有想法的人就是英雄。我的主要工作就是發(fā)掘下屬的一些很棒的想法，并且以光速將它們擴(kuò)展到企業(yè)的每個(gè)角落。我堅(jiān)信自己的工作是一手拿著水罐，一手帶著化肥，讓所有的地方變得枝繁葉茂。
——杰克·韋爾奇（原通用電氣董事CEO）
工作平臺(tái)
員工離職的時(shí)候竟然會(huì)給發(fā)獎(jiǎng)金，休假時(shí)間員工可以自由安排，老板的意見(jiàn)會(huì)被下屬駁回。。。
這些匪夷所思、離經(jīng)叛道的情況竟然都是真的。
美國(guó)的售鞋網(wǎng)站Zappos有份特殊的福利。對(duì)于Zappos的新員工來(lái)說(shuō)，有4個(gè)星期的基本培訓(xùn)期，從第3個(gè)星期開(kāi)始，公司的培訓(xùn)師會(huì)給出條件：如果有人當(dāng)天決定離開(kāi)，可以拿走4000美元。
Zappos被亞馬遜公司以8億美金的高價(jià)收購(gòu)后，貝索斯以謝家華開(kāi)創(chuàng)的制度為模型，新建了全新的制度，為該制度命名為“有償離職”。亞馬遜的員工們不僅僅在培訓(xùn)中可以選擇接受離職獎(jiǎng)金，亞馬遜物流中心的員工每年都有這樣一次機(jī)會(huì)，而且逐年的離職獎(jiǎng)金水漲船高。第一年的離職獎(jiǎng)金是2000美元，此后每年上漲1000美元直至5000美元，一直持續(xù)下去。
海底撈
無(wú)獨(dú)有偶，?在海底撈也有送“嫁妝”的說(shuō)法，一個(gè)店長(zhǎng)離職，只要任職超過(guò)一年以上，給8萬(wàn)塊的嫁妝，就算是這個(gè)人被同行挖走了，也給，如果是區(qū)域經(jīng)理走，給20萬(wàn)。大區(qū)經(jīng)理走，送一家火鍋店，大概800萬(wàn)。海底撈創(chuàng)始人張勇說(shuō)，因?yàn)樵诤５讚乒ぷ魈郏芨傻降觊L(zhǎng)以上，都對(duì)海底撈有貢獻(xiàn)，應(yīng)該補(bǔ)償。
2004年，美國(guó)最大的在線(xiàn)DVD租賃商網(wǎng)飛（Netflix）公司拋棄了長(zhǎng)期以來(lái)的休假制度——即每年有規(guī)定的休假天數(shù)，到年底，未休的假數(shù)要么取消，要么累積到下一年，要么抵換薪資，員工們擁有一個(gè)自主記錄系統(tǒng)，記下休假時(shí)間，通知上級(jí)休假時(shí)間和天數(shù)——而采用無(wú)限制休假制度，員工可以任意休假，只需通知經(jīng)理什么時(shí)候走，公司不再記錄每年的休假天數(shù)。
針對(duì)該制度及所倡導(dǎo)的公司文化，創(chuàng)始人哈斯廷斯給團(tuán)隊(duì)寫(xiě)了一封公開(kāi)信，信中寫(xiě)道：“我們意識(shí)到應(yīng)該關(guān)注人們的工作成果，而不是工作天數(shù)。就像我們沒(méi)有朝九晚五的工作日的制度一樣，我們也不需要休假制度?！?/p>
曾在騰訊工作過(guò)多年的鄭志昊說(shuō)過(guò)，騰訊在內(nèi)部討論事情的時(shí)候，甭管職位高低，一定有人站出來(lái)敢和老板叫板，這種氛圍很關(guān)鍵。張小龍敢持續(xù)對(duì)老板說(shuō)“NO”。我自己知道微信上好幾個(gè)產(chǎn)品特性，即使老板施壓，也不會(huì)改變微信的核心交互和視覺(jué)選擇。最終大家要講理由，為什么這個(gè)不能改，那個(gè)能改。在每一個(gè)理由里，大家都用邏輯思維來(lái)考慮這個(gè)事情的時(shí)候，房間里就充斥著理性，而不是權(quán)威和職務(wù)，這個(gè)挺重要的。
就是任正非這么牛的老板，也在客人面前被下屬當(dāng)面說(shuō)過(guò)“老板懂什么技術(shù)”。
任正非
世界這是真么了，公司不應(yīng)該就是一個(gè)公司利益至上、上下級(jí)森嚴(yán)、老板說(shuō)一不二、員工忠誠(chéng)聽(tīng)話(huà)的組織嗎？
這一切的背后，是工作的本質(zhì)發(fā)生了顛覆性的改變，隨著工業(yè)時(shí)代的結(jié)束，現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展越來(lái)越需要員工參與到管理、設(shè)計(jì)、營(yíng)銷(xiāo)等創(chuàng)意型勞動(dòng)，
但由于很多的企業(yè)受困于路徑依賴(lài)，見(jiàn)到的聽(tīng)到的，本身也是從原來(lái)那種組織里出來(lái)的，就會(huì)天然的模仿熟悉的管理機(jī)制，從而導(dǎo)致創(chuàng)造力缺失。
當(dāng)公司變成囚籠，個(gè)體的價(jià)值必然會(huì)被局限在狹小的空間里，這與時(shí)代“個(gè)體解放”的潮流完全背道而馳。
當(dāng)然，老方不是推薦所有的企業(yè)都實(shí)行這種前衛(wèi)的做法，如果不具備恰當(dāng)?shù)臈l件，“東施效顰”，這樣只能是學(xué)到人家的皮毛，畫(huà)虎不成反類(lèi)犬，亂套了也。
谷歌公司
別人之所以可以這樣做，是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人和員工的思維認(rèn)知得到了同步提升，雙方具有相同的價(jià)值觀，這樣的組織形式是對(duì)大家都公平有利的，可以最優(yōu)化的符合每個(gè)人的利益，從而實(shí)現(xiàn)組織最大化戰(zhàn)斗力的目的。
這里面是復(fù)雜而科學(xué)的計(jì)算，一群笨蛋怎么能理解清楚呢。
根據(jù)第一性原理，要想明白公司成立的目的是什么，企業(yè)的存在價(jià)值在哪里，或者說(shuō)怎么才能獲得成功。
公司的成立是發(fā)現(xiàn)市場(chǎng)機(jī)會(huì)，提供產(chǎn)品和服務(wù)，通過(guò)人力和物力的持續(xù)投入獲取收益。其中產(chǎn)品或服務(wù)是公司存在的根本，人力和物力是公司運(yùn)轉(zhuǎn)的核心，更多的人帶來(lái)更多的錢(qián)，而不能是更多的人帶來(lái)更少的錢(qián)，或前期投入后期回報(bào)，而不能是只投入不回報(bào)，這里面牽扯到發(fā)展策略和戰(zhàn)術(shù)執(zhí)行的問(wèn)題。
今天只談人的問(wèn)題，客觀來(lái)講，人的價(jià)值決定了公司的價(jià)值，特別是市場(chǎng)進(jìn)入精細(xì)化和專(zhuān)業(yè)化競(jìng)爭(zhēng)的階段以來(lái)，因人成事，人才的作用越來(lái)越大。
如何避免人力浪費(fèi)，讓人最大化的發(fā)揮出價(jià)值，是每一個(gè)公司都想達(dá)到的目標(biāo)。
在谷歌工作了15年的谷歌首席人才官Laszlo?Bock在其所著的《重新定義團(tuán)隊(duì)》中講到，“人才招聘是任何組織唯一最重要的人力活動(dòng)“，要堅(jiān)持“只聘用比你更優(yōu)秀的人”。
2015年10份的時(shí)候，百度CEO李彥宏做了一個(gè)決定：停止招人!
李彥宏做出這個(gè)決定的重要原因之一就是他想明白了一件事，或算明白了一筆賬：
數(shù)據(jù)
通過(guò)對(duì)比，我們可以看到在2014年百度的主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手谷歌的年?duì)I收是660億美元，而百度是490億人民幣，與此同時(shí)雙方的員工數(shù)量都是5萬(wàn)余人。由此可以算出谷歌的單個(gè)員工貢獻(xiàn)額是百度的10倍左右。
都是一個(gè)腦袋兩個(gè)胳膊的工程師，差別怎么這么大涅？
結(jié)合李彥宏在百度內(nèi)部開(kāi)始提倡的“狼性”，可以知道一方面是兩家公司員工的精神狀態(tài)不一樣，追求安逸，不思進(jìn)取的公司和不斷挑戰(zhàn)自我，追求更高價(jià)值的公司，差別肯定會(huì)被拉大。
另一方面，兩家公司的管理機(jī)制或氛圍也有很大的不同。
谷歌
《浪潮之巔》的作者吳軍，曾提及了Google剛進(jìn)中國(guó)的時(shí)候，Google總部對(duì)中國(guó)研發(fā)團(tuán)隊(duì)的評(píng)價(jià)非常低，因?yàn)椤俺龉げ怀龌顑骸?，北京的三四個(gè)工程師都抵不上Google總部的一個(gè)工程師。
后來(lái)吳軍幫忙分析了原因，他發(fā)現(xiàn)，那些工程師都不善于找到最重要的工作并優(yōu)先完成它們。中國(guó)研發(fā)團(tuán)隊(duì)里，所有的工程師都是新人，沒(méi)有人告訴他們?cè)撊绾喂ぷ鳎贕oogle總部，新員工只是一小部分，所以很容易在有經(jīng)驗(yàn)的員工帶動(dòng)下快速掌握工作技能。
所以，公司招聘員工進(jìn)來(lái)以后，不是說(shuō)交待在什么崗位做什么工作就可以了，而要有追蹤幫助新員工獲得成長(zhǎng)的方法和機(jī)制。
在老方看來(lái)，中國(guó)大多數(shù)公司的人力資源部門(mén)都是擺設(shè)，還是老一套家長(zhǎng)作風(fēng)，以老板的意志為最高準(zhǔn)則。
恰恰是這種成敗系與一人的文化，局限了中國(guó)企業(yè)的創(chuàng)新和發(fā)展，既然功勞都是老板的，員工的價(jià)值又在哪里呢，純粹淪為老板的應(yīng)聲蟲(chóng)嗎？
阿里價(jià)值觀
看看國(guó)內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)中最有活力之一，阿里巴巴的價(jià)值觀，這不是掛在墻上裝樣子的，而是從阿里巴巴成立以來(lái)就認(rèn)真貫徹在骨子里的認(rèn)同。
阿里巴巴有個(gè)內(nèi)網(wǎng)叫“阿里味兒”，所有員工都可以登錄，并且暢所欲言，馬云也經(jīng)常會(huì)在“阿里味兒”寫(xiě)一些東西，有的人就在底下評(píng)論或反對(duì)。
2014年時(shí)，阿里有2.5萬(wàn)多人，工號(hào)到7萬(wàn)多號(hào)了，也就是說(shuō)其間走了4萬(wàn)多人。彭蕾說(shuō)過(guò)一句話(huà)：“你來(lái)我欣喜，你走我祝福?！瘪R云說(shuō)“阿里的工號(hào)和花名是保留的，每個(gè)工作過(guò)的員工都有自己的工號(hào)，哪怕只工作過(guò)1天?！?/p>
2016年，騰訊過(guò)18歲生日，給全員發(fā)股票，還給離職的員工們也發(fā)了188元起的大紅包。
華為
國(guó)內(nèi)外的互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)新企業(yè)為什么都這么做呢，難道僅僅是他們思想前衛(wèi)，錢(qián)多的沒(méi)地方花嗎？
你們太天真了。
這是因?yàn)樗麄兊哪X袋都是世界上最聰明的一撥人，算明白了一筆賬而已:
通過(guò)溫情脈脈的離職獎(jiǎng)金和自由寬松的工作環(huán)境，讓員工更高效的完成工作，公司為員工所付出的，遠(yuǎn)遠(yuǎn)少于公司得到的。
德魯克說(shuō)過(guò)，管理的首要核心原則是：業(yè)務(wù)特點(diǎn)決定管理模式。
不是資本家太善良，而是資本家會(huì)算賬，明白怎么樣讓人的能量完全的釋放出來(lái)，在這個(gè)目標(biāo)面前，形式主義算個(gè)屁！
海底撈至今十幾年的歷史，店長(zhǎng)以上干部上百，從海底撈拿走嫁妝的，只有三個(gè)人，亞馬遜也幾乎從未真正付給員工5000美元的離職獎(jiǎng)金。
要走的員工你是留不住的，還不如好聚好散，給留下的員工作個(gè)好榜樣，無(wú)論是離職獎(jiǎng)金，還是無(wú)限制休假，都是最聰明的作法，讓公司能夠從中得益。
亞馬遜
反觀中國(guó)的一些老板的作法就低級(jí)了多。要么是王侯將相那一套，用吃飯喝酒籠絡(luò)人心，骨子里還是打著“可共患難，不可共富貴”單純利用的主意。其管理認(rèn)知還停留在“養(yǎng)士如飼鷹，飽則飏去，饑則噬主?！彼?。
要么就是看《狼圖騰》走火入魔，提倡叢林法則和狼性文化，地產(chǎn)大佬馮侖曾說(shuō)過(guò)，海南有一個(gè)公司老板特別崇尚這個(gè)文化，在牌局中用弱肉強(qiáng)食，落井下石，爾虞我詐這樣的觀念來(lái)訓(xùn)練公司員工。過(guò)不了多久這個(gè)老板被抓進(jìn)去了，公司沒(méi)有一個(gè)人救他，也沒(méi)有人去探望他，詢(xún)問(wèn)過(guò)后了解到是大家都在執(zhí)行老板落井下石的理念，所以沒(méi)有人會(huì)在意出事后被抓進(jìn)去的老板。
狼
馬云說(shuō)：?jiǎn)T工的離職原因林林總總，但（只有兩點(diǎn)最真實(shí)） ： 1、錢(qián)，沒(méi)給到位； 2、心，委屈了。 這些歸根到底就一條：干得不爽。 員工臨走還費(fèi)盡心思找靠譜的理由，就是為給你留面子，不想說(shuō)穿你的管理有多爛、他對(duì)你已失望透頂。
如今許多企業(yè)的浪費(fèi)和低效，主要體現(xiàn)在對(duì)人才的浪費(fèi)上，許多企業(yè)都是通過(guò)畫(huà)大餅和高薪把人騙過(guò)來(lái)，打的占小便宜，把員工視為消耗品的如意算盤(pán)。
比如有些企業(yè)大量招聘業(yè)務(wù)經(jīng)理和業(yè)務(wù)員，制定所謂的績(jī)效激勵(lì)制度，用業(yè)績(jī)和個(gè)人工資掛鉤，業(yè)績(jī)完成多少，工資發(fā)多少。
這不是和員工做買(mǎi)賣(mài)嗎，既然是純粹的交易，業(yè)務(wù)好的你必然留不住，因?yàn)樗麄儧](méi)有歸屬感，這個(gè)是騙不了人的。
買(mǎi)賣(mài)
你可能不以為然，因?yàn)榇蠹叶荚谶@么做，但老方自然有更好的方法，但今天就不細(xì)說(shuō)了，改天單獨(dú)寫(xiě)一篇。
作為管理者，一定不要用戰(zhàn)術(shù)上的勤奮來(lái)掩飾戰(zhàn)略上的懶惰，當(dāng)你的員工感受到自己被信任，被認(rèn)可，可以自由決定要做什么和如何做時(shí)，他們變得更有動(dòng)力、更為忠誠(chéng)也更加高效。
一個(gè)公司的成長(zhǎng)是有時(shí)間節(jié)點(diǎn)的，當(dāng)你走太多的彎路，浪費(fèi)掉太多時(shí)間和資源的以后，會(huì)發(fā)現(xiàn)一直在原地兜圈子，浪費(fèi)機(jī)會(huì)成本和時(shí)間成本后，已經(jīng)錯(cuò)失發(fā)展機(jī)會(huì)了。
任正非
最后，用偶像華為老大任正非的話(huà)結(jié)尾：只要有企業(yè)的員工真正認(rèn)為自己是企業(yè)的主人，分權(quán)才有了基礎(chǔ)，沒(méi)有這樣的基礎(chǔ)，權(quán)力分下去就會(huì)亂。讓有個(gè)人成就欲望者成為英雄，讓有社會(huì)責(zé)任者（指員工對(duì)組織目標(biāo)有強(qiáng)烈的責(zé)任心和使命感）成為領(lǐng)袖?；鶎硬荒軟](méi)有英雄，沒(méi)有英雄就沒(méi)有動(dòng)力。
任正非多年前寫(xiě)的《一江春水向東流》中說(shuō)：
我創(chuàng)建了華為公司，當(dāng)時(shí)在中國(guó)叫個(gè)體戶(hù)，這么一個(gè)弱小的個(gè)體戶(hù)，想組織起千軍萬(wàn)馬，是有些狂妄，不合時(shí)宜，是有些想吃天鵝肉的夢(mèng)幻。我創(chuàng)建公司時(shí)設(shè)計(jì)了員工持股制度，通過(guò)利益分享，團(tuán)結(jié)起員工，那時(shí)我還不懂期權(quán)制度，更不知道西方在這方面很發(fā)達(dá)，有多種形式的激勵(lì)機(jī)制。僅憑自己過(guò)去的人生挫折，感悟到與員工分擔(dān)責(zé)任，分享利益。
創(chuàng)立之初我與我父親相商過(guò)這種做法，結(jié)果得到他的大力支持，他在卅年代學(xué)過(guò)經(jīng)濟(jì)學(xué)。這種無(wú)意中插的花，竟然今天開(kāi)放到如此鮮艷，成就華為的大事業(yè)。
以上內(nèi)容由摯夢(mèng)科技建站整理提供，如有相關(guān)疑問(wèn)可以聯(lián)系我們或者下方評(píng)論。
