7 月起，美團(tuán)、淘寶閃購(gòu)一輪接一輪甩出大額紅包，“0 元吃”看似狂歡，實(shí)則把數(shù)十萬(wàn)商家一起拖進(jìn)漩渦——夫妻小店和連鎖巨頭無(wú)一幸免。
很多老板吐槽：滿減的錢，平臺(tái)只出“吆喝”，大頭還是他們貼；所謂訂單暴漲，不過(guò)是平臺(tái)用補(bǔ)貼把堂食顧客硬拽到線上。補(bǔ)貼這桿秤，已經(jīng)嚴(yán)重失衡，是時(shí)候從“瘋狂撒幣”回歸理性了。
作為外賣重度用戶與商業(yè)觀察者，我心情也很矛盾：便宜當(dāng)然誰(shuí)都想，但更怕便宜背后是變質(zhì)的食材、縮水的分量；我更想知道，當(dāng)價(jià)格戰(zhàn)打到如此極限，餐飲業(yè)到底靠什么活得久、活得好？
還好，京東的新答卷讓人期待。
作為今年新進(jìn)入外賣行業(yè)且立志驅(qū)逐行業(yè)劣幣的玩家，京東把“0元購(gòu)”定性為嚴(yán)重內(nèi)卷、惡性競(jìng)爭(zhēng)，明確表示從未參與。618期間，劉強(qiáng)東曾預(yù)告本月京東外賣將推出一個(gè)跟美團(tuán)完全不同的商業(yè)模式，期待這種商業(yè)模式能夠徹底解決食品安全問(wèn)題。
而這個(gè)商業(yè)模式終于在七月亮相，由京東打造的合營(yíng)廚房“七鮮小廚”正式開(kāi)業(yè)，并宣布未來(lái)3年投資百億建設(shè)10000家的規(guī)劃。過(guò)去一周，七鮮小廚實(shí)現(xiàn)了日均訂單1000+，復(fù)購(gòu)率高于行業(yè)220%的成績(jī)，同時(shí)帶動(dòng)周邊商圈訂單增長(zhǎng)12%。
那么，在惡性競(jìng)爭(zhēng)導(dǎo)致商家流血、食安堪憂的背景下，背負(fù)如此熱度的七鮮小廚是否真的能夠不負(fù)期待，打破外賣行業(yè)惡性競(jìng)爭(zhēng)的螺旋，以全新的思路和模式，實(shí)現(xiàn)消費(fèi)者安心、商家盈利、平臺(tái)發(fā)展的三贏？
惡性競(jìng)爭(zhēng)的因，結(jié)出了“幽靈外賣”的果
湯姆·彼得斯（管理學(xué)家）在上個(gè)世紀(jì)九十年代就總結(jié)：“顧客是重要的創(chuàng)新來(lái)源?！?/b>當(dāng)下，消費(fèi)者對(duì)外賣的接受度與日俱增，餐飲企業(yè)的外賣營(yíng)收占比持續(xù)攀升。然而，因?yàn)楦鞣N各樣的原因，消費(fèi)者的支付意愿受到壓抑，低價(jià)外賣需求的高漲，卻讓餐企利潤(rùn)空間遭到嚴(yán)重?cái)D壓。以北京市場(chǎng)為例，2024 年上半年，北京地區(qū)年?duì)I收 1000 萬(wàn)元以上的規(guī)模餐飲企業(yè)，利潤(rùn)總額僅 1.8 億元，與上一年同期相比，降幅高達(dá) 88.8%，利潤(rùn)率更是低至 0.37% 。
曾幾何時(shí)，幽靈外賣的出現(xiàn)，是一場(chǎng)從平臺(tái)放水到劣幣驅(qū)逐良幣的完整閉環(huán)。
幽靈外賣只做線上，沒(méi)有堂食租金、裝修和現(xiàn)場(chǎng)人力，可以把單品壓到 10–15 元，而正規(guī)店因固定成本，定價(jià)必須 20 元以上，價(jià)格差直接打擊消費(fèi)者選擇。
平臺(tái)采用“競(jìng)價(jià)排名”。幽靈店用省下來(lái)的成本高價(jià)買流量，進(jìn)入“低成本→高單量→高曝光→高收益”的循環(huán)，正規(guī)店則因利潤(rùn)薄、出價(jià)低，被算法逐漸邊緣化。
早期平臺(tái)為沖規(guī)模，主動(dòng)降低準(zhǔn)入門(mén)檻；部分區(qū)域代理商為完成 KPI，默許中介提供“品牌掛靠”服務(wù)。黑作坊只需偽造門(mén)店照片、租用“萬(wàn)能美食城執(zhí)照”，就能在居民樓地下室或路邊攤“秒變”連鎖品牌。
幽靈店用“陰陽(yáng)地址”“多店一證”“換皮重生”等手段躲避檢查，平臺(tái)與監(jiān)管難以追蹤。
所以，這就導(dǎo)致了正規(guī)餐飲店面臨兩條路的尷尬困境：要么“沆瀣一氣”——降質(zhì)、臨期食材、虛增費(fèi)用，甚至徹底關(guān)掉堂食只做外賣；要么退出線上，把市場(chǎng)讓給幽靈外賣。
然而，近期平臺(tái)巨頭發(fā)起的“0元購(gòu)”補(bǔ)貼大戰(zhàn)，表面上只是平臺(tái)單純?yōu)閾寠Z用戶、鞏固生態(tài)的舉措，但不幸的是，價(jià)格戰(zhàn)討好消費(fèi)者的同時(shí)，也進(jìn)一步摧毀了本就夾縫求生的正規(guī)商家的合理利潤(rùn)空間。
現(xiàn)階段正規(guī)商家要的，是打破“補(bǔ)貼=流量”的算法霸權(quán)，推動(dòng)行業(yè)從“拼價(jià)格”轉(zhuǎn)向“拼價(jià)值”。平臺(tái)需要從源頭重構(gòu)商家盈利模式，解除商家成本與品質(zhì)對(duì)立的枷鎖，并建立消費(fèi)者可視、可信的食品安全高墻。這或許是京東的破局邏輯。
“不能把世界留給我們不喜歡的人?！?/b>
于是，從年初入局外賣至今，京東外賣就只對(duì)品質(zhì)商家開(kāi)放準(zhǔn)入，杜絕“幽靈外賣”，其準(zhǔn)入標(biāo)準(zhǔn)堪稱嚴(yán)格：高分堂食餐廳、品牌即提門(mén)店、線下即提門(mén)店，必須滿足三者其一。
據(jù)京東介紹，高分堂食餐廳，指門(mén)店可落座就餐，同時(shí)在三方美食點(diǎn)評(píng)類平臺(tái)評(píng)分達(dá)到3.8分以上；品牌，指門(mén)店雖無(wú)堂食落座區(qū)域，但有連鎖品牌背書(shū)；線下，指用戶可現(xiàn)場(chǎng)點(diǎn)單打包帶走的門(mén)店，如早點(diǎn)包子鋪、鹵味店、部分甜品蛋糕店、飲品店等。上述這些門(mén)店都需經(jīng)過(guò)線下客流檢驗(yàn)。京東從入局伊始就錨定了品質(zhì)與革新的道路，其目標(biāo)直指根除“幽靈外賣”亂象，助力堅(jiān)守品質(zhì)的餐廳重獲市場(chǎng)話語(yǔ)權(quán)。
七鮮小廚開(kāi)始重構(gòu)價(jià)值鏈
“這不是和誰(shuí)競(jìng)爭(zhēng)，而是開(kāi)辟全新模式。”劉強(qiáng)東的宣言隨著七鮮小廚首店落地成為現(xiàn)實(shí)。
東城首店開(kāi)業(yè) 48 小時(shí)，評(píng)論區(qū)里反復(fù)出現(xiàn)的關(guān)鍵詞只有仨：干凈、好吃、便宜；同一時(shí)段，嘉和一品、紫燕百味雞、樸大叔拌飯等近兩萬(wàn)家品牌和廚師已排隊(duì)按下“餐飲合伙人”按鈕——商業(yè)模式的磁鐵效應(yīng)被瞬間驗(yàn)證，根據(jù)京東披露，“菜品合伙人”招募啟動(dòng)后首周，京東就已收到超過(guò)6.6萬(wàn)份報(bào)名信息。
在該合營(yíng)模式下，京東把供應(yīng)鏈、物流和重資產(chǎn)等都攬到自己身上，用“透明直播”拆掉廚房與消費(fèi)者之間的墻，再把“現(xiàn)炒現(xiàn)做+招牌菜品”做成體驗(yàn)底線。劉強(qiáng)東那句“徹底解決食品安全”不再是一句口號(hào)，而是被翻譯成一句消費(fèi)者能聽(tīng)懂、能感知、能放心下單的：在這兒吃飯，安心。
那么，這個(gè)被內(nèi)部稱為“過(guò)去十五年餐飲外賣市場(chǎng)最大的供應(yīng)鏈創(chuàng)新”的項(xiàng)目，值得我們細(xì)致拆解，發(fā)現(xiàn)其到底創(chuàng)新在哪些具體而微之處。
首先，其“菜品合伙人”機(jī)制解決了合伙人的成本壓力，帶來(lái)的是真實(shí)增量。
據(jù)了解，七鮮小廚面向餐飲商家、品牌、廚師招募菜品配方，后者以“菜品合伙人”身份參與菜品開(kāi)發(fā)工作，而整個(gè)門(mén)店的經(jīng)營(yíng)環(huán)節(jié)均由京東負(fù)責(zé)，二者共同享受銷售成果。
換句話說(shuō)，七鮮小廚并不是若干外賣店的集合店，而是一個(gè)合營(yíng)的餐飲制作平臺(tái)，這在過(guò)往的外賣行業(yè)中，是完全沒(méi)有出現(xiàn)過(guò)的。雖然有一些餐飲商家想到過(guò)，但是難度擺在那里，所以沒(méi)有人嘗試。
事實(shí)上，因?yàn)榫〇|扛下了主要的供應(yīng)鏈、物流和重資產(chǎn)等大項(xiàng)，對(duì)商家來(lái)說(shuō)，好處很明顯：
第一，京東七鮮小廚的菜品合伙人模式，做到了“輕量化”。裝修、租金、人力、運(yùn)營(yíng)成本，全由京東承擔(dān)，餐飲商家只需要專注菜品研發(fā)和協(xié)同打造品質(zhì)食材供應(yīng)鏈。
第二，京東真金白銀給分成，商家收益高且有保障。針對(duì)每道菜的合伙人，七鮮小廚先給100萬(wàn)元的保底分成。之后菜品賣得好，還能繼續(xù)拿分成，上不封頂。這既給了商家穩(wěn)定的高回報(bào)，也留下了很大的增長(zhǎng)空間。京東官方也在不久前做出承諾，絕不讓合伙商家虧損。
第三，幫商家打破擴(kuò)張、增長(zhǎng)的上限。很多連鎖餐廳沒(méi)能力在全國(guó)開(kāi)店，而依托京東“計(jì)劃3年開(kāi)萬(wàn)家店”的七鮮小廚網(wǎng)絡(luò)，一道好的招牌菜能低成本、標(biāo)準(zhǔn)化地復(fù)制到全國(guó)，既能實(shí)現(xiàn)大規(guī)模銷售，又能曝光品牌，帶來(lái)更多收益。
另外，七鮮小廚不會(huì)影響合伙人原來(lái)門(mén)店的生意。
因?yàn)橐环矫?，七鮮小廚的產(chǎn)品定價(jià)大多在20元以內(nèi)，和正餐餐廳錯(cuò)開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)。另一方面，選址會(huì)考慮合伙人門(mén)店的分布，側(cè)重“幽靈外賣”集中的區(qū)域，從“幽靈外賣”手里搶回市場(chǎng)，給實(shí)體商家?guī)?lái)新增收入，它和合伙人是共贏關(guān)系。
所以，“菜品合伙人”模式的本質(zhì)，就是京東花大價(jià)錢買下“菜品IP”，承擔(dān)所有運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)和成本，給那些深陷“重資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)”的餐廳老板，鋪了一條轉(zhuǎn)型“輕資產(chǎn)創(chuàng)作者”的路。讓他們能專注做核心菜品，安安穩(wěn)穩(wěn)地享受全國(guó)化帶來(lái)的豐厚、可持續(xù)收益。
所以，可以看到七鮮小廚把自己定位成“品質(zhì)餐飲合營(yíng)制作平臺(tái)”，目的是通過(guò)有效的辦法重建食品安全信任，切實(shí)為消費(fèi)者保障品質(zhì)：
一是靠京東電商的供應(yīng)鏈體系，減少中間環(huán)節(jié)，降低成本，從源頭把控餐品品質(zhì)。
二是門(mén)店里省去了洗切配環(huán)節(jié)，由工廠集中生產(chǎn)、密封包裝，從源頭上避免傳統(tǒng)餐廳容易出現(xiàn)的衛(wèi)生問(wèn)題，減少人為污染風(fēng)險(xiǎn)。
三是后廚24小時(shí)直播，打開(kāi)京東APP就能看炒菜全過(guò)程，離得近的消費(fèi)者還能直接去門(mén)店監(jiān)督，打造透明、嚴(yán)格、能感受到的安全外賣體驗(yàn)。
四是，七鮮小廚只賣經(jīng)過(guò)驗(yàn)證的、受歡迎的精品，每家店都是“現(xiàn)炒廚房”，解決了品質(zhì)不穩(wěn)定和價(jià)格讓人糾結(jié)的問(wèn)題。
構(gòu)建“良幣驅(qū)逐劣幣”的生態(tài)正向循環(huán)
真正的創(chuàng)新是始于對(duì)本質(zhì)問(wèn)題的清醒認(rèn)知，而企業(yè)家精神的核心，是在不確定中尋找確定性，將常識(shí)轉(zhuǎn)化為變革的力量 。
京東七鮮小廚的做法，正暗合了這一道理，它不是把業(yè)務(wù)版圖的簡(jiǎn)單拉伸，而是把外賣整條價(jià)值鏈拆散、洗凈、重裝。它帶來(lái)的連鎖反應(yīng)，可以用三句話概括：
給消費(fèi)者的——
安全、好吃、透明、平價(jià)，一次性打包解決傳統(tǒng)外賣“看不見(jiàn)、吃不起、信不過(guò)”的老毛病。
給城市合伙人的——
“高額保底＋無(wú)限分成”：不用背房租、不用賭流量，輕資產(chǎn)上陣，卻能共享品牌溢價(jià)，把風(fēng)險(xiǎn)留給系統(tǒng)，把收益裝進(jìn)自己口袋。
給行業(yè)的——
一條跳出“幽靈外賣”與“價(jià)格戰(zhàn)”沼澤的新通道。京東用重資本、強(qiáng)管控直接掐住食品安全與商家盈利兩大死結(jié)，證明平臺(tái)、商家、騎手、消費(fèi)者四方共贏不是理想主義，而是可復(fù)制的商業(yè)公式。
總而言之：七鮮小廚既是供應(yīng)鏈實(shí)驗(yàn)，也是良幣驅(qū)逐劣幣的一聲號(hào)角，它讓外賣行業(yè)的下一輪行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)不再著眼于比誰(shuí)更便宜，而是比誰(shuí)更值錢，行業(yè)商家的愿望不再僅僅是活到明天，而是可以體面的暢想長(zhǎng)遠(yuǎn)。
