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這是吳天的第7篇原創(chuàng)文章
還是在小米工作的時候，跟過這樣一個需求，大致就是為近期的促銷活動設(shè)計一個新的資源位。需求并不復(fù)雜，可結(jié)果是方案前前后后改了七八個版本，才最終定下。
痛定思痛。
自那起，我就開始留意每一次的爭論，試圖找到其背后的規(guī)律，最終發(fā)現(xiàn)了這樣一個有趣的現(xiàn)象：
人們在說“你憑什么這樣做？”這句話時，會在補充一句質(zhì)疑。
例如：
“你憑什么這樣做？你看過數(shù)據(jù)了嗎”
“你憑什么這樣做？你看過哪家是這么搞的？”
“你憑什么這樣做？你問過用戶的意見了嗎？”
“你憑什么這樣做？哪個規(guī)范上是這么要求的？”
通過總結(jié)，我發(fā)現(xiàn)對于一個方案是否靠譜，大家其實是有共識評判標(biāo)準(zhǔn)的，也就是下文所要介紹的這六條：
一、數(shù)據(jù)分析
試想一下，此時你正在給業(yè)務(wù)方介紹你的《營銷后臺1.0PRD》。
說道目前只增加文字配置模塊，補充一句：
“參考了一下業(yè)內(nèi)不同廣告形式CTR效果數(shù)據(jù)（需要的時候可以展示一下），文字類的廣告位轉(zhuǎn)化率很高，只需要投入20%的研發(fā)資源就能帶來80%的有效產(chǎn)出，其他富媒體形式的模塊了可以在以后的版本中考慮”。
做產(chǎn)品就是在做取舍，將有限的資源投入到產(chǎn)出價值最大的地方。在你的方案里如果能夠提供數(shù)據(jù)支撐，自然代表了局的的客觀性。
用數(shù)據(jù)說話，支撐了你的決策，相信沒有那個人敢出來噴你。
除非數(shù)據(jù)本身出現(xiàn)錯誤，否則此時被挑戰(zhàn)的可能性很小。
二、用戶研究
在《創(chuàng)京東》里劉強東講了這樣一個故事，當(dāng)時為了提升用戶用戶體驗，就讓客服同學(xué)整理了一下所有的用戶反饋，其中發(fā)現(xiàn)top1的就是吐槽物流，并且和其他類問題之間，量級上還是有明顯的差距。
于是才有了后來的的京東物流，為其奠定了這幾年快速發(fā)展的基礎(chǔ)。
大到這種企業(yè)戰(zhàn)略制定，小到工程開發(fā)方案制定。用戶研究提供的決策支撐，是大家都認可的一種方式。
這也就是為什么大部分的企業(yè)都會把“用戶第一”放到自己的價值觀里了。
所以，在介紹你的方案的時候，不妨把用戶的聲音放進來，例如。
“這個之所以這樣做，是因為我們調(diào)研了幾十個商家，發(fā)現(xiàn)。?！?/p>
三、標(biāo)品參考
再設(shè)計一些通用模塊的時候，往往挑戰(zhàn)者會拿自己的使用習(xí)慣說事，例如。
“你這個方案不好，你看我平時都是喜歡用指紋，這多方便啊”。
這個時候就想請出“系統(tǒng)習(xí)慣”這位大神了。
什么是系統(tǒng)習(xí)慣？
系統(tǒng)習(xí)慣是指，用戶因為長期使用系統(tǒng)而養(yǎng)成的習(xí)慣。
誰決定系統(tǒng)習(xí)慣？
主流應(yīng)用，如淘寶、京東、百度、美團、今日頭條等。
所以，在下次介紹方案的時候，如果涉及到通用模塊如注冊、登錄、支付等，一定要及時說明“因為這是個通用模塊，只要做到符合用戶預(yù)期即可，所以我們參考了某某應(yīng)用的設(shè)計方案”。
當(dāng)然在選擇標(biāo)品的時候盡量考慮業(yè)務(wù)和自己相近的，這樣更具有說服力。
四、競品參考
有的時候我們會設(shè)計一些業(yè)務(wù)特有的功能，這個時候就需要借助競品了。
大家面對的是同樣的用戶、滿足的是同樣的需求，可以說都在絞盡腦汁提供更好的服務(wù)。
成功都是建立在巨人的肩膀上，沒必要從零到一造輪子（除非你們的對手弱爆了）。
基于現(xiàn)成的解決方案進行微創(chuàng)新，才是一種比較聰明的做法。（當(dāng)然如果從基本邏輯，你就不認同競品，那就是另外的話題了）。
所以當(dāng)大家很明顯都沒有什么更高明的解決方案的時候，在競品方案基礎(chǔ)上進行微創(chuàng)新，是一種比較公認理性的做法（尤其是競品已經(jīng)領(lǐng)先你很多的情況）。
都說同行是冤家，其實有的時候也可以是老師。
五、專家意見
還有一種情況，比較特殊。就是要解決的問題，業(yè)內(nèi)都沒有現(xiàn)成的解決方案，也沒有數(shù)據(jù)支撐更談不上用戶反饋。
這種時候就得靠專家了。
記得新電商法剛出來那陣，產(chǎn)研團隊卻是一臉蒙蔽，不知道該做點啥？這個時候還好有法務(wù)的同事出來牽頭，明確了具體要求細節(jié)，事情才得以梳理的解決。
相信在工程評審的時候，來上一句“這是法務(wù)同學(xué)的要求”，想必也不會有人質(zhì)疑吧。
六、老板拍板
事實上，整個企業(yè)老板是擁有最終決策權(quán)的，一但決定輕易是不會有人挑戰(zhàn)的。
不過這種決策依據(jù)是把雙刃劍，一方面加強了執(zhí)行效率，但另一方面扼殺了團隊的主動性。
所以要盡可能的把它限定在適合的范圍內(nèi)使用，例如：
面對現(xiàn)有的幾個解決方案，大家使用無法達成一致
具有很大不確定性風(fēng)險的方案
不痛不癢的小決策上
適當(dāng)?shù)慕柚习宓挠绊懥?，有助于快速的讓團隊達成共識，尤其對于那些風(fēng)險性和不確定性較大的方案。
這里還要強調(diào)兩點：
一、避免方案反復(fù)修改的基礎(chǔ)是，方案本身的決策質(zhì)量，所以必須要保證方案設(shè)計過程中的嚴(yán)謹而不是技巧。
（曾經(jīng)有個PM給我看方案的時候,跟我說競品是這么做的，我說你把看過的競品截圖給我看一下，結(jié)果趕緊回去整理去了，這顯然是本末倒置了）
二、堅持有源決策并不是打壓創(chuàng)新，而是避免將精力浪費在非核心事物上，推進團隊盡快達成共識，提升價值輸出整個鏈路的效率。
最后，老板（也包括業(yè)務(wù)方）之所也不敢讓你改，是因為職場中每個人都在維護自己的專業(yè)形象，一旦你表現(xiàn)的非常專業(yè)（決策符合團體共識）的時候，那么任何質(zhì)疑你的人都會顯得不那么專業(yè)了，當(dāng)然也就不用改那么多次方案了。
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