曾經(jīng)和多位項(xiàng)目管理者聊過一個(gè)話題：“在項(xiàng)目管理中，哪類管理給你帶來的挑戰(zhàn)最大？”

80%以上的人回答是風(fēng)險(xiǎn)管理。

因?yàn)轱L(fēng)險(xiǎn)很難預(yù)測，難以納入日?；芾恚秋L(fēng)險(xiǎn)一旦發(fā)生，又不容易找到標(biāo)準(zhǔn)動(dòng)作去應(yīng)對(duì)，所以，對(duì)于項(xiàng)目管理者的挑戰(zhàn)很大。

尤其在敏捷項(xiàng)目管理中，小步前進(jìn)，快速行動(dòng)，擁抱變化，及時(shí)調(diào)整，可以說，時(shí)時(shí)刻刻都在等待變化或者應(yīng)對(duì)變化，出現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)和危機(jī)是很常見的事情，這挑戰(zhàn)著項(xiàng)目管理者的能力和靈活性。

本文就來談?wù)勗谝粋€(gè)靈活度很高的敏捷項(xiàng)目中，如何從帶來風(fēng)險(xiǎn)的 5 大原因出發(fā)，識(shí)別項(xiàng)目可能存在的風(fēng)險(xiǎn)，從而做好風(fēng)險(xiǎn)管理。

第一種原因 期望過高，不切實(shí)際

每個(gè)項(xiàng)目都被寄予不同程度的期望，為了立項(xiàng)的順利，立項(xiàng)過程中經(jīng)常會(huì)加入一些宣傳和鋪墊，導(dǎo)致項(xiàng)目還沒有開啟許多人就已經(jīng)對(duì)項(xiàng)目寄予了不切實(shí)際的期望，此外，如果期望來自于不同的人，這些期望很有可能不一致，甚至?xí)霈F(xiàn)沖突。

這些都給項(xiàng)目管理帶來了挑戰(zhàn)，如果對(duì)期望管理不當(dāng)，這些因素就會(huì)成為影響項(xiàng)目交付的風(fēng)險(xiǎn)。

所以，此種原因?qū)е碌娘L(fēng)險(xiǎn)管理也是期望管理。

舉個(gè)例子，你拿到一個(gè)預(yù)算只夠燒三個(gè)月的項(xiàng)目，但和干系人做了初步溝通后發(fā)現(xiàn)，他們的期望是希望借助這個(gè)項(xiàng)目用數(shù)字化的手段打通整個(gè)供應(yīng)鏈并解決相關(guān)的所有問題，這就如同還沒有推演方程，別人就給了你一個(gè)答案，答案是否正確，你很難判斷，但直覺告訴你答案大概率是錯(cuò)的。

如果要解這道題，此時(shí)，最好的辦法是對(duì)一遍題目，拿到方程開始推演，直到一步步推導(dǎo)出答案，通過這樣一個(gè)過程，你既找到了科學(xué)上的支撐，又從解題能力上驗(yàn)證了可靠性。

做干系人的期望管理，也大致是這個(gè)邏輯，當(dāng)對(duì)方扔出一個(gè)期望，無論是驗(yàn)證期望的合理性，還是證明期望不切實(shí)際，管理者也需要解一個(gè)方程，對(duì)發(fā)起項(xiàng)目的現(xiàn)狀（業(yè)務(wù)或組織）、問題、原因（導(dǎo)致問題的原因）和舉措進(jìn)行分析，一步步推導(dǎo)出項(xiàng)目可能會(huì)達(dá)成的結(jié)果，也就是最終的答案。

但是這樣做還不足夠，和這同等重要的是你要和出題的人，和對(duì)這個(gè)答案有期待的人一起走這個(gè)推演的過程，一步步帶著他們解出答案，唯有如此，才有可能拉通所有人對(duì)“解題思路”和“方程答案”的理解和認(rèn)知，才有可能對(duì)期望的合理性達(dá)成共識(shí)。

除此之外，項(xiàng)目管理過程中也不能松懈，除了周期的進(jìn)度和管理更新之外，一旦遇到任何風(fēng)吹草動(dòng)，管理者都需要和干系人重申、確認(rèn)或者調(diào)整期望，這些“風(fēng)吹草動(dòng)”可能但不限于需求變化或調(diào)整，干系人變動(dòng)，項(xiàng)目方向或方案調(diào)整。

如果不對(duì)期望進(jìn)行管理，也沒有針對(duì)期望進(jìn)行有效溝通，風(fēng)險(xiǎn)管理極有可能會(huì)變成危機(jī)應(yīng)對(duì)。

所以，期望管理不是點(diǎn)上的問題，是貫穿整個(gè)項(xiàng)目生命周期的流程管理。

第二種原因 需求不清晰，沒有優(yōu)先級(jí)

項(xiàng)目管理中和需求相關(guān)的都不是小事，因?yàn)檫@里面埋著很多坑，比如，需求太多，需求模糊，需求不一致，需求變更，需求膨脹，需求矛盾，每一個(gè)拎出來都能讓項(xiàng)目經(jīng)理連帶需求分析師喝一壺，所以，需求無小事。

因此，需求相關(guān)的問題通常會(huì)被自動(dòng)識(shí)別為風(fēng)險(xiǎn)問題。

管理需求相關(guān)的風(fēng)險(xiǎn)通常需要從兩個(gè)重點(diǎn)做起，一是共識(shí)，二是排序。

共識(shí)指的是對(duì)需求的理解，提出需求的人，開發(fā)需求的人，驗(yàn)收需求的人，有時(shí)候還包括使用需求功能的人，如果不能在這些人中達(dá)成共識(shí)，那么需求模糊、需求變化、需求不一致、需求矛盾的事情會(huì)經(jīng)常發(fā)生，常見的后果不是多次返工帶來巨大浪費(fèi)，就是重復(fù)溝通影響開發(fā)效率，這些都是項(xiàng)目延期的元兇。

除此之外，共識(shí)還指為了達(dá)成需求上的共識(shí)所制定的流程和機(jī)制，比如，變更出現(xiàn)走什么流程，爭議發(fā)生如何處理，等等。

排序指的是對(duì)需求的優(yōu)先級(jí)管理，比如，需求過多，如何取舍，比如，新的需求涌現(xiàn)，如何應(yīng)對(duì)和處理，等等。

總的來說，很少會(huì)有人在項(xiàng)目啟動(dòng)之前或者之初就對(duì)需求想的很清楚，也沒有幾個(gè)人能保證整個(gè)項(xiàng)目開發(fā)過程不會(huì)有計(jì)劃外的需求涌現(xiàn)，接納并擁抱變化是保證項(xiàng)目能夠做到交付價(jià)值的一個(gè)關(guān)鍵原則，但它也是把雙刃劍，如何在擁抱變化的同時(shí)能夠管控住變化帶來的風(fēng)險(xiǎn)，考驗(yàn)著管理者的靈活性和判斷力，以及溝通能力，因?yàn)楣沧R(shí)的達(dá)成與優(yōu)先級(jí)的管理都需要頻繁的有技巧的溝通。

所以，和需求相關(guān)的風(fēng)險(xiǎn)管理也是管理溝通的過程。

第三種原因 資源短缺，資源不穩(wěn)定

這可能是所有項(xiàng)目都會(huì)面臨的問題。雖然項(xiàng)目開發(fā)依賴多種資源，但這里的資源主要指人力資源帶來的風(fēng)險(xiǎn)問題，也就是開發(fā)項(xiàng)目所需的角色以及角色的數(shù)量。

常見的資源問題，比如，關(guān)鍵資源周轉(zhuǎn)不開，項(xiàng)目成員配不齊，人員上下項(xiàng)目變化頻繁，資深人員和新手的比例嚴(yán)重失衡，資源計(jì)劃不當(dāng)?shù)取?/p>

相應(yīng)的，資源問題帶來的風(fēng)險(xiǎn)也是多方面的，比如開發(fā)進(jìn)度緩慢，代碼質(zhì)量差，交接成本高，項(xiàng)目成員得不到足夠的支持從而也難以成長。

要做好資源帶來的風(fēng)險(xiǎn)管理，很難單從項(xiàng)目內(nèi)部或者依賴外部來解決，管理者必須做好兩手準(zhǔn)備，項(xiàng)目內(nèi)部有內(nèi)部的方法，外部有外部的策略，這個(gè)工作需要計(jì)劃。

大部分的項(xiàng)目管理者在項(xiàng)目啟動(dòng)之前都會(huì)制定資源計(jì)劃，里面包括角色類型與角色數(shù)量，對(duì)資深角色的定義，每個(gè)角色的服務(wù)時(shí)長，角色間的配比關(guān)系，同一角色不同經(jīng)驗(yàn)值的配比關(guān)系，等等，不僅如此，很多項(xiàng)目管理者還會(huì)把這個(gè)計(jì)劃時(shí)時(shí)刻刻裝在腦海里，這是他們的“排兵布陣”圖。

但是，現(xiàn)實(shí)中，項(xiàng)目總是在經(jīng)歷變化，資源也總是在變化，所以，項(xiàng)目開發(fā)是個(gè)動(dòng)態(tài)的過程，因此資源計(jì)劃也需要?jiǎng)討B(tài)調(diào)整，如何把動(dòng)態(tài)的事情做成有計(jì)劃性考驗(yàn)著管理者在管理資源風(fēng)險(xiǎn)上的能力。

當(dāng)面對(duì)資源短缺或者有新的資源需求出現(xiàn)時(shí)，絕大多數(shù)時(shí)候項(xiàng)目管理者很難立即得到外部的支持，因?yàn)橥獠康膮f(xié)調(diào)也需要一個(gè)過程，所以很難當(dāng)下立即馬上“有求必應(yīng)”，此時(shí)，項(xiàng)目管理者除了plan A，需要準(zhǔn)備至少兩個(gè)備選方案，plan B 和 plan C 存在的最大價(jià)值是在整體都面臨資源短缺的時(shí)候，雖然不能立即找到最優(yōu)的，但有可能最高效的找到可接受的方案。

除此之外，如果管理者能時(shí)刻關(guān)注項(xiàng)目外部資源情況，在plan A、B、C的制定和選擇上也有可能提前準(zhǔn)備、獲得先機(jī)。

在應(yīng)對(duì)可能出現(xiàn)的資源短缺問題上，項(xiàng)目管理者還需要有另一手準(zhǔn)備工作，那便是項(xiàng)目內(nèi)部的梯隊(duì)建設(shè)，這也是一種居安思危的計(jì)劃，通常來講這個(gè)計(jì)劃比獲得外部支持更具有可控性，畢竟這些工作發(fā)生在項(xiàng)目內(nèi)部，但是內(nèi)部的梯隊(duì)建設(shè)考驗(yàn)著項(xiàng)目管理者在任務(wù)和資源理解、計(jì)劃、協(xié)調(diào)上的能力。

比如，除了盡可能的做到項(xiàng)目內(nèi)部信息共享之外，所有單角色多人頭的情況，都要做好A/B角準(zhǔn)備，避免在突然的資源調(diào)整之后出現(xiàn)任務(wù)擱置，比如，所有單角色的成員，都需要思考一個(gè)問題：“假設(shè)這個(gè)角色需要緊急離崗兩周，工作任務(wù)如何推進(jìn)”，并且制定一個(gè)切實(shí)可行的計(jì)劃去應(yīng)對(duì)這種危機(jī)。

以上準(zhǔn)備工作都是假設(shè)危機(jī)已經(jīng)到來，為解決危機(jī)而做好的應(yīng)對(duì)預(yù)案。

因此，資源短缺帶來的問題，沒有計(jì)劃是危機(jī)，有計(jì)劃是風(fēng)險(xiǎn)，所以，和資源相關(guān)的風(fēng)險(xiǎn)管理也是計(jì)劃管理。

第四種原因 過度樂觀，估算失誤

經(jīng)常會(huì)有業(yè)務(wù)方或者干系人質(zhì)疑項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的估算，認(rèn)為簡單的工作可能被高估了工作量，但現(xiàn)實(shí)的情況恰恰相反，能夠提前完工的項(xiàng)目是少之又少，大部分的項(xiàng)目會(huì)遭遇延期，這里面和低估了工作量有很大的關(guān)系。

有太多的原因會(huì)導(dǎo)致工作量被低估，比如，估算的時(shí)候所依據(jù)的信息不充分或遺漏了一些事項(xiàng)，比如細(xì)化的不夠或樂觀估計(jì)了復(fù)雜度，比如，沒有給預(yù)期外的事情預(yù)留緩沖時(shí)間，等等。

工作量被低估的事情一旦發(fā)生，項(xiàng)目管理便會(huì)背負(fù)沉重的壓力，要么估算的偏差要通過后期的管理工作追回，要么進(jìn)入危機(jī)應(yīng)對(duì)，結(jié)果是項(xiàng)目延期，或者追加人員，這些都會(huì)增加項(xiàng)目的成本。

估算帶來的風(fēng)險(xiǎn)管理，通常有兩種場景，一種是新項(xiàng)目，一種是延續(xù)性項(xiàng)目。

新項(xiàng)目指的是在合作之前項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)對(duì)已知關(guān)聯(lián)的業(yè)務(wù)系統(tǒng)及項(xiàng)目開發(fā)所面臨的困難和挑戰(zhàn)了解很少，需求是新的，客戶是新的，合作的干系人也是新的。

在做新項(xiàng)目估算時(shí)失誤往往是因?yàn)槿鄙傩畔⒍鴺酚^估計(jì)了工作的內(nèi)容與復(fù)雜度，減少這種偏差最可行的方法是準(zhǔn)備一個(gè)檢查事項(xiàng)清單，每次遇到新項(xiàng)目的時(shí)候?qū)χ鍐我灰缓藢?duì)，以加入不同程度的緩沖時(shí)間，同時(shí)，盡可能的多找?guī)孜挥薪?jīng)驗(yàn)的同事來一起檢查提問，確保估算時(shí)盡可能對(duì)依賴的信息考慮周全。

延續(xù)性項(xiàng)目指的是已存在項(xiàng)目的延續(xù)性工作，可能是二期、三期、四期等，這種項(xiàng)目對(duì)于復(fù)雜度和風(fēng)險(xiǎn)已經(jīng)摸得七七八八了，估算工作需要盡可能地從歷史數(shù)據(jù)里面找支撐，管理者的工作也需要基于數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)，比如通過對(duì)以前所有的工作進(jìn)行電子化跟蹤和標(biāo)簽化管理，每過一個(gè)階段，大致能分析出預(yù)期外的工作的占比，這個(gè)數(shù)字便是指導(dǎo)延續(xù)性項(xiàng)目的事實(shí)支撐。

因此，管理估算帶來的風(fēng)險(xiǎn)，或者從經(jīng)驗(yàn)里面尋找指導(dǎo)，或者從歷史數(shù)據(jù)里面尋找事實(shí)支撐，其目的都是在盡可能的計(jì)劃項(xiàng)目的投入，管控項(xiàng)目的成本，所以，和估算相關(guān)的風(fēng)險(xiǎn)管理也是成本管理。

第五種原因 沒有識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)，也沒有管理風(fēng)險(xiǎn)

這個(gè)是風(fēng)險(xiǎn)管理本身。

所有的項(xiàng)目能夠取得成功是有前提條件的，項(xiàng)目啟動(dòng)之前或者之初，管理者通常會(huì)對(duì)這些條件做定義，盡可能將風(fēng)險(xiǎn)提前識(shí)別出來，如此，管理項(xiàng)目的過程中可以對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行持續(xù)跟蹤和控制。

但是，這件事情往往計(jì)劃的好，但執(zhí)行的不盡如人意。

原因之一是風(fēng)險(xiǎn)到來之前談風(fēng)險(xiǎn)，對(duì)管理者來講如同紙上談兵，對(duì)客戶和干系人來講，聽多了，則把風(fēng)險(xiǎn)等同于“狼來了”的故事，漸漸的也就失去了關(guān)注。

原因之二是在項(xiàng)目開發(fā)過程中，風(fēng)險(xiǎn)通常是悄悄的、變換著姿勢、有時(shí)間間隔的到來，比如，今天是服務(wù)器采購?fù)砹?，明天被告知需求方的關(guān)鍵產(chǎn)品經(jīng)理換人了，后天發(fā)現(xiàn)幾個(gè)業(yè)務(wù)系統(tǒng)出現(xiàn)數(shù)據(jù)質(zhì)量問題，如果這些消息不能被足夠重視，大家會(huì)習(xí)慣性的沉浸在“風(fēng)平浪靜”里，如果管理者在周期性的showcase（成果展示）中只是將風(fēng)險(xiǎn)做輕描淡寫的更新，也沒有伴隨應(yīng)對(duì)事項(xiàng)發(fā)生，那么風(fēng)險(xiǎn)便會(huì)像雪花一樣，今天出現(xiàn)個(gè)問題，明天有個(gè)依賴，后天發(fā)現(xiàn)假設(shè)條件不成立，看似很輕，但一片一片的積累著，最后壓塌了房屋，每一片雪花都有責(zé)任。

這就是風(fēng)險(xiǎn)管理，風(fēng)險(xiǎn)如此，客戶關(guān)系如此，對(duì)于質(zhì)量的追求也是如此。

有的事情不能輕視，輕視一次就會(huì)輕視無數(shù)次，一次次的輕視會(huì)讓人對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的感知變得遲鈍，所以，作為管理者，風(fēng)險(xiǎn)管理的意識(shí)需根植于這個(gè)角色的基因里。

風(fēng)險(xiǎn)管理如同項(xiàng)目中的火災(zāi)演習(xí)，即使沒有險(xiǎn)情發(fā)生，管理者也可以經(jīng)?！爸圃臁本o張感，帶著團(tuán)隊(duì)和干系人一起推演，即使不打仗，但可以常練兵，如此，風(fēng)險(xiǎn)便會(huì)成為一種意識(shí)，所以風(fēng)險(xiǎn)管理本身也是意識(shí)管理。

總結(jié)一下，如何管理項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)，關(guān)系著項(xiàng)目的成敗，如何做好風(fēng)險(xiǎn)管理，管理者需要從項(xiàng)目的期望、需求、資源、估算以及風(fēng)險(xiǎn)管理本身等原因出發(fā)，做好應(yīng)對(duì)策略，從而盡可能做到對(duì)風(fēng)險(xiǎn)提前預(yù)知、做好準(zhǔn)備、靈活應(yīng)對(duì)、合理控制，所以，風(fēng)險(xiǎn)管理也是管理期望、管理溝通、管理計(jì)劃、管理成本和管理意識(shí)的過程。