都是算出來的，但如果你不算，光等命運垂青，這也不行?！氨M人事、聽天命”，這是商業(yè)設計中必須要考慮的問題。

領(lǐng)導者也不是萬能的，領(lǐng)導者注定孤獨。你做一個企業(yè)，有些事情可以跟人商量，有些事情是你一個人要去做決定的。

做企業(yè)最痛苦的時候，有的事沒人可商量。為什么不能？要去商量的幾個人，哥們、姐們?nèi)抢嫦嚓P(guān)方。只有你自己可以跳出來想。

一個真正的領(lǐng)導人，應該始終面向未來。面向未來，不僅是看未來的機會，同時也看未來的問題。

其實我們說的客戶痛點和客戶價值，不一定解決今天的問題。相反，對未來的問題判斷越準確，越及早準備，成就可能越大。

這世界不缺聰明人，很多人都能看到未來。你如何判斷未來這個世界的演進，會出現(xiàn)什么問題，帶來什么機會？

有的時候我們很容易看重現(xiàn)在的機會，包括特別在意錯失現(xiàn)在的機會。

人們講要趕上風口：當年移動互聯(lián)網(wǎng)來了，現(xiàn)在物聯(lián)網(wǎng)來了，自動駕駛的風真的來了，至少在進行或還在早期。但有些風口已經(jīng)不是風口了，我們已經(jīng)在風里邊了。

一個企業(yè)在某個領(lǐng)域沒有抓住一個大機會的時候，會集體性陷入焦慮，認為它是命根子，不抓住它就可能被別人干趴下了。

但有時候跳出來看看，這世界永遠是輪回，你錯過了這趟，永遠會有下一趟。能活著很重要。

不是矯情，其實每天要考慮的真的是“活著”的問題，不是說做大了就沒有這個問題。

各種新商業(yè)模式也好、創(chuàng)新也好、社會問題也好，螢火蟲般的火點都可能分分鐘帶來“活著”的問題。

活著的基礎上，才能等到下一個風口的到來，并且做好坐上頭班車的準備。

比如那些能夠隨時降低成本/控制消耗的企業(yè)。對于那些體量較大的企業(yè)來說，現(xiàn)在的首要問題不是“開源”而是“節(jié)流”。將自身的消耗量大幅度降低，才是熬過冬天最佳的方式。

眾所周知，5G來了短視頻會超過長視頻，必須抓住機遇。但哪幾個人堅信短視頻一定比長視頻更好的？沒幾個人。

從最初的各持己見到變成廣泛共識的時候，是最需要小心的時候。

絕望當中都是機會，沖動當中都是陷阱，歷史上無數(shù)次重復這樣的過程。

這個過程中，怎么把握市場的脈搏？怎么看風口，看未來的機會？

做事情必須有對市場的脈搏，這個脈搏來自于體感，這是任何的人工智能數(shù)據(jù)分析，各種美妙的PPT都解決不了的。

團隊給領(lǐng)軍者的輸入，客戶給領(lǐng)軍者的輸入，永遠代替不了領(lǐng)軍者自己對市場的敏銳度。

春江水暖鴨先知。所有商業(yè)設計的源泉，都來自對市場的敏銳度。敏捷對一個組織很重要，對領(lǐng)導者也至關(guān)重要，你有沒有敏銳度、敏捷度，能不能洞察市場的反應變化，哪怕是一些微妙變化。

這是一個企業(yè)保持獨特生命力的源泉。

比如此次疫情對于很多企業(yè)而言就是要經(jīng)歷一次痛苦的“自殘換重生”的過程。要么涅槃，要么消亡，就在一線之間。

要保持一個獨特的方法去傾聽和了解市場。不是為了挑毛病，而是找感覺。有時團隊也會給我們很多輸入，這時候我們的做法就是要反著聽。

同樣要表達一個內(nèi)容，用PPT的方式，無論你是什么樣的高手，花的時間比寫下來講出來要多N倍。倒過來看PPT，看最后一頁寫什么，一般是他需要的幫助，前面都是成績。難得見老板，還不讓人顯擺，看看有多努力，多有成就。團隊難得見我們一次，他也肯定有所希望。

這是人性，不是說把這些全砍掉，要尊重人性。

我們都是從小朋友做起的，從練習生出身的，老板就是高高在上。盡管有的老板發(fā)自內(nèi)心說我不是你老板，我們是一樣的，但員工并不這么想，員工覺得我好不容易跟你有次見面機會，我得讓你記住我，這是最樸素的人性。

他能讓你記住他，這就是他很大的成就了，他最惦記你幫他解決了什么問題。

不同的人做法不同，很難說好壞。耐著性子聽他講，除非萬不得已去打斷。

為什么會迅速看完？其實你是在看他沒講的東西，甚至沒寫的東西。大概有個概念后，最重要的不是他跟你講了什么，而是他沒跟你講什么。

世界上很多時候就是這樣，一群好人，只講他愿意讓你聽的話，最后你感受很差。他只表述了一個他想讓你知道的世界，而真實世界更立體廣闊。他沒講的才是最重要的東西，甚至，沒講的跟他講的東西合在一起，才是最重要的。

語言最奇妙的是，一句話可以用不同方法表達，在不同語境來表達，會產(chǎn)生不一樣的效果。

其實最難的，就是把一個嚴謹?shù)娜烁愠刹粐乐?。你明明很有邏輯，但是你必須要放棄一些邏輯，或者說，有些時候你大膽預見到這件事情干了以后，也許就是個悲劇，但是你還是讓它發(fā)生。

有多種原因，一要培養(yǎng)人。就跟小孩一樣，火是燙手的，小孩還是要碰，你讓他碰過一次，他不會碰第二次。第二，面對很多不同意見，有時候你要付出一些代價，讓一些不確定性變成確定性。

針對不確定性的不同意見，就會變成確定性的一致意見。這句話有點拗口，你們體會一下，當有不確定性的時候，企業(yè)內(nèi)部上上下下、前后左右會有很多觀點，你也有觀點，不管你有多自信，你有多想，都說服不了別人。

唯一的方法，是讓這件事情發(fā)生一下，發(fā)生完了，所有人都達成共識。大家會說，這是不是又變上帝了。我們要有敬畏心，我們真不是上帝，真不是每件事情都能算清楚。

要給商業(yè)設計的演化留白，要給它一些自然演化的空間，給它一些團隊創(chuàng)造的空間。你要相信你的團隊，相信這個市場，我們不是萬能的，不可能把所有問題都想到，要給市場留下一點空間，讓它自然演進。

世界的發(fā)展不是靠策劃出來的。最終，經(jīng)營和管理永遠是“科學+藝術(shù)”。留白是一種藝術(shù)，它必須給客觀世界留一些空間。

一個高級指揮員最重要的事情，是真正能夠給下面非常簡單的方向和決定，又能把下面的不同方向和決定組合起來，讓他們的不同方向、決定發(fā)生化學反應后，能達到你的戰(zhàn)略目標。

生產(chǎn)關(guān)系不對，再好的商業(yè)設計都是空中樓閣

如何創(chuàng)造生產(chǎn)力，激發(fā)生產(chǎn)力，如何為未來的生產(chǎn)力發(fā)展留白，希望有些意想不到的收獲。

任何生產(chǎn)力的創(chuàng)造，回到商業(yè)基本原理，都離不開生產(chǎn)關(guān)系。

合適的生產(chǎn)關(guān)系會激發(fā)和創(chuàng)造生產(chǎn)力，反過來再好的戰(zhàn)略途徑、業(yè)務策略、競爭打法，最終如果生產(chǎn)關(guān)系不對，基本上都是空中樓閣，就是內(nèi)耗，領(lǐng)軍者天天號召大家協(xié)同。

絕大多數(shù)的協(xié)同問題不是態(tài)度問題，不是團隊愿不愿意協(xié)同，而是生產(chǎn)關(guān)系到?jīng)]到位。要在一個扭曲的生產(chǎn)關(guān)系下，希望大家一起合作，本身就違反人性。

討論生產(chǎn)關(guān)系，企業(yè)中就是組織設計。

在一個戰(zhàn)略方向明確、賽道選擇明確，要進行陣型排布的時候，要考慮這個企業(yè)處于什么階段，要解決的主要問題和主要矛盾是什么。

從大的層面來講，組織設計解決的主要矛盾是突破的問題，還是整體效率的問題？兩者不同。

兵無常勢，水無常形。組織怎么排，組織設計怎么做，本質(zhì)反映了企業(yè)在特定階段要解決的特定問題，并且從現(xiàn)在更好地走向下一步，走向未來，如何做好一個鋪路石，鋪墊好。這里叫“下一步”，而不是廣義的未來。

為什么？因為組織可以調(diào)整，可以一步一步調(diào)，當你既定戰(zhàn)略目標達到，發(fā)覺原來的設計成為走向下一步未來的瓶頸時，就到了該調(diào)組織的時候，確保實現(xiàn)更加完美的戰(zhàn)略一體化。

比如此次疫情之后，純線下的企業(yè)將越來越難以為繼，而會出現(xiàn)越來越多的線上線下融合的企業(yè)。如果你不具備線上線下兩棲作戰(zhàn)的特性，你的企業(yè)將會很快失去競爭力。

“經(jīng)營“和“管理”是兩件事。經(jīng)營決定管理，經(jīng)營核心是突破，管理是效率問題。組織運行是不是高效，是不是人浮于事，包括很多團隊應該有全國性的組織，地區(qū)性的組織、分公司、城市，層層下去能不能管住，這些統(tǒng)稱為管理問題。

其實經(jīng)營問題、管理問題都有特定階段的特征。兩個問題的效果，基本上符合木桶原理，一定是由最短板決定的。你有再好的想法，再好的商品創(chuàng)新，管理不好，企業(yè)也是一團糟，但在特定階段，作為領(lǐng)軍者，要對大的局有判斷。

組織設計中，如何考慮階段性的焦點問題和當前首要矛盾，或者說在經(jīng)營上要解決什么具體問題，管理上要解決什么具體問題，并且經(jīng)營和管理之間如何微妙地動態(tài)平衡，是向左偏一點還是向右偏一點。

動態(tài)平衡最重要。任何企業(yè)不論大小領(lǐng)軍者，任何的左傾和右傾，哪怕只有五度，在一線就是180度大轉(zhuǎn)彎。領(lǐng)軍者講任何問題，只要態(tài)度上有鮮明表達，哪怕隨口說的，也很容易被斷章取義。

組織設計核心就是幾個關(guān)鍵字——縱或橫、分或合。通常來講，縱和分是對應的。什么時候縱向，團隊需要單兵突進的時候，需要打開一條血路，拓展一個市場，就需要組織敏捷、快速推進，甚至不惜犯錯、不惜損耗。有的時候單純的管理者很容易把效率損耗看成天大的問題，所以任何東西不能絕對。

管理是個保健因子，沒有管理不行、沒有效率不行，人浮于事不行，重復崗位設計不行，但它不是一個激勵因子，企業(yè)要創(chuàng)造未來，靠管，把燈都關(guān)上是不行的；考勤再嚴格，也考不出一個面向未來的企業(yè)。

工廠化管理容易把人管成機器，管成零件，互聯(lián)網(wǎng)公司不是這樣，數(shù)字化運營也不是這樣，管理哲學上要發(fā)揮人的主觀能動性，而不是把人變成機器。

過程中，怎么把握縱和橫、分和合?？v的時候，業(yè)務要突破，要快速、鋒利，橫的怎么樣都不能鋒利，只會敦實厚重。馬步扎得穩(wěn)，但要鋒利，一定是縱來得好。企業(yè)最終都會有很多職能性設計，是放在一個團隊里，還是做成共享？

每個團隊都是麻雀雖小、五臟俱全，它自己一定跑得快。當中沒有對錯，要分清當前主要矛盾。沒有任何人可以替領(lǐng)軍者做決定。領(lǐng)軍者會反反復復考慮這些問題。這些問題都是在日常通過不斷觀察各種現(xiàn)象、情況，最后領(lǐng)軍者發(fā)覺不動不行，必須做個選擇。

新業(yè)務起來必須另立番號，沒有番號不成軍，不成軍就是烏合之眾。大家湊一湊，干贏了也不知道算誰的，干輸了沒人擔責任，這肯定不行，你必須要獨立成軍去打一個山頭，盡量減少協(xié)同。

反過來，兩個團隊做同樣的事情，要讓兩個團隊都具備資源，至少有要贏的心，你不能說你跟它對沖，那肯定不行，你還是讓每個團隊都要全力去贏，所以要縱向和分開。

最怕是在新業(yè)務、新戰(zhàn)場，由職能部門協(xié)作，這太麻煩，業(yè)務領(lǐng)導說了不算，財務怎么說、法務、投資、技術(shù)、物流、外部協(xié)作都怎么說，而最終自己都不管。

如果這樣，要你這個領(lǐng)軍者干嘛？所有人都是提問題的，不是解決問題的。你要不要輸贏，要不要把命交給他，這樣人家輸了也服氣。我自己做的決定最后沒搞成，我為此買單，而不是說最后一肚子冤屈。這些事情都不是我決定的，結(jié)果要我買單，這就完了。

做取舍的過程，也是建立和消費信用的過程

在獨立業(yè)務拓展期、突破期，一定用獨立團、獨立師、獨立旅建制來做。反過來管理到一定階段，出現(xiàn)太多獨立師、獨立旅，大家各自建小煤窯，每個人都覺得自己能夠建成現(xiàn)代化的煤炭產(chǎn)業(yè)。

這時候要統(tǒng)一搞、要關(guān)停并轉(zhuǎn)、要合并同類項。橫的問題是你問管理要效率，取消重復性建設。

如果第一天奔著平臺來創(chuàng)業(yè)，基本上都是死。同樣，如果一個企業(yè)內(nèi)部奔著中臺做中臺，也是死。所有平臺都是從實戰(zhàn)當中打出來的，沒有實戰(zhàn)當中的經(jīng)歷和建設，你都不知道客戶需求是什么，憑什么說我是上帝，能夠為所有人服務，這是不可能的。

比如蜜蜂和螞蟻是在恐龍時期就出現(xiàn)的動物，卻可以存活到現(xiàn)在，究竟是為什么？

因為他們的靈活和高效的組織能力！

比如每一個蜂群都是由有一個“蜂王”和少量的雄蜂及數(shù)量眾多的工蜂組成，每一個蜂群都有很好的自運營能力，一只優(yōu)良的中華蜜蜂蜂王年產(chǎn)卵總數(shù)可達10萬粒以上，每一只工蜂都能采集花蜜分泌蜂王漿，繁衍后代的同時供養(yǎng)蜂王。

接下來會有越來越多的網(wǎng)紅成立自己的工作室，他們就像一個蜂王一樣，配合的團隊就像雄蜂一樣緊密配合蜂王，而數(shù)量眾多的粉絲會用自己的實際行動支持網(wǎng)紅，購買網(wǎng)紅推薦的產(chǎn)品。

同時，大量的精眾品牌也會誕生，這些品牌只服務于垂直細分領(lǐng)域的一小部分精眾，這些精眾愿意為品質(zhì)買單，愿意為情懷買單，愿意為圈層買單，當然他們組織形式也像蜜蜂一樣，各司其職，各取所需。

未來將出現(xiàn)一批“去中心化”并能自行運轉(zhuǎn)的“平臺＋個體”的企業(yè)。

審視看一下自己的組織。領(lǐng)軍者最難的一點，就是既是商業(yè)架構(gòu)師，又是技術(shù)架構(gòu)師。這對于人的綜合要求太高了。一個企業(yè)最終是一個好的商業(yè)架構(gòu)師，和一個心靈相通的技術(shù)架構(gòu)師呼應合一，這跟職位無關(guān)、跟匯報關(guān)系無關(guān)。

可能你是技術(shù)出身的，如果你做的不是純技術(shù)研發(fā)類業(yè)務，最終還是要把自己變成一個商業(yè)架構(gòu)師，不然很難變成企業(yè)的領(lǐng)軍者。

橫過來就是當出現(xiàn)多業(yè)務發(fā)展，中間越來越雷同，你就開始進行抽象沉淀，并通過抽象沉淀以后的平臺或中臺，來支撐一部分新業(yè)務發(fā)展。支撐里面的局部模塊。

天下分久必合、合久必分，做企業(yè)也一樣，分分合合。最終就是搭積木一樣，合久了就分分開，分久了就合起來。

疫情之后，企業(yè)生存的4項修煉：

（1）線上的營銷能力（很多純線下企業(yè)將會滅絕）

（2）IP的影響力（精神引領(lǐng)取代低價促銷）

（3）打開邊界的能力（全員參與）

（4）分工與協(xié)作的能力（蜂群蟻群的分工協(xié)作方式）

其實企業(yè)和人一樣，都有面對“生老病死”的過程。無論是我們自己，還是一家企業(yè)，都應該有一種“向死而生”的勇氣，才能走出黑暗森林，迎接黎明的朝霞！

萬物凋零之時，也是萬物重生之日。

決定一個人最終高度的，往往并非起點，而是拐點，機遇都在拐點！

排陣型離不開一個關(guān)鍵因素：人。

企業(yè)管理、組織設計一樣。理想的畫組織結(jié)構(gòu)圖，是不成立。我們永遠面臨的是在特定歷史階段，看有沒有合適的人。沒有合適的人是常態(tài)，完全合適非常難。永遠要根據(jù)手里有幾張牌，你有幾個王、你有幾個老K，就怎么打，怎么布局。這當中一定根據(jù)你有的“將”來排布。

你的左膀右臂是誰？你的干將是誰？一個企業(yè)、一個領(lǐng)軍者一定有一個核心團隊，這是客觀的，不然就變成了孤膽英雄。當中怎么選擇主將，要考慮不同階段的不同問題。

真正的業(yè)務領(lǐng)軍者，一定是在高度的不確定性當中去尋找確定性。不確定性是最大的確定性。

怎么從各種現(xiàn)象表現(xiàn)，來看到這個人是否有主將特質(zhì)。最普通的一點，這個人要有觀點。我們開會討論經(jīng)常發(fā)生，只要位置比較高的人說了后，這個事情就變成你定了調(diào)，基本上團隊就朝那邊走了。

這是人性。在一個快速發(fā)展的創(chuàng)新業(yè)務里面，最怕人沒觀點，并且不能堅持和捍衛(wèi)自己的觀點。這樣的人幾乎不可能成為主將，他只是個管理者。

經(jīng)營和管理是兩件事，他也許是好的一個管家，這在企業(yè)里也需要。一個企業(yè)做得好，也需要一些管家型的人物，但業(yè)務要有突破，一定要有主將。

在此基礎上，怎么樣找到這些人的特質(zhì)，并且看他怎么看待這個組織和機會，這非常重要。

最終對所有企業(yè)領(lǐng)軍者來講，最重要的時間要花在選人，其實就是定戰(zhàn)略、定組織、選主將，這幾件事情決定了企業(yè)的命運。

領(lǐng)軍者花很多時間跟同事聊天，正式的、非正式的，開會是最無效的一種，但沒辦法，有些形式還是要走。

這個無效，可能團隊覺得很重要，跟領(lǐng)軍者開會，得到他的認可，或者你講幾句，這個團隊就獲得很多資源，經(jīng)常很多變成了CEO工程，必須理解這個。

要通過合適的方式去傾聽這個人的思考。要看這個人正不正，再聰明的人，如果心術(shù)不正，在任何企業(yè)都會引發(fā)災難。人總有一點自己的小九九，不能完全說大公無私。

這是個過程，你給他多大的信任，給他多大的責任，他就越來越大公無私，同時他自己要有獨特觀點。他必須能夠在不確定性當中表達自己清晰的選擇。觀點是取舍。

一個沒有取舍的主將、一個沒有取舍的組織很難做好，必須在“既要又要還要”下面，在戰(zhàn)略思想下面，承受巨大的痛苦和壓力、挑戰(zhàn)，做關(guān)鍵取舍。

所謂取舍，就是珍惜你應該珍惜的，然后舍去你應該舍去的。其間的衡量標準，在于你所選擇的戰(zhàn)略意義，也在于你心中對戰(zhàn)略的定義。

做取舍的過程，也是一個建立信用、消費信用的過程。你做對了就建立了信用，老做錯，錯兩次、三次以后，就沒有人信你了。

所以說，一定要搏，所有事情沒有那么面面俱到。最終到零秒，總要有人按按鈕，說朝這邊走。

一旦決定以后，就要堅持，地球是圓的，堅持到最后，往東了，只要你還活著，就是往西。最怕來回折騰，最消耗、最沒有成果，而且最讓團隊崩潰。

產(chǎn)業(yè)終局一定不是一段路可以走到的，領(lǐng)軍者的工作就是在產(chǎn)業(yè)終局和現(xiàn)在之間，找到一條歪歪斜斜的路，今天偏五度，后天要往回十度，那邊有個坑要跨過去，有時要背道而馳。

業(yè)務領(lǐng)軍者要有殺伐決斷、影響力和氣質(zhì)，組織陣型最后還是回到人。

作為業(yè)務領(lǐng)軍者，他的觀點、殺伐決斷，他的影響力和氣質(zhì)很關(guān)鍵。有些東西是天生的，只不過需要被激發(fā)。人是靠被激發(fā)出來的，到那個位置上，你自然調(diào)動所有潛能去做一件事。

領(lǐng)軍者需要的特質(zhì)是決斷和擔當，這非常重要。因為我們面對高度的不確定性。一個好的領(lǐng)導者，一定不是一個管理者。

一個好的領(lǐng)導者的特質(zhì)，都跟擔當有關(guān)系：

（1）搞定團隊搞定不了的資源；

（2）承擔不能讓團隊承擔、團隊也承擔不起的責任；

（3）敢做別人不敢做的決定。

大家都容易想，肯定要做決定，肯定要擔責任，但如果只有這兩個，你不幫團隊解決一些實際問題也沒用，你講得很好，我們必須干這個，責任我來擔。

但怎么干，要有條件，要有技術(shù)資源，人的資源，錢的資源。所以你要搞定一些資源，這是必須的。最終永遠缺的是資源，廣義的“資源”，因為機會總比資源多。

反過來，如果跟團隊有共同的戰(zhàn)斗、共同的經(jīng)歷、共同的體驗，才能看出在團隊眼中，這個人只是你的老板還是你的老大。

老大是正向的描述，如果一個大組織里面，一個團隊里面沒有老大的感覺，這個團隊沒有真正的凝聚力。老板是封的，是任命的，老大是發(fā)自團隊內(nèi)心的。

這個過程要靠共同戰(zhàn)斗經(jīng)歷，榮辱與共、彼此擔當，甚至為團隊承擔一些東西。我經(jīng)常問自己，到底大家認我這個人，還是認我的官銜？人要有自知之明，我當然希望認我這個人。我也理解過程中，如果沒有親密接觸、沒有共同經(jīng)歷戰(zhàn)斗，可能認的就是官銜。但一個組織要健康發(fā)展，就要能榮辱與共，共同戰(zhàn)斗，成為戰(zhàn)友。

沒有一起打過仗的只能叫同事，不能叫戰(zhàn)友，一起打過仗就是戰(zhàn)友，你才會知道，要死的心是什么，一起共同在海底淹死之前求生，彼此拉，也拉不住誰，都要往下沉的感覺，這是生死與共的感覺，這是一個企業(yè)最寶貴的。

一個企業(yè)真的成功，所謂敢于把后背交給對方、敢于互相信任，無條件支持，就來自這種勝過同事的感覺。

錦上添花容易，雪中送炭最難。真到抉擇時刻，能不能同舟共濟，真的到企業(yè)有危難的時候，才知道什么是真正的友誼、什么是真正的支持。

平時鼓掌、笑臉、問候不差一個，但到那個時候，能不能幫人家一下，哪怕慰問一下，最后用實際行動做些事情，這是真正的友誼，同時才能建立更緊密的信任。

因為信任、所以簡單，信任是很高階段的事情，首先人要互相認識、熟悉，有很多交往，經(jīng)歷一些事情，慢慢累積一些信任，你沒有辦法要求兩個不認識的人因為信任、所以簡單，聽了以后沒有感覺的。

首先要自己感動，才能感動別人，才能真的發(fā)自內(nèi)心讓團隊、讓主將、讓員工有機會變成更好的自己。這是企業(yè)文化的主題。還是要用心。

這跟做業(yè)務一樣，最終做一個企業(yè)領(lǐng)導者，是智商、情商，最后是愛商，這也是我們的堅信。

企業(yè)的文化內(nèi)核，就應該是相信人和社會的美好。盡管世界有很多丑惡的事情，但是你還是愿意相信美好，并且愿意去相信別人。

碰到問題的時候，你敢不敢首先相信別人，哪怕有時候會被騙，哪怕有時候不順利，但是你愿不愿意做這個事情，這是企業(yè)的DNA（基因）。

企業(yè)文化，不是傳承，不是我傳給你，是尋找共鳴，找到同路人。

每個人心里都有這樣一部分，你能把他激發(fā)出來，原來大家都信這個，都覺得這樣世界會更美好，為什么我們不一起努力一下？

這才是真正把文化和業(yè)務融在一起，只有這樣才能走向一個更健康的組織。

與此同時，未來一切資源都將變的開放和共享，行業(yè)/職業(yè)/專業(yè)之間的界限越來越模糊，所有邊界都被打開，互聯(lián)互通是大勢所趨。

未來企業(yè)自身的邊界將被徹底打開，企業(yè)不再是封閉的組織，而是成為包容性和擴展性很強的平臺，開始互相越界、穿插和共享。

那些厲害的企業(yè)，往往是一個無邊界的企業(yè)，手握用戶資源，擊穿了不同領(lǐng)域之間的籬笆，建立融匯貫通的創(chuàng)新型組織。

通俗地說，未來公司的唯一出路，就是把自己打散，形散而神不散，大象無形，隨時聚合隨時解散。

2020年3月5日星期四