說起股權(quán)激勵(lì)的典范，一定無法繞開華為這個(gè)核心企業(yè)。股權(quán)激勵(lì)制度已經(jīng)在華為內(nèi)部運(yùn)行了長(zhǎng)達(dá)27年之久，該制度對(duì)于企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的正向作用也可見一斑。
當(dāng)然，對(duì)于華為版的系列股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃一直在業(yè)界備受爭(zhēng)議，甚至有觀點(diǎn)認(rèn)為這其實(shí)就是“非法集資”，當(dāng)然由此發(fā)酵，該套體系中最重要的虛擬股信貸模式在2014年被監(jiān)管部門叫停，致使華為繼續(xù)創(chuàng)新，因企制宜創(chuàng)造出了更符合實(shí)際的新型股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃。
在追溯華為一系列股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃的歷史演變之前，我們需要先了解一般性的股權(quán)激勵(lì)原理—股權(quán)激勵(lì)的目的。
?一、股權(quán)激勵(lì)的目的?
簡(jiǎn)言之歸結(jié)為以下三個(gè)方面，即吸引和留住人才；激勵(lì)和約束高管；融資。
人力資本理論—吸引和留住人才
針對(duì)如何利用員工創(chuàng)造企業(yè)的最大剩余價(jià)值，是人力資本理論的重要研究話題，而進(jìn)一步延伸到如何在吸引和留住優(yōu)質(zhì)人才，鎖定核心技術(shù)人員進(jìn)而創(chuàng)造企業(yè)價(jià)值方面，股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃當(dāng)仁不讓成為首選。
通過員工與公司股權(quán)的捆綁，能夠更加促進(jìn)員工的勤勉盡責(zé)，更重要的是實(shí)現(xiàn)和員工和企業(yè)的利益協(xié)同，以獲取長(zhǎng)期的較大收益回報(bào)。
委托代理理論—激勵(lì)和約束高管
現(xiàn)代股份制企業(yè)中，股東根據(jù)公司章程所賦予的權(quán)利選舉董事會(huì)，并將所有權(quán)交由董事會(huì)行使，從而形成了理論意義上的所有權(quán)代理。而董事會(huì)再進(jìn)一步通過契約關(guān)系將經(jīng)營權(quán)賦予管理者，從而形成了經(jīng)營權(quán)代理，即誕生了傳統(tǒng)意義上的委托—代理關(guān)系。
正是基于現(xiàn)代公司所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離的現(xiàn)狀，致使所有者與經(jīng)營者會(huì)存在利益的不一致現(xiàn)象甚至是內(nèi)部控制人現(xiàn)象。
股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃的實(shí)施，正好能夠?qū)崿F(xiàn)所有者與企業(yè)的經(jīng)營者、高管的利益協(xié)同性，都有了實(shí)現(xiàn)資本增值以追求利潤最大化的動(dòng)機(jī)，在一定程度解決了委托代理問題。
融資需求
企業(yè)在任何發(fā)展階段都會(huì)存在不同程度的融資需求，而對(duì)于部分民營企業(yè)，會(huì)面臨較難獲得銀行貸款這種資金融通方式的支持。
而股東通過讓渡部分權(quán)益以及實(shí)施股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃以換取員工的融資支持，可謂是一種另辟蹊徑的融資模式，不僅沒有銀行高昂的貸款利率，也沒有吸引外部投資人喪失公司控制權(quán)的風(fēng)險(xiǎn)，可謂一舉多得。
二、華為的股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃的歷史演變
華為企業(yè)發(fā)展階段與股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃的對(duì)應(yīng)：
1987-2000年：企業(yè)初創(chuàng)期
股票激勵(lì)
1990 年，初創(chuàng)期的華為面臨著擴(kuò)大再生產(chǎn)和提高研發(fā)能力的雙重需求。而無論是迅速占有更多的市場(chǎng)份額還是通過提高研發(fā)投入增強(qiáng)自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)能力都需要大筆資金。起步的華為也有融資難的問題擺在面前。
所以，同時(shí)期華為采取股票激勵(lì)計(jì)劃，以1元的股票發(fā)行價(jià)格，按照稅后利潤的15%作為紅利向內(nèi)部發(fā)行股票。據(jù)文獻(xiàn)顯示，當(dāng)時(shí)華為的員工工資水平在1萬元左右，平均持股在1.5萬股左右，每年股票分紅0.7 元/股，年終獎(jiǎng)大概在 1 萬元左右。同時(shí)，對(duì)于年終獎(jiǎng)不夠派發(fā)額的，華為還為員工提供擔(dān)保進(jìn)行銀行貸款。
2000年—2013年：企業(yè)成長(zhǎng)期
虛擬受限股
2000年，由于網(wǎng)絡(luò)泡沫危機(jī)，華為在接受大量關(guān)于服務(wù)器、路由器等系統(tǒng)巨額訂單的同時(shí)，還面臨著老員工懈怠、核心員工出走問題。
為了解決資金和激勵(lì)問題，華為再次進(jìn)行調(diào)整，實(shí)施虛擬受限股，主要強(qiáng)調(diào)股票的增值與分紅，激勵(lì)對(duì)象不再享有表決權(quán)，同時(shí)強(qiáng)調(diào)員工離職的激勵(lì)福利喪失。該類期權(quán)的行權(quán)期限以4年為周期，每年四分之一，而且從初創(chuàng)期的全員激勵(lì)走向了核心技術(shù)員工以及管理層的重點(diǎn)激勵(lì)方向上。
進(jìn)一步調(diào)整后的限制性虛擬股
2003年，SARS危機(jī)致使通信行業(yè)的出口收到嚴(yán)重影響，同時(shí)面對(duì)員工出走思科等現(xiàn)象，為了進(jìn)一步強(qiáng)化股權(quán)激勵(lì)的效果，吸引和留住核心人才，此次調(diào)整后的股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃明確了配股鎖定期，即員工3年內(nèi)不得兌現(xiàn)，一旦離開期權(quán)即作廢。同時(shí)兌現(xiàn)比例下降到年1/10的比例。該計(jì)劃的實(shí)施基本扭轉(zhuǎn)了當(dāng)時(shí)華為所處的困境。
飽和配股
2008年金融危機(jī)大爆發(fā)，華為也發(fā)生了員工大批贖回所持股票的現(xiàn)象。為了穩(wěn)定人心，吸引人才，華為進(jìn)一步革新，以員工崗位級(jí)別明確持股上限的方式實(shí)施了飽和配股激勵(lì)計(jì)劃。
當(dāng)然，該計(jì)劃的實(shí)施，致使老員工基本已經(jīng)達(dá)到持股上限，沒有參加配股。但是，由于此次股權(quán)激勵(lì)的年利率是6%，明顯高于同期銀行存款利率，致使老員工仍然持有公司股權(quán)?；緦?shí)現(xiàn)了企業(yè)的穩(wěn)定。
2013年—至今：企業(yè)成熟期
股票激勵(lì)
1990 年，初創(chuàng)期的華為面臨著擴(kuò)大再生產(chǎn)和提高研發(fā)能力的雙重需求。而無論是迅速占有更多的市場(chǎng)份額還是通過提高研發(fā)投入增強(qiáng)自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)能力都需要大筆資金。起步的華為也有融資難的問題擺在面前。
所以，同時(shí)期華為采取股票激勵(lì)計(jì)劃，以1元的股票發(fā)行價(jià)格，按照稅后利潤的15%作為紅利向內(nèi)部發(fā)行股票。據(jù)文獻(xiàn)顯示，當(dāng)時(shí)華為的員工工資水平在1萬元左右，平均持股在1.5萬股左右，每年股票分紅0.7 元/股，年終獎(jiǎng)大概在 1 萬元左右。同時(shí)，對(duì)于年終獎(jiǎng)不夠派發(fā)額的，華為還為員工提供擔(dān)保進(jìn)行銀行貸款。
2000年—2013年：企業(yè)成長(zhǎng)期
虛擬受限股
2000年，由于網(wǎng)絡(luò)泡沫危機(jī)，華為在接受大量關(guān)于服務(wù)器、路由器等系統(tǒng)巨額訂單的同時(shí)，還面臨著老員工懈怠、核心員工出走問題。
為了解決資金和激勵(lì)問題，華為再次進(jìn)行調(diào)整，實(shí)施虛擬受限股，主要強(qiáng)調(diào)股票的增值與分紅，激勵(lì)對(duì)象不再享有表決權(quán)，同時(shí)強(qiáng)調(diào)員工離職的激勵(lì)福利喪失。該類期權(quán)的行權(quán)期限以4年為周期，每年四分之一，而且從初創(chuàng)期的全員激勵(lì)走向了核心技術(shù)員工以及管理層的重點(diǎn)激勵(lì)方向上。
進(jìn)一步調(diào)整后的限制性虛擬股
2003年，SARS危機(jī)致使通信行業(yè)的出口收到嚴(yán)重影響，同時(shí)面對(duì)員工出走思科等現(xiàn)象，為了進(jìn)一步強(qiáng)化股權(quán)激勵(lì)的效果，吸引和留住核心人才，此次調(diào)整后的股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃明確了配股鎖定期，即員工3年內(nèi)不得兌現(xiàn)，一旦離開期權(quán)即作廢。同時(shí)兌現(xiàn)比例下降到年1/10的比例。該計(jì)劃的實(shí)施基本扭轉(zhuǎn)了當(dāng)時(shí)華為所處的困境。
飽和配股
2008年金融危機(jī)大爆發(fā)，華為也發(fā)生了員工大批贖回所持股票的現(xiàn)象。為了穩(wěn)定人心，吸引人才，華為進(jìn)一步革新，以員工崗位級(jí)別明確持股上限的方式實(shí)施了飽和配股激勵(lì)計(jì)劃。
當(dāng)然，該計(jì)劃的實(shí)施，致使老員工基本已經(jīng)達(dá)到持股上限，沒有參加配股。但是，由于此次股權(quán)激勵(lì)的年利率是6%，明顯高于同期銀行存款利率，致使老員工仍然持有公司股權(quán)?；緦?shí)現(xiàn)了企業(yè)的穩(wěn)定。
2013年—至今：企業(yè)成熟期
TUP計(jì)劃
2014年，由于華為的虛擬股信貸計(jì)劃遭到主管機(jī)構(gòu)的暫停，面對(duì)老員工工作積極性降低問題，更重要的是為了通過長(zhǎng)期激勵(lì)計(jì)劃招募更多的西方高管進(jìn)行海外擴(kuò)張。
華為推出了TUP(Time unit Plan)計(jì)劃，即每年根據(jù)不同員工的崗位及級(jí)別、績(jī)效，配送一定比例的期權(quán)。這種期權(quán)不需要花錢購買，周期一般是 5 年。購買當(dāng)年沒有分紅，前三年每年分紅1/3，第四年獲得全部分紅。同時(shí)最后一年獲得股票增值結(jié)算。然后股票數(shù)額清零。
該計(jì)劃不僅緩解了員工購買股票的現(xiàn)金壓力，同時(shí)通過期權(quán)方式強(qiáng)化員工工作積極性。
應(yīng)當(dāng)說，華為根據(jù)企業(yè)不同發(fā)展階段和面臨的不同問題，動(dòng)態(tài)調(diào)整所采取的股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃以適應(yīng)新情況，值得我們每一個(gè)股權(quán)激勵(lì)專業(yè)人士以及企業(yè)家學(xué)習(xí)和效仿。
當(dāng)然，筆者并非在此處為華為模式唱贊歌，畢竟該股權(quán)激勵(lì)基于歷史遺留問題也使得華為的企業(yè)股權(quán)結(jié)構(gòu)、治理模式都存在固化問題，未必適應(yīng)國際化的華為發(fā)展。筆者也需要以此為鑒，進(jìn)一步研究，股權(quán)結(jié)構(gòu)與股權(quán)激勵(lì)的相互關(guān)系以及動(dòng)態(tài)調(diào)整模式。
