手握全球獨(dú)一份EUV光刻機(jī)，歐盟半導(dǎo)體雄心還是涼了
430億歐元補(bǔ)貼難撐大局，20%市場份額目標(biāo)近乎泡影
半導(dǎo)體產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略意義早已無需多言，中美兩國的激烈競爭有目共睹，而歐盟在數(shù)年前也曾拋出重磅規(guī)劃，不僅立志攻克2nm及以下先進(jìn)工藝，更定下了將芯片生產(chǎn)份額提升至20%的宏偉目標(biāo)，試圖在全球半導(dǎo)體格局中占據(jù)一席之地。
在美國推出超500億美元芯片補(bǔ)貼法案后，歐盟也不甘示弱，于2022年推出了自身的芯片法案（縮寫FOAK），并在2023年9月正式落地為法規(guī)。這份法案的補(bǔ)貼總額高達(dá)430億歐元，再加上私營企業(yè)配套的860億歐元投資，規(guī)模足以對標(biāo)甚至超越美國的同類補(bǔ)貼，彰顯了歐盟進(jìn)軍半導(dǎo)體領(lǐng)域的決心。
該法案的核心訴求十分明確：大幅提升歐盟在全球先進(jìn)芯片市場的話語權(quán)，計劃到2030年將先進(jìn)芯片生產(chǎn)份額翻倍至20%，同時實(shí)現(xiàn)2nm及以下先進(jìn)工藝的量產(chǎn)，打造完整的先進(jìn)芯片產(chǎn)業(yè)生態(tài)。
然而，如今距離目標(biāo)期限已過去一半，歐盟的芯片補(bǔ)貼計劃推進(jìn)得比美國還要艱難，諸多問題接連暴露。首先，歐盟委員會實(shí)際管理的資金僅為45億歐元，僅占公共補(bǔ)貼資金的10%，大部分投資仍需依賴私營企業(yè)。但歐盟對這些私營投資缺乏有效管理權(quán)，這種分散化的投資模式，不僅導(dǎo)致整體推進(jìn)缺乏協(xié)調(diào)，也使得整個計劃的透明度大打折扣。
更關(guān)鍵的是，430億歐元的補(bǔ)貼額度遠(yuǎn)遠(yuǎn)無法滿足產(chǎn)業(yè)發(fā)展的需求。據(jù)統(tǒng)計，臺積電、三星、Intel三家企業(yè)未來幾年的規(guī)劃投資總額就高達(dá)4250億美元，而ASML此前的分析更是指出，要實(shí)現(xiàn)20%的市場份額目標(biāo)，至少需要2510億歐元的總投資，這一數(shù)字是歐盟芯片法案補(bǔ)貼金額的三倍多，資金缺口極為巨大。
除此之外，已啟動的項目也亂象叢生，延誤成為常態(tài)。在歐盟跟蹤的29項潛在投資中，僅有13項符合FOAK法案要求，其中涉及5nm以下先進(jìn)技術(shù)的項目僅有2項，且這兩項已被企業(yè)投資者暫時擱置——外界普遍認(rèn)為，這正是指此前Intel和臺積電在德國布局的先進(jìn)工藝項目。
即便這些項目能夠順利獲批，以歐盟一貫的執(zhí)行效率，2025年才批準(zhǔn)的項目，也難以在2030年之前建成投產(chǎn)，這也意味著，20%的市場份額目標(biāo)幾乎沒有實(shí)現(xiàn)的可能。
Allaboutcircuits的文章中，還詳細(xì)列舉了歐盟在芯片產(chǎn)業(yè)建設(shè)中的諸多滯后表現(xiàn)，此處不再逐一翻譯。事實(shí)上，熟悉歐盟行事風(fēng)格的人都清楚，其執(zhí)行力和拼搏精神，遠(yuǎn)不足以支撐如此宏大的半導(dǎo)體雄心。
客觀來說，歐盟在半導(dǎo)體領(lǐng)域并非毫無根基，反而具備極強(qiáng)的先天優(yōu)勢：比利時的微電子中心IMEC是全球半導(dǎo)體技術(shù)研發(fā)的核心陣地，荷蘭ASML更是全球唯一的EUV光刻機(jī)供應(yīng)商，此外還有ST意法半導(dǎo)體、英飛凌、西門子等芯片巨頭加持，下游的軟件、汽車等領(lǐng)域也都是歐盟的優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)。
但令人遺憾的是，近年來歐盟在高科技領(lǐng)域的競爭中始終原地踏步，甚至出現(xiàn)倒退。在先進(jìn)AI芯片領(lǐng)域毫無建樹，大模型領(lǐng)域也幾乎沒有存在感，唯一未變的，是歐盟各界人士自帶的優(yōu)越感，以及對中國企業(yè)的傲慢與敵視。事實(shí)上，在當(dāng)前的全球半導(dǎo)體格局下，中歐合作才是對抗美國技術(shù)壟斷、實(shí)現(xiàn)共贏的正確路徑。
追覓俞浩：線上刷屏霸榜，線下卻集體“失蹤”
創(chuàng)始人的“缺席”與“在場”，藏著追覓擴(kuò)張的底層邏輯
最近一段時間，追覓科技創(chuàng)始人兼CEO俞浩，幾乎承包了各大內(nèi)容平臺的流量，存在感拉滿。
受俞浩“刷屏式”曝光影響，影石CEO劉靖康忍不住在朋友圈調(diào)侃：“為什么我現(xiàn)在在任何一個視頻平臺都能看到那個男人，明明不是美女CEO，為什么還要天天刷屏?！?/p>
5月12日，俞浩在社交平臺主動接?；貞?yīng)：“聽說某知名科技新貴喜歡看美女，來，滿足你！”配圖中，他不僅曬出了劉靖康的朋友圈截圖，還附上了一張自己被AI處理成女性形象的照片，趣味互動一時間引發(fā)熱議。
這場帶有玩笑性質(zhì)的隔空互動，恰恰點(diǎn)出了俞浩當(dāng)下最鮮明的公共形象：在短視頻、社交媒體等線上平臺，他無處不在、高頻出鏡；但在一些對公司發(fā)展至關(guān)重要的“關(guān)鍵場合”，他卻頻頻“消失”，留下諸多疑問。
四月底，追覓科技在美國舊金山舉辦新品發(fā)布會，此舉意在進(jìn)一步打開海外市場聲量，提升品牌國際影響力。對追覓而言，這場發(fā)布會絕非普通的產(chǎn)品上新，它既是品牌出海戰(zhàn)略的重要組成部分，也是向全球展示自身品類擴(kuò)張能力、技術(shù)路線和全球化野心的核心窗口。然而，作為追覓最具標(biāo)志性的個人標(biāo)簽，俞浩卻并未出現(xiàn)在發(fā)布會現(xiàn)場。
這并非俞浩首次在關(guān)鍵場合缺席。2026年3月的上海AWE家電展上，原本應(yīng)由俞浩主講的主題演講，最終他僅登臺3分鐘便匆匆退場。他沒有按照事先準(zhǔn)備的內(nèi)容分享，只是簡單提及了核心技術(shù)、研發(fā)投入和人才計劃，便結(jié)束了發(fā)言。對于一家仍深度被創(chuàng)始人意志影響的公司而言，這種線上高頻曝光、線下關(guān)鍵場合缺席的強(qiáng)烈反差，不禁讓人疑惑：俞浩到底是如何掌控追覓的？
或許，俞浩并沒有真正“消失”，只是換了一種“在場”的方式。比起站在發(fā)布會的聚光燈下，他更傾向于退居幕后，通過完善的組織體系和內(nèi)容傳播，持續(xù)掌控著追覓的發(fā)展方向。
舊金山藝術(shù)宮的追覓新品發(fā)布會上，這家激進(jìn)擴(kuò)張的科技新貴，以“硅谷”為標(biāo)簽，圍繞人車家智能生態(tài)展開了一場聲勢浩大的發(fā)布活動。舞臺上陳列著兩輛面向未來的概念跑車，臺下坐著上百名跨越15個小時時差趕來的中國媒體人。這群習(xí)慣了雷軍式創(chuàng)始人站臺布道的媒體人，原本期待著那個以“癲狂”著稱的俞浩登臺，為大家解讀這一切背后的宏大戰(zhàn)略邏輯。
但俞浩始終沒有出現(xiàn)。率先登臺代表追覓發(fā)言的，是一張洋面孔——追覓汽車設(shè)計總監(jiān)John Warner。他向現(xiàn)場觀眾展示了俞浩在清華讀書時的照片，照片里有實(shí)驗室的場景、方程式相關(guān)的筆記，還有控制理論的手寫筆跡。John Warner告訴臺下觀眾，俞浩“對機(jī)器未來發(fā)展方向的癡迷，從未有過絲毫消退”。說完這句話，他便將話題轉(zhuǎn)向當(dāng)天的主角——一臺帶有火箭噴射器設(shè)計的概念車，此后，俞浩的印記便幾乎從發(fā)布會上消失。
在接下來的三天半時間里，除了幾場圓桌對談，整個發(fā)布周更像是一場由各業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人輪番上陣的PPT接力。從廚電、大小家電、環(huán)境電器、美體護(hù)膚到智能終端，這些在各自領(lǐng)域經(jīng)驗豐富的負(fù)責(zé)人，站在舊金山的舞臺上時，卻多少顯得有些局促。有人幾乎盯著提詞器一字一句地念，生硬的發(fā)音在空曠的大廳里回蕩；還有人因PPT頁面卡頓，一時手足無措，場面略顯尷尬。
此次發(fā)布會，追覓全球總裁常新偉也到場出席，他是俞浩在清華時的學(xué)弟，也是公司的二號位。但他在現(xiàn)場承擔(dān)的角色十分有限，更多時候，只是在主持人的引導(dǎo)下，與嘉賓史蒂芬·沃茲尼亞克進(jìn)行了一場頗具商業(yè)意味的對談，話題主要圍繞追覓的手機(jī)產(chǎn)品——這是追覓高層曾公開宣稱要超越蘋果的品類。
很快，就有臺下媒體人指出，沃茲尼亞克離開蘋果時，喬布斯甚至還未啟動iPhone項目。但這并不影響一些自媒體迅速剪出現(xiàn)場片段，打上“蘋果聯(lián)合創(chuàng)始人給追覓手機(jī)站臺”的標(biāo)題，借此博取流量。有到場媒體人感慨：“與其說這是一次科技新品發(fā)布，不如說這是一場耗資巨大的行為藝術(shù)?！边@場本應(yīng)成為追覓海外戰(zhàn)略宣講核心的活動，最終卻因缺乏最高視角的統(tǒng)籌解讀，顯得雜亂無章。這也從側(cè)面說明，追覓的擴(kuò)張或許已不再依賴創(chuàng)始人親自站臺，而是需要各條業(yè)務(wù)線自行上場、各自證明自身價值。
與舊金山發(fā)布會上的“主角缺席”形成鮮明對比的是，在幾千公里外的中文互聯(lián)網(wǎng)上，在算法精準(zhǔn)推送的微信視頻號、微博等平臺，俞浩正以一種病毒式的方式，不知疲倦地分享著自己的所思所想、日常片段。高峰期時，他平均每五分鐘就會發(fā)布一條內(nèi)容，有時帶著追覓旗下的產(chǎn)品，有時分享自己的生活經(jīng)歷，有時甚至只是一個幾秒鐘的閃現(xiàn)提問，還曾在視頻中調(diào)侃“追覓主業(yè)是重新發(fā)明地球”。
俞浩曾在一條視頻中透露：“我今天一天發(fā)了75條社媒動態(tài)，我相信很多人連我的一半都做不到。”在此之前，他還在公司全員群發(fā)布指令，要求所有員工開通社交媒體賬號，通過個人賬號擴(kuò)大品牌聲量，并根據(jù)賬號粉絲數(shù)量給予相應(yīng)獎勵。
起初幾天，一切還算平靜，但隨著算法對用戶興趣的精準(zhǔn)分析，追覓員工發(fā)布的內(nèi)容，開始和他們的老板一樣，密集地出現(xiàn)在用戶的手機(jī)屏幕上。與一般短視頻最終導(dǎo)向帶貨不同，這些視頻中雖然也有產(chǎn)品介紹，但更多的是不精致的日常剪輯、隨意的嘮叨，甚至是AI魔改的搞笑段子，風(fēng)格十分接地氣。
這種線上刷屏、線下缺席的強(qiáng)烈錯位，正是追覓當(dāng)下最真實(shí)的寫照。一位追覓BG（事業(yè)群）級負(fù)責(zé)人在接受虎嗅采訪時感嘆：“追覓更像一個快消品公司?！边@也讓俞浩的缺席，不再像是一次單純的偶發(fā)安排，反而更像是一種主動選擇——轉(zhuǎn)向擁抱最直接的“流量試錯”，用高頻、接地氣的內(nèi)容，讓受眾的注意力停留得更久，從而實(shí)現(xiàn)品牌傳播的最大化。
從這個角度來看，俞浩的“缺席”不僅沒有削弱他對公司的影響力，反而將個人IP、組織管理和品牌傳播深度融合，打造成了一套更直接、更高效的增長工具。
俞浩的“消失”，在業(yè)務(wù)層面絕不意味著管理真空。恰恰相反，過去幾年，追覓不僅成長出了一個強(qiáng)勢的創(chuàng)始人，更打造出了一臺高壓運(yùn)轉(zhuǎn)的擴(kuò)張機(jī)器——新業(yè)務(wù)可以快速立項，團(tuán)隊可以迅速組建，但資源被嚴(yán)格控制，試錯的時間窗口也極短，倒逼團(tuán)隊快速出結(jié)果。
追覓就像一臺不斷啟動新項目的創(chuàng)業(yè)機(jī)器，將“立項—試錯—出結(jié)果”的完整流程，壓縮到了最短。這種快閃式的打法，在追覓內(nèi)部十分常見。追覓AI吊墜的研發(fā)負(fù)責(zé)人薛人瑋對此深有體會。這個團(tuán)隊的成員幾乎都是俞浩的母?！迦A大學(xué)的畢業(yè)生，發(fā)起人是薛人瑋的同學(xué)林韜，曾任職于追覓智能戒指部門。2026年1月，該項目通過立項，獨(dú)立成為“AGENT硬件事業(yè)部”；立項僅三個月后，他們就推出了一款“錄音名片”產(chǎn)品，試水商業(yè)化市場。
對薛人瑋來說，接下來的兩個季度將會更加忙碌。根據(jù)規(guī)劃，第二季度不僅要推出帶屏的錄音名片Pro版本，到第三季度，還要上線團(tuán)隊立項時的核心產(chǎn)品——AI吊墜。這款吊墜可以通過攝像頭識別食物，幫助用戶進(jìn)行健康管理，同時，AI耳機(jī)也被納入了今年的產(chǎn)品路線圖中。但現(xiàn)實(shí)是，目前這個負(fù)責(zé)多個產(chǎn)品研發(fā)的團(tuán)隊，僅有14名成員。
同樣的高速節(jié)奏，也出現(xiàn)在追覓孵化的AI眼鏡項目上。該項目總經(jīng)理在談及項目進(jìn)展時，口中幾乎全是時間卡點(diǎn)：2月正式立項，不到90天，團(tuán)隊就從零開始，手工拼出了第一臺工程樣機(jī)；按照計劃，5月進(jìn)入設(shè)計驗證階段，6月底實(shí)現(xiàn)正式上市。
這款A(yù)I眼鏡的第一代產(chǎn)品，主打“全天候記錄生活”的核心功能；而在第一代產(chǎn)品尚未發(fā)售的情況下，第二代產(chǎn)品的開發(fā)已經(jīng)同步啟動，繼續(xù)聚焦攝像能力的升級迭代。
對于一家傳統(tǒng)家電企業(yè)而言，這樣的推進(jìn)節(jié)奏近乎冒進(jìn)，但追覓顯然不打算等一個產(chǎn)品完全成熟后，再規(guī)劃下一步發(fā)展，而是采用近乎并行的方式，壓縮整個創(chuàng)新周期。與此同時，追覓給各個新團(tuán)隊的啟動資源也相當(dāng)克制。
據(jù)接近項目的人士透露，部分新業(yè)務(wù)的啟動資金僅在數(shù)百萬元級別。這也意味著，這些項目無法在大公司體系內(nèi)長期燒錢打磨，團(tuán)隊必須盡快實(shí)現(xiàn)自我造血，同時積極對接外部融資，才能持續(xù)推進(jìn)項目發(fā)展。
但追覓的“快”，并非只靠一群年輕人“手搓未來”的熱情，更重要的是，它在擴(kuò)張過程中，大量引入了具備豐富行業(yè)經(jīng)驗的老兵，從而跳過了從零摸索的階段，快速切入賽道。一位追覓產(chǎn)品經(jīng)理告訴虎嗅，他們部門的員工大多來自傳統(tǒng)家電大廠，“這些人才不需要從頭學(xué)習(xí)行業(yè)知識，上手就能直接開展工作，極大提升了推進(jìn)效率”。
洗衣機(jī)業(yè)務(wù)就是一個典型的例子。該事業(yè)群總裁雷東勇，曾先后在LG、海信、博世西門子以及聯(lián)合利華等企業(yè)任職，擁有豐富的行業(yè)經(jīng)驗。其業(yè)務(wù)產(chǎn)品經(jīng)理葉大尉告訴虎嗅，傳統(tǒng)洗衣機(jī)行業(yè)，通常兩三年才會完成一次產(chǎn)品迭代，而追覓的節(jié)奏是一年一代，“第一代產(chǎn)品就把行業(yè)內(nèi)的頂尖功能全部搭載，然后再研發(fā)屬于我們自己的核心功能，第二代產(chǎn)品就實(shí)現(xiàn)差異化創(chuàng)新，我們從不走擠牙膏式的創(chuàng)新路線”。
這些行業(yè)老兵空降的價值，不僅在于強(qiáng)大的執(zhí)行力，更在于他們對成熟市場、用戶需求和產(chǎn)品邊界的精準(zhǔn)預(yù)判能力，讓追覓在進(jìn)入新賽道時，不必再為最基礎(chǔ)的行業(yè)認(rèn)知和產(chǎn)品定義付出時間成本。一位接近俞浩的追覓工作人員告訴虎嗅：“俞浩想做一個之前沒有涉足的品類，就會直接招一個該領(lǐng)域的資深負(fù)責(zé)人來牽頭，快速搭建團(tuán)隊、推進(jìn)項目?！?/p>
隨著“孵化器+BG+BU”模式的逐漸成型，追覓已經(jīng)不再是一家單純圍繞掃地機(jī)和吸塵器運(yùn)轉(zhuǎn)的家電公司，更像是一個內(nèi)部創(chuàng)業(yè)平臺。一個新業(yè)務(wù)可以快速成立一個BU（業(yè)務(wù)單元）甚至一個BG（事業(yè)群），資源、融資、團(tuán)隊都由項目創(chuàng)始團(tuán)隊自行對接、整合，即便是內(nèi)部資源，也需要主動游說爭取；等業(yè)務(wù)自生長一段時間后，再根據(jù)發(fā)展階段，在孵化器、BG、BU之間調(diào)整定位。追覓提供的，只是一個創(chuàng)業(yè)的起跑線，而非長期的資金和資源托底。
從支撐主營收入的掃地機(jī)，到看似與清潔家電毫無關(guān)聯(lián)的相片打印機(jī)，再到孵化中的智能項鏈等創(chuàng)業(yè)項目，每個團(tuán)隊都像一支獨(dú)立的雇傭軍，在自己的賽道上奮力狂奔，擁有極高的自主權(quán)。
從快消行業(yè)加入、現(xiàn)任追覓個護(hù)BG全球產(chǎn)品與營銷負(fù)責(zé)人的尹盛告訴虎嗅，在追覓內(nèi)部，并不存在復(fù)雜的立項決策流程，“只要大家覺得這件事值得做，而且技術(shù)路線上可行，就會先動手去做，不用反復(fù)走審批流程”。
追覓早期員工、后來轉(zhuǎn)至生活環(huán)境電器BU的吳培，也向虎嗅證實(shí)了這一點(diǎn)。他表示，這種機(jī)制讓新業(yè)務(wù)的誕生變得異常靈活，“想做什么項目，打個招呼就可以啟動，本質(zhì)上就是內(nèi)部創(chuàng)業(yè)”。但靈活并不意味著寬松，追覓的高壓管理，始終貫穿在業(yè)務(wù)推進(jìn)的全過程。
有一次，吳培從北京前往蘇州總部參加月度匯報，原本準(zhǔn)備了五分鐘的內(nèi)容，想系統(tǒng)地向俞浩匯報團(tuán)隊近期的工作成果。但輪到他發(fā)言時，俞浩只給了不到一分鐘的時間，而且只問了四個核心數(shù)字：這個月營收多少、利潤多少，下個月營收多少、利潤多少。
這個細(xì)節(jié)，幾乎是追覓組織邏輯的縮影：在追覓內(nèi)部，一個BU首先被當(dāng)成一門生意來管理，而不是一個可以慢慢講故事、慢慢打磨的創(chuàng)新項目。等職能部門按BU級別補(bǔ)齊后，每個BU就像一間獨(dú)立的小公司，BU長需要對自己負(fù)責(zé)的業(yè)務(wù)、產(chǎn)品和最終落地結(jié)果，承擔(dān)全部責(zé)任。追覓想要打造的，是一套可以復(fù)制的、能把新業(yè)務(wù)快速做成盈利生意的機(jī)制。
如果說組織和人才解決的是“誰來跑”的問題，那么俞浩提出的“N+1”理論，就解決了“往哪跑”的問題。追覓內(nèi)部幾乎每一個產(chǎn)品人都能熟練說出這套理論：行業(yè)內(nèi)已經(jīng)被驗證過的成熟經(jīng)驗，就是“N”；在此基礎(chǔ)上，避開已知的失敗路徑，挑選幾個核心點(diǎn)做增量創(chuàng)新，就是“+1”。
這套邏輯落實(shí)到實(shí)際操作中，就是先找到足夠大的成熟市場，再推出大量SKU進(jìn)行試水，跑通的產(chǎn)品繼續(xù)深耕，跑不通的就快速調(diào)整、及時止損。追覓沒有選擇傳統(tǒng)家電企業(yè)那種長周期、重規(guī)劃的打法，反而采用了更接近快消品的試錯邏輯，快速迭代、快速調(diào)整。
俞浩自己就曾以割草機(jī)產(chǎn)品為例，分享過這套邏輯的應(yīng)用：將車用激光雷達(dá)遷移到割草機(jī)場景，解決感知和算法的核心問題，在同行將產(chǎn)品價格卷到499美元時，追覓的同類產(chǎn)品賣到1999美元，依然實(shí)現(xiàn)了熱銷。追覓每進(jìn)入一個新品類，都不需要從零開始，而是在行業(yè)已驗證的結(jié)果上，增加可以實(shí)現(xiàn)溢價的核心賣點(diǎn)。與傳統(tǒng)家電公司相比，追覓的決策鏈條更短、試錯速度更快。
不過，這套快速試錯系統(tǒng)，對于失敗的處理方式卻并不透明。追覓對外喜歡強(qiáng)調(diào)，自己同時推進(jìn)著約250個事業(yè)部，但從未系統(tǒng)披露過，這些事業(yè)部中，有多少沒有跑通、多少已經(jīng)被悄無聲息地關(guān)停。
面對類似的提問，多位追覓高管給出的回答幾乎如出一轍：即便項目犯錯，也會沉淀為產(chǎn)品經(jīng)驗，為后續(xù)發(fā)展提供支撐。這就導(dǎo)致外界只能看到追覓擴(kuò)張的寬度，卻看不到這套機(jī)制背后的真實(shí)耗損率，也無法得知那些失敗項目的具體情況。
問題也恰恰出在這里：當(dāng)一家公司新品類擴(kuò)張的速度，超過了組織能力沉淀的速度，外界看到的可能是熱鬧非凡的生態(tài)布局，而內(nèi)部堆積的，或許只是一串高耗損的項目。
多位與虎嗅交流的追覓內(nèi)部人士表示，在追覓，業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人并沒有太長的容錯窗口。如果一個BU長期無法做出成績，核心崗位出現(xiàn)調(diào)整是常有的事，這也是追覓需要持續(xù)引入外部高管補(bǔ)位的重要原因。公司通常會給項目3個月或6個月的時間，如果達(dá)不到預(yù)期目標(biāo)，就會調(diào)整項目方向、更換負(fù)責(zé)人，或者直接終止項目。
這種高壓控制，甚至延伸到了組織的可見性本身。近來，俞浩要求更多追覓員工走到臺前，參與短視頻拍攝和內(nèi)容傳播。這看似是一場普通的市場營銷動作，實(shí)則在重新定義部分崗位的能力邊界——是否愿意出鏡、能否適應(yīng)高頻次的內(nèi)容表達(dá)，正在成為部分崗位的隱性要求，無法適應(yīng)的員工，很容易感受到被邊緣化的壓力。
更準(zhǔn)確地說，俞浩最常出現(xiàn)的地方，不是發(fā)布會的舞臺，而是各個BG、BU的負(fù)責(zé)人群和業(yè)務(wù)討論群里。
尹盛形容，俞浩幾乎“每天24小時都能被每一位員工實(shí)時感知到”，“公司內(nèi)部沒有任何信息差”。這種“在場”，并不總是以正式會議、制度流程的形式存在，更多時候，是碎片化的、即時的，能夠穿透組織層級的——一句判斷、一條語音、一段視頻、一次群內(nèi)追問，就足以讓整個團(tuán)隊快速調(diào)整方向，推進(jìn)工作。
這套管理系統(tǒng)確實(shí)效率極高，但也存在明顯的邊界。如果公司所有人都在等待俞浩本人的判斷，而不是依賴穩(wěn)定的流程和制度，那么追覓的發(fā)展上限，就依然系在俞浩一個人身上。
這種高頻的“在場”，最近甚至直接外溢到了公開平臺。吳培的故事就很有代表性：他將之前月度匯報的片段拍成短視頻，發(fā)布在了視頻號上，俞浩很快親自下場回應(yīng)。幾番互動后，俞浩連發(fā)兩條短視頻，不僅親自拉群對接，還公開宣布給吳培漲薪1萬元。
俞浩對此給出了解釋：吳培負(fù)責(zé)的事業(yè)部，已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了大幾千萬的銷售額，并且實(shí)現(xiàn)了盈利，而投入的成本則控制在幾千萬量級；但同時，他也給該事業(yè)部定下了更激進(jìn)的目標(biāo)——到年底，實(shí)現(xiàn)單月10億元的收入。
俞浩正在把原本發(fā)生在內(nèi)部的管理行為，直接搬到了可被圍觀、可被傳播的公共平臺上。于是，外界看到的，就是一個強(qiáng)勢、激進(jìn)，且?guī)缀鯇?shí)時在線的創(chuàng)始人形象。
但尹盛告訴虎嗅，外界其實(shí)很難真正讀懂俞浩的做法。在他看來，俞浩的要求，本質(zhì)上是希望團(tuán)隊成員具備更強(qiáng)的復(fù)合能力，因為公司要求每個人都成為自己領(lǐng)域的“一號位”，這不僅是流程上的負(fù)責(zé)，更是要把事情閉環(huán)到業(yè)務(wù)的端到端邏輯中?！氨热纾粋€負(fù)責(zé)結(jié)構(gòu)設(shè)計的員工，不僅要做好設(shè)計，還要確保這個設(shè)計能落地生產(chǎn)，能被用戶接受、愿意為之買單，形成完整的業(yè)務(wù)閉環(huán)?！?/p>
無論這種解釋是否能被外界認(rèn)可，但至少在追覓內(nèi)部，俞浩并不被理解為一個單純施壓的老板，更多的是一個引領(lǐng)方向、倒逼成長的領(lǐng)導(dǎo)者。
“孵化器+BG+BU”的組織機(jī)制，讓追覓內(nèi)部看上去“諸侯林立”，各個業(yè)務(wù)單元擁有極高的自主權(quán)，但實(shí)際上，整個公司依然依賴俞浩的個人判斷，來維持集中控制?；⑿岚l(fā)現(xiàn)，追覓員工發(fā)布的短視頻內(nèi)容中，俞浩的出鏡率極高，這也從側(cè)面印證了他在公司的核心地位。
追覓的擴(kuò)張模式，很難不讓人聯(lián)想到那些曾經(jīng)同樣激進(jìn)擴(kuò)張、最終失控坍塌的中國企業(yè)。巧合的是，追覓舊金山新品發(fā)布會的地址，恰恰是十年前樂視“BigBang”發(fā)布會的舊址。在那場發(fā)布會上，賈躍亭向美國用戶介紹了其垂直整合和開放閉環(huán)的生態(tài)理念，同時推出了概念車、電視、手機(jī)、VR等一系列產(chǎn)品。這些相似的細(xì)節(jié)，讓不少人自然而然地將追覓與樂視聯(lián)系在一起，引發(fā)了“追覓會不會成為下一個樂視”的討論。
不過，多數(shù)在場的追覓工作人員告訴虎嗅，他們并不了解這段歷史，也不認(rèn)可這種對比。
追覓科技星空計劃總裁馬俊野在回應(yīng)虎嗅時表示，一直不明白為什么總有人拿追覓和樂視對比，在他看來，兩家公司“完全沒有任何關(guān)聯(lián)”，業(yè)務(wù)模式和利潤結(jié)構(gòu)更是天差地別，追覓“確實(shí)是在踏踏實(shí)實(shí)地做全球化的產(chǎn)品，而非單純炒作概念”。
吳培則對虎嗅說得更為直接：“樂視從來沒掙過錢，而追覓從一開始就具備盈利能力?！睙o論是支撐主營收入的掃地機(jī)、洗地機(jī)等核心業(yè)務(wù)，還是后來不斷孵化的新BU、新品類，追覓都沒有陷入“長期虧損、靠資本輸血維持想象力”的困境，反而始終保持著健康的現(xiàn)金流。
這也是追覓內(nèi)部的共識：無論創(chuàng)始人是否現(xiàn)身，“結(jié)果”都是唯一通用的語言。
尹盛告訴虎嗅：“業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人的核心邏輯是，我要為我做的所有決定、最終的業(yè)務(wù)結(jié)果，承擔(dān)全部責(zé)任?！币簿褪钦f，在追覓，你可以快速立項、高速試錯，甚至邊做邊改，但最終的落腳點(diǎn)，必須是營收、利潤和增長，沒有任何“講故事”的空間。
從這個角度來說，追覓或許未必會成為“下一個樂視”。樂視當(dāng)年的核心問題，是在核心業(yè)務(wù)未能穩(wěn)定造血的情況下，讓資本和概念搶跑太遠(yuǎn)，最終陷入資金鏈斷裂的困境；而追覓截至目前，依然以清潔電器為主營業(yè)務(wù)，持續(xù)提供穩(wěn)定的利潤和現(xiàn)金流，新業(yè)務(wù)雖然需要資金孵化，但也從一開始就推動與外部資本的對接，兩者的起點(diǎn)有著本質(zhì)區(qū)別。
但值得警惕的是，盈利并不能自動解決所有問題，有時候甚至?xí)簳r掩蓋問題。當(dāng)越來越多的BU、BG和新品類同時推進(jìn)，俞浩的個人判斷力、公司的組織管理能力，以及品牌的認(rèn)知邊界，都會被推向極限。這些新業(yè)務(wù)能否成功突破試水階段，成長為支撐公司發(fā)展的第二曲線，將成為決定追覓能否進(jìn)一步擴(kuò)大行業(yè)優(yōu)勢、實(shí)現(xiàn)長遠(yuǎn)發(fā)展的關(guān)鍵。
從這個意義上說，俞浩的“消失”本身就是一種錯覺。他消失的，只是物理空間里的身影；相反，他更像一個“隱形皇帝”，已經(jīng)把自己的控制力，深深嵌入了這套結(jié)果導(dǎo)向的管理機(jī)器中。在這家公司里，最終代替他發(fā)聲的，從來都不是宏大的戰(zhàn)略宣講，而是冰冷卻真實(shí)的財務(wù)數(shù)字。
說到底，追覓接下來不需要向外界講述更多關(guān)于BU、新品類的故事，而是要證明：離開俞浩這種高頻、實(shí)時、碎片化的介入之后，這套看似高效的管理系統(tǒng)，還能不能獨(dú)立運(yùn)轉(zhuǎn)、持續(xù)創(chuàng)造價值。
正如俞浩在短視頻里所說的那樣：“錢是最不會撒謊的。”
中國智造再封神！人形機(jī)器人全球爆單，每10臺就有8臺產(chǎn)自中國
84.7%全球出貨量碾壓對手，復(fù)刻新能源車崛起之路
在新一輪中國品牌出海的浪潮中，機(jī)器人、人工智能等高端制造領(lǐng)域，已然站上了全球舞臺的C位，成為中國智造走向世界的核心名片。
央視財經(jīng)最新報道的數(shù)據(jù)顯示，2025年，中國占據(jù)了全球84.7%的人形機(jī)器人出貨量，這意味著，全球每賣出10臺人形機(jī)器人，就有超過8臺貼著“中國制造”的標(biāo)簽，中國已成為全球人形機(jī)器人產(chǎn)業(yè)的絕對核心力量。
去年一年，中國企業(yè)的人形機(jī)器人出貨量達(dá)到1.44萬臺，這一數(shù)字幾乎是美國競爭對手出貨總量的9倍，差距極為明顯。更值得關(guān)注的是，全球人形機(jī)器人出貨量排名前六的企業(yè)，全部來自中國，形成了絕對的行業(yè)壟斷優(yōu)勢。
這一壓倒性格局的背后，是中國140多家人形機(jī)器人整機(jī)企業(yè)的集體發(fā)力，目前國內(nèi)已形成“雙寡頭引領(lǐng)、八強(qiáng)跟進(jìn)”的清晰產(chǎn)業(yè)梯隊。其中，智元、宇樹兩家企業(yè)的合計出貨量，占據(jù)了國內(nèi)市場的80%，成為行業(yè)的核心引領(lǐng)者；其余八家頭部企業(yè)則緊隨其后，共同推動產(chǎn)業(yè)規(guī)模的持續(xù)擴(kuò)大。
中國之所以能在人形機(jī)器人領(lǐng)域快速崛起，核心優(yōu)勢在于擁有全球最完整的機(jī)器人產(chǎn)業(yè)鏈。從伺服電機(jī)、減速器、控制器等核心零部件，到整機(jī)制造、組裝調(diào)試，中國已實(shí)現(xiàn)90%以上的國產(chǎn)化率，不僅擺脫了對海外零部件的依賴，更形成了顯著的成本優(yōu)勢，為產(chǎn)業(yè)規(guī)模化發(fā)展奠定了堅實(shí)基礎(chǔ)。
2026年一季度的最新數(shù)據(jù)顯示，中國機(jī)器人出口額達(dá)到113.2億元，其中人形機(jī)器人的出口同比增長高達(dá)210%，增長勢頭極為迅猛。目前，中國產(chǎn)人形機(jī)器人已遠(yuǎn)銷全球148個國家和地區(qū)，歐洲、東南亞、中東成為主要出口市場，海外市場認(rèn)可度持續(xù)提升。
摩根士丹利發(fā)布的報告指出，中國人形機(jī)器人產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，正在復(fù)刻中國新能源車的成功路徑——從初期的成本優(yōu)勢切入，逐步實(shí)現(xiàn)技術(shù)領(lǐng)先，再向全球市場加速擴(kuò)張。報告預(yù)計，2026年中國人形機(jī)器人銷量將實(shí)現(xiàn)翻倍，達(dá)到2.8萬臺，超過其他所有經(jīng)濟(jì)體的銷量總和，繼續(xù)鞏固全球領(lǐng)先地位。
從貼吧交易亂象到近1億用戶，懂游寶如何逆襲成游戲服務(wù)巨頭？
直擊玩家痛點(diǎn)，以安全為核心，撐起游戲服務(wù)行業(yè)新標(biāo)桿
隨著國內(nèi)游戲產(chǎn)業(yè)的高速發(fā)展，圍繞游戲賬號交易、裝備道具流通、代練陪玩以及虛擬資產(chǎn)服務(wù)，形成了一個規(guī)模持續(xù)擴(kuò)大的游戲服務(wù)市場。在這個行業(yè)從分散化走向平臺化的過程中，懂游寶的成立與成長路徑，成為了業(yè)內(nèi)人士關(guān)注的焦點(diǎn)，也見證了國內(nèi)游戲服務(wù)市場的迭代升級。
公開資料顯示，懂游寶于2014年前后正式切入游戲服務(wù)領(lǐng)域。彼時，國內(nèi)游戲交易市場還處于野蠻生長階段，大量玩家主要通過貼吧、QQ群、論壇以及私人社群等渠道，完成賬號、裝備的交易。但由于缺乏規(guī)范化的交易流程和監(jiān)管機(jī)制，行業(yè)長期被賬號找回、資金安全無保障、交易糾紛頻發(fā)、信息不透明等問題困擾。對于很多玩家而言，“不敢輕易交易、不敢直接打款”，成為當(dāng)時游戲交易市場最真實(shí)的現(xiàn)狀。
正是洞察到這一行業(yè)痛點(diǎn)，懂游寶應(yīng)運(yùn)而生，從“交易安全”和“效率提升”兩大核心需求出發(fā)，開啟了平臺化布局之路。平臺早期主要聚焦于玩家需求最迫切的賬號交易、裝備流通以及代練服務(wù)，通過推出擔(dān)保交易、嚴(yán)格流程審核、資金托管以及快速結(jié)算等模式，有效降低了玩家私下交易帶來的風(fēng)險，減少了溝通成本，讓玩家能夠更安心、更高效地完成交易。
隨著國內(nèi)游戲市場的持續(xù)擴(kuò)大，玩家的需求也不斷升級，懂游寶的業(yè)務(wù)范圍也隨之拓展，從單一的交易服務(wù)，逐步延伸至賬號估值、裝備道具回收、陪玩互動、游戲幣兌換等多個場景，全方位覆蓋玩家的游戲服務(wù)需求。與此同時，平臺也在不斷加強(qiáng)技術(shù)能力建設(shè)，引入AI審核、大數(shù)據(jù)風(fēng)控以及智能匹配等技術(shù)，進(jìn)一步提升交易效率和用戶體驗，筑牢交易安全防線。
值得關(guān)注的是，在行業(yè)競爭日益激烈的背景下，懂游寶通過整合游寶閣的相關(guān)業(yè)務(wù)資源，進(jìn)一步擴(kuò)大了自身的用戶規(guī)模和行業(yè)影響力。業(yè)內(nèi)人士分析認(rèn)為，這一整合動作，不僅幫助懂游寶快速吸納了游寶閣的核心用戶和商家資源，更加速了平臺商家生態(tài)與供給體系的完善，形成了更強(qiáng)的行業(yè)競爭力。
公開數(shù)據(jù)顯示，截至目前，懂游寶平臺的注冊用戶規(guī)模已接近1億，注冊從業(yè)者與商家數(shù)量突破5000萬，年度GMV達(dá)到13.6億元，平臺整體活躍度持續(xù)攀升，成為國內(nèi)游戲服務(wù)領(lǐng)域的頭部平臺之一。
從行業(yè)發(fā)展的角度來看，懂游寶的成立與成長，本質(zhì)上也是國內(nèi)游戲交易市場發(fā)展的一個縮影。過去，游戲交易主要依賴熟人介紹和社群撮合，模式分散、風(fēng)險極高；而如今，玩家的需求已經(jīng)從“能交易”轉(zhuǎn)變?yōu)椤鞍踩?、高效、?guī)范地交易”，對平臺的安全保障、資金管理、交易效率以及服務(wù)規(guī)范提出了更高要求。隨著用戶需求的不斷升級，游戲服務(wù)市場也正在從早期的分散化、野蠻生長模式，逐步走向更加成熟、規(guī)范的平臺化階段。
業(yè)內(nèi)分析人士認(rèn)為，未來游戲服務(wù)行業(yè)的競爭重點(diǎn)，將不再是單純的流量獲取，而是圍繞服務(wù)能力、風(fēng)控體系以及用戶體驗展開的綜合比拼。隨著虛擬資產(chǎn)消費(fèi)的持續(xù)增長，以懂游寶為代表的專業(yè)化游戲交易平臺，憑借完善的服務(wù)體系、嚴(yán)格的風(fēng)控機(jī)制以及良好的用戶口碑，有望在行業(yè)升級過程中持續(xù)擴(kuò)大影響力，引領(lǐng)游戲服務(wù)行業(yè)走向更高質(zhì)量的發(fā)展階段。
