管理不能以成果為導向，而只能由問題為導向，這種觀點代表一方的思路。
管理對每個人最大的挑戰(zhàn)就是他永遠在解決問題而不是獲得成果，所以任何一個優(yōu)秀的管理者都會告訴你，我戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，我如履薄冰，比爾蓋茨說，還有18個月公司就要破產，著述《創(chuàng)業(yè)維艱》的CEO說，我做CEO這么多年，只有三天是輕松的。
因為管理總是在完成一個目標，又會有新的目標誕生，解決完一個問題總會遇到新的問題，所以它沒有終點，永遠在解決問題的路上。
所以有人說管理者的定義是讓你的上司和下屬獲得績效，如果有一天你發(fā)現(xiàn)因為你的存在，你的上司沒有績效了。下屬也沒有成就了，那你就不是一個好的管理者。的角度來說，管理者本身沒有績效，因為你的績效來源于你的上司和你的下屬。
管理者往往來源于兩個屬性，一個是實踐和經驗屬性，一個是知識和理論屬性，很多管理者他其實沒有讀過多少書，但是他有豐富的實踐經驗，他的直覺很好，所以他能很好的做管理。
當然有的人原來沒做過管理，但是他有管理知識的儲備，所以有機會他就做管理，也有可能做得很好，比如說陳春花教授。當然這對很多有理論知識的人是很大的挑戰(zhàn)，并不是人人都能做到這樣。
就這么一個案例，很多鄉(xiāng)村的孩子沒有鞋子穿，冬天還穿涼鞋，因此如何讓他能持續(xù)的穿上棉鞋，光靠僅僅的捐贈是不行的，有一只基金就想到這樣一個辦法，找到一家世界知名的企業(yè)，舉行以舊換新的促銷活動，這樣源源不斷的收集到很多城市孩子送來的舊鞋，而把這些舊鞋又送給殘障人士進行清洗，每雙鞋清洗10元工費。南昌人是很開心，因為找到了自己存在的意義，因為能為社會創(chuàng)造價值，還能獲得收入。而清洗干凈的鞋子送給山區(qū)的孩子，孩子非常開心，品牌商也非常高興，因為通過這樣的活動本身就帶來它銷售額的增長。
問題就是機遇，問題是進步的臺階，我們說管理的目標是來源于對問題的發(fā)現(xiàn)。管理就是在問題當中設立目標用人與組織，把目標組合起來，管理的定義就是為了實現(xiàn)目標人與機構內的資源一起工作。
中國為什么能夠40年持續(xù)增長，首先是勞動力價值的釋放，這種提升超乎了所有人的想象，很大程度上是因為中國人致富的欲望很強，而資本的價值在這近幾年也被釋放出來，最后一個是規(guī)模效益，因為中國有巨大的消費人口，勞動力人口。中國的效率改善或者說管理效率發(fā)揮是很慢的。
管理的挑戰(zhàn)就是用現(xiàn)有的資源，現(xiàn)有的人力如何提升產出。
管理如何檢驗其好壞呢？有兩個標準，一個是結果標準，一個是外部評價。
管理的核心價值是激活人，讓人與事人與資源組合的時候能夠產出最大化。
因此管理具有三種價值，第1種價值就是發(fā)揮員工的價值，讓管理產生績效，最終是體現(xiàn)在下屬的成長當中，因為企業(yè)的績效是來源于員工，特別是一線的員工，因為只有他們產生績效了，他們得到成長了才能保證產品的質量成本的降低客戶的滿意度。
第2重價值就是激發(fā)員工的潛力，因為每一個人其實都是有潛能的，只要你能夠激發(fā)并配備相應的資源，人人都是可以產生績效并勝任崗位的，所以你能否了解你的員工，了解他的優(yōu)勢和他的能力傾向，同時能給予他有效的幫助和支持，讓他找到發(fā)揮其才華的途徑和方法，這就是一個優(yōu)秀管理者的重要特征。
第3種價值是激發(fā)團隊的潛力，沒有完美的個人，只有完美的團隊，優(yōu)秀的組織就是能夠把一群平凡的人組織起來做不平凡的事情。
你在管理中經常被這些問題所困擾：為什么同樣資源同樣的人交給不同的管理者去管理，結果卻大相徑庭？
為什么有這么多的人他會陷入到無效的甚至毫無意義的工作當中去呢？
那么影響人們有效工作的關鍵因素到底是什么？
為什么有那么多的人覺得組織并沒有讓他們發(fā)揮作用？
管理沒有對錯，只有面對事實，解決問題。有的領導常常說把人給我管住，我管理核心是管人理事。
作為一個管理者，你能否讓你的下屬明白什么是最重要的？這是管理的關鍵。
管理的有時候喜歡把事情搞得復雜，搞得不容易理解，顯示自己的卓爾不凡而富有深度，但管理者其實是要做決定的，并讓所有的人要執(zhí)行這個決定，所以一個管理者的合格的決策就是要讓下屬明白什么是最重要的。
所以對評價下屬有三個很糟糕的詞，一個就是悟性，第2個就是領會，第3個就是揣摩，這樣使得下屬往往不能明白自己重要的事情。
日常管理中有一個情況會比較普遍，在工作的現(xiàn)場發(fā)生了問題，管理者應該做什么呢？很多管理者常常說先分析問題產生的原因，尋找到責任人，解決問題。有管理學家提出不同的意見，為什么要先分析問題的產原因呢？為什么要分清責任呢？為什么直接開始就要陷入對錯呢？有人說是為了這個問題將來再出現(xiàn)的時候有辦法可以解決，是為了將來這個問題不再犯。因此我們的理解是問題解決了，然后形成合理的標準和流程，下次不再犯就可以了。
很多人的管理過程中有的管理者只關心人的態(tài)度和表現(xiàn)，但是沒有清晰的界定必須要做的事情以及做事的標準，這樣就會導致結果不可控，這樣的管理就不成功。
有的人用管理人員的知識結構作為評價標準，有的人用管理經驗來評價標準，但是評價管理水平高低水平只有一個，就是能否通過管理讓組織里每一個個人的目標和組織發(fā)展的目標合二為一。在管理中有一個最常見的爭論，就是如何看待忠誠，其實忠誠的衡量應該是員工對于組織目標的貢獻，而不是其他。
在國內的企業(yè)當中，一個很普遍的現(xiàn)象就是優(yōu)秀的員工留不住，甚至去創(chuàng)業(yè)和自己競爭，各種競業(yè)條款各種約定，通過彼此傷害來束縛，其實都不奏效。其這里面最重要的是能否關注這些人的個人目標的變化，而當組織目標不斷得以實現(xiàn)的時候，也幫助他們去實現(xiàn)個人目標，這是管理必須要做到的職能。
