幾乎每個(gè)項(xiàng)目都有人吐槽，太坑太扯淡。
實(shí)際上，項(xiàng)目之所以會(huì)扯皮，往往在前期就埋了下巨坑，隨著項(xiàng)目的進(jìn)程問(wèn)題越來(lái)越嚴(yán)重，直到不能收?qǐng)?/b>。
文? |? 杜松，公眾號(hào) | 產(chǎn)品微言
在上文我們已經(jīng)?厘清了項(xiàng)目的幾個(gè)核心概念，我們知道要想做好一個(gè)項(xiàng)目首先要搞清楚項(xiàng)目利益相關(guān)方，組建合適的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，然后我們需要分解我們的項(xiàng)目任務(wù)，制定一個(gè)清晰的項(xiàng)目計(jì)劃，才能指導(dǎo)和推動(dòng)項(xiàng)目的進(jìn)展。
我們現(xiàn)在從案例來(lái)還原項(xiàng)目前期的挖下的坑：
A公司目前正在為一個(gè)醫(yī)院開(kāi)發(fā)一套系統(tǒng)，現(xiàn)在項(xiàng)目按時(shí)間開(kāi)發(fā)完成了，也做好了相關(guān)的培訓(xùn)工作，但始終無(wú)法驗(yàn)收，醫(yī)生說(shuō)不好用，而且還有三個(gè)需求要變更，開(kāi)發(fā)工程師下個(gè)月要離職了，各種問(wèn)題層出不窮。。。。。。
假設(shè)你是這個(gè)項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理，我們一起來(lái)看看你踩的雷。
1、項(xiàng)目第一坑：“人” 才是最坑的
你從銷售經(jīng)理那里獲悉，這個(gè)項(xiàng)目是內(nèi)科的科長(zhǎng)最開(kāi)始發(fā)起的，副院長(zhǎng)也很支持。
你很開(kāi)心，感覺(jué)這個(gè)項(xiàng)目牽涉的人比較少，就開(kāi)始了這個(gè)項(xiàng)目，并且定期發(fā)送相關(guān)的進(jìn)度報(bào)告：
然而隨著在醫(yī)院的了解越來(lái)越多，你發(fā)現(xiàn)醫(yī)院的關(guān)系越來(lái)越復(fù)雜，各種不配合扯皮的現(xiàn)象，很多沒(méi)必要的需要變更，培訓(xùn)的效果也沒(méi)有看上去理想。
你認(rèn)為這是院長(zhǎng)負(fù)責(zé)的項(xiàng)目，一定大家都會(huì)支持。你以為給內(nèi)科做了一次培訓(xùn)，大家都會(huì)使用，沒(méi)想到培訓(xùn)完之后他們還是反饋說(shuō)系統(tǒng)不太好用。
這些問(wèn)題，本質(zhì)上就是項(xiàng)目開(kāi)始階段想得太簡(jiǎn)單，沒(méi)有能搞清楚相關(guān)方的利益關(guān)系。
這是項(xiàng)目的第一步，也是項(xiàng)目的關(guān)鍵一步。
多數(shù)情況下，一個(gè)項(xiàng)目有支持者，往往就有反對(duì)者，項(xiàng)目的支持者能讓項(xiàng)目錦上添花，但反對(duì)者往往決定成敗。
如果在項(xiàng)目開(kāi)始階段，沒(méi)有找出那項(xiàng)目能夠施加積極和消極影響力的人，注定整個(gè)項(xiàng)目會(huì)很艱難。
同時(shí)，你還需要找到一個(gè)最具有推動(dòng)力的關(guān)鍵人，對(duì)內(nèi)爭(zhēng)取更多資源，對(duì)外擺平各種關(guān)系。
所以，這個(gè)項(xiàng)目的干系人需要更完整：
越是大型的項(xiàng)目，人的因素影響越大，也越難以把控。
那些決定項(xiàng)目成敗的，能出力的人，都應(yīng)該是你的項(xiàng)目組成員，還有一些人，你需要TA掛一個(gè)虛職，并告訴及時(shí)告訴TA進(jìn)展。
我們常常見(jiàn)到一個(gè)項(xiàng)目進(jìn)行了一般，才臨時(shí)通知或者征調(diào)其他部分的人參與，帶來(lái)的問(wèn)題就是溝通成本非常的高，過(guò)程完全不可控。
2、項(xiàng)目第二坑：只有任務(wù)，沒(méi)有成果
項(xiàng)目的第二步，是要分解項(xiàng)目的具體工作任務(wù)，也就是要分配張三、李四分別要完成的工作。在PMP體系中這個(gè)叫WBS，在Prince2的體系中則強(qiáng)調(diào)的是PBS。
最直接的做法，通常都是根據(jù)“事項(xiàng)”來(lái)分解，畢竟我們需要把任務(wù)分配給不同的人來(lái)執(zhí)行，并根據(jù)這個(gè)任務(wù)來(lái)估算時(shí)間，確定進(jìn)度。
所以最常見(jiàn)的分解方法就變成這個(gè)樣子：
但為什么這種分解方式會(huì)導(dǎo)致項(xiàng)目做到一半就會(huì)人員流失，士氣低下呢？
根源在于這種任務(wù)分解只關(guān)注了過(guò)程，沒(méi)有確定到底要做成什么樣，沒(méi)有邊界和具體的目標(biāo)。
沒(méi)有驗(yàn)收的標(biāo)準(zhǔn)，沒(méi)有衡量的指標(biāo)，所有的人都在忙，忙到最后發(fā)現(xiàn)客戶不買賬。
比如項(xiàng)目計(jì)劃里面UI設(shè)計(jì)的是10天，為什么不是9天或者11天呢？要輸出多少個(gè)頁(yè)面？
科室培訓(xùn)是培訓(xùn)一天就可以了嗎？還是1小時(shí)就可以結(jié)束而且所有人都能熟練掌握？用戶向要在用戶登錄模塊里面添加一個(gè)找回用戶名的功能，要不要增加？
諸如此類的問(wèn)題，隨時(shí)可能發(fā)生。
因?yàn)檫@種結(jié)構(gòu)是沒(méi)有辦法落實(shí)到具體一個(gè)功能需要的耗時(shí)，所以會(huì)不會(huì)打亂整個(gè)計(jì)劃就說(shuō)不太清楚。
僅僅知道什么時(shí)候做什么，對(duì)項(xiàng)目的成敗而言是沒(méi)有意義的，關(guān)鍵是結(jié)果是什么，沒(méi)有成果的努力，都是一種自嗨。
回顧前文? “?如何用Axure輸出高質(zhì)量的PRD？”，為什么會(huì)強(qiáng)調(diào)“故事”呢?
基于“用戶故事”來(lái)分解這個(gè)項(xiàng)目的任務(wù)——構(gòu)建一套以用戶需求驅(qū)動(dòng)的PBS，才能滿足用戶的需求，也才能真正估算一個(gè)可行的項(xiàng)目計(jì)劃，雙方也才能在一直的目標(biāo)下推進(jìn)具體的功能。
這是一個(gè)項(xiàng)目成果的護(hù)身符，當(dāng)任意發(fā)起與PBS相違背的變更都會(huì)影響到項(xiàng)目的進(jìn)度，界定了項(xiàng)目的邊界，為日后的項(xiàng)目進(jìn)度規(guī)避了許多不必要的障礙。
因?yàn)樵谶@種結(jié)構(gòu)下，任何的變更都可能導(dǎo)致整個(gè)路徑的紊亂，從而項(xiàng)目失控?；蛘邽榱隧?xiàng)目進(jìn)度，投入更多的資源，或者友好協(xié)商推遲項(xiàng)目的進(jìn)度。
3、產(chǎn)品們?nèi)绾纹凭郑?/h1>
還是那句老話，做項(xiàng)目，首先是要丑話說(shuō)在前頭，開(kāi)始說(shuō)不清的事情，后面就根本說(shuō)不清。
搞不定人事，理不清邊界，是項(xiàng)目失敗的最關(guān)鍵因素，作為項(xiàng)目經(jīng)理（有一些情況下是產(chǎn)品經(jīng)理直接帶項(xiàng)目）務(wù)必保持清醒的頭腦。
項(xiàng)目管理的是過(guò)程，交付的是成果。
任何時(shí)候都必須確保團(tuán)隊(duì)貫徹執(zhí)行“對(duì)成果負(fù)責(zé)”的方針，為每一條項(xiàng)目事項(xiàng)設(shè)置可衡量的指標(biāo)是重中之重。
到這里為止，我們一起真正啟動(dòng)了一個(gè)項(xiàng)目，接下去的過(guò)程里面，仍然充滿挑戰(zhàn)，比如進(jìn)度落后了，甚至有的人居然沒(méi)事干了，客戶還需要各種變更需求，怎么辦？
<未完待續(xù)>
關(guān)注公眾號(hào) 產(chǎn)品微言，回復(fù)“ 項(xiàng)目 ”，即可下載本系列完整? PPT?
