要解決觀點分歧，就將辯論公開化
有一次，奈飛市場部和內容部的兩位負責人就如何理解客戶產(chǎn)生了巨大分歧。此事后來發(fā)展成了一場真正的拉鋸戰(zhàn)，因為兩位高管態(tài)度都很強硬，兩人也都有充分的理由支持自己的觀點。哈斯廷斯做了一件很漂亮的事情。他安排兩人走上講臺，坐在椅子上面對面辯論，其他部門的高管坐在下面聆聽。而其中最巧妙的一個安排是，兩個人都要為對方的立場辯護。因此，兩個人必須真正做到換位思考。
哈斯廷斯經(jīng)常在產(chǎn)品開發(fā)團隊內部開展這種正式的辯論。他每月都會在奈飛劇場舉行一次會議，類似論壇的風格，每個人都坐在自己的位子上。他會提前請一些人做好準備，從不同角度就某個問題展開辯論。埃里克·科爾森回憶道：“這些都是已經(jīng)充分辯論過的案例，我們就坐在那兒，順著正方的思路思考，心想，沒錯，我們就應該那樣做。然后，哈斯廷斯會說，‘好了，所以，反方觀點是什么？’然后我們又會和持反對觀點的那個人一起點頭，心想，對啊，我們當然應該那樣做！你會發(fā)現(xiàn)棘手的問題從來都不是單方面的?！?/p>
在這種會議上，團隊還會被分成三四個人一組來就解決問題的辦法進行辯論，然后陳述解決方案。與該話題相關的領域的專家都會被分散到各小組，以避免過度左右人們的觀點或導致人們緘口不言。把團隊成員分成小組進行辯論有多重好處。這種方式能夠避免大團隊中常見的群體性思維，可以迫使每個人都暢所欲言。因為在小組里面，畏縮不前或沉默不語會顯得非常突兀。這種方式也能夠讓來自不同部門的人相互了解對方的個性和思維方式。此外，它還有助于避免辯論被專業(yè)性限制住。正如科爾森跟我說的：“專家的缺點就是他們太清楚目前的限制條件了。一個非專業(yè)的人有著全新的視角，有時可能會因為自己的一無所知而繞開這些限制。”
如果你花一些時間提前做好安排，同時闡明每個人都是在為客戶和公司尋找最佳答案，而不是為贏得辯論而辯論，那么你就可以策劃一次卓有成效的辯論。具體的操作辦法就是確定場景，弄清楚團隊需要做出什么決策，以及對話的原因是什么。如果討論離題，或者有人固執(zhí)己見，你隨時可以打斷他們，問“我們現(xiàn)在要解決的問題是什么？”或“你為什么認為是這樣的？”
讓辯論遵守這些準則并保持文明的一個最好的辦法，就是把辯論擺到一群人面前。高管們經(jīng)常會把分歧藏在心里，然而這些分歧可能是那些基層員工需要理解和權衡的最重要的參考內容。安排正式辯論之前也可以先示范一場好的辯論是什么樣的。當然，這對員工來說會比較難。通常，他們可能要搭上一天的時間。而且，對某些人來說，在一群人面前辯論會令他們感到難為情，特別是那些真正聰明、極具問題解決能力的人。但是，隨著時間的推移，每個人都會認識到自己總會挺過來的，而且經(jīng)常會做出最正確的決定。
員工可以圍觀，或者與公司最聰明的“大腦”和最資深的專家一起討論公司面臨的最緊迫的問題。還有什么比這個更有助于員工的學習和成長的嗎？這種方式可以告訴大家，優(yōu)秀是什么樣的、一場好的辯論是什么樣的，以及如何提出一個有說服力的觀點。這也是發(fā)掘最有才華的人的一種絕佳方式。在《奈飛文化集》PPT中我們寫道：奈飛聘用和晉升人員時要求他們具備的核心素質之一，就是擁有良好的判斷能力，從本質上講就是能夠在復雜環(huán)境下做出正確決策、深挖問題的根源，以及擁有戰(zhàn)略性思維并可以清晰地表達出來的能力。沒有什么比這種開放而嚴格的辯論更能磨煉上述技能了。這種方式還培養(yǎng)了我們尋找的另一項核心素質：勇氣。當員工發(fā)現(xiàn)有人傾聽他們的意見以及他們可以真正有所作為的時候，就會大膽發(fā)表意見。
史蒂夫·麥科雷頓用另外一個觀點來說明公開辯論帶來的好處：年輕員工很喜歡這種透明度和鼓勵，他們問起問題來都是義無反顧的。年輕的員工非常渴望去了解業(yè)務的全景，透明化政策在他們身上能夠引起共鳴。這些千禧一代的年輕員工是未來的管理者，想辦法利用好他們對知識的渴望，符合每一位企業(yè)領導者的利益。
流于形式的員工培訓，比如，開發(fā)沖突解決和管理課程，其價值有限。員工從這些課程上學到的東西和他們從參加類似業(yè)務決策這樣的辯論中學到的東西是無法比擬的。在公司里隨便問一位員工，他們是愿意在一堂談判課上花上一天，還是愿意在一次公司大會上向一位高層管理者提出一個不用承擔后果的、尖銳而又恰當?shù)膯栴}，或者與他們的主管就一個需要解決的問題進行一場嚴肅的辯論。我可以向你保證，沒有哪個人會選擇去上課的。
如何用事實捍衛(wèi)觀點
1．鼓勵以事實為依據(jù)的公開辯論。
2．不過分依賴數(shù)據(jù)，但會使用來自數(shù)據(jù)分析的洞察對團隊決策進行補充。
3．牢記基于事實≠真實，不斷地對觀點進行再次審視和討論。
4．辯論陷入僵局時，嘗試站在對方的立場上辯論，找到自己立場中的漏洞。
很多領導者非常擅長觀察產(chǎn)品開發(fā)和市場競爭。他們努力地評估市場的未來需求，高度關注產(chǎn)品的開發(fā)，并且在正確的時機將產(chǎn)品推向市場。但是，我發(fā)現(xiàn)他們很少面向未來思考需要什么樣的團隊成員。他們傾向于關注現(xiàn)在的團隊成員取得了什么成績，以及還能做出什么成績。即使他們考慮未來的團隊成員，考慮的也只是純粹的數(shù)字，比如需要增加10名工程師，或者銷售團隊規(guī)模需要翻倍。
不要讓招聘成為一場數(shù)字游戲
如果不是持續(xù)地面向未來規(guī)劃所需要的團隊，團隊領導者不可避免地會在吸引人才方面陷入零和博弈。
有時候用人經(jīng)理會非常挑剔，但是他們又沒法推薦合適人選，而人力資源部門主管又無法及時找到優(yōu)秀人才，最終導致項目不得不推遲。由此可見，招聘優(yōu)秀員工的能力是一項極大的競爭優(yōu)勢。
不要期望你今天的團隊能成為你明天的團隊
在團隊建設方面，我看到的另一個錯誤就是以為現(xiàn)有的員工可以成長到承擔將來的責任。這個問題對創(chuàng)業(yè)公司來說非常突出，因為創(chuàng)始人經(jīng)常認為自己有責任對創(chuàng)始團隊忠誠。我在給這些公司做咨詢時，經(jīng)常不得不告訴他們，很多團隊成員在公司步入新的階段后已不再能夠勝任了。創(chuàng)始人通常會說：“可是我非常喜歡他們，他們工作努力，真的非常棒！”但問題是：他們能完成越來越繁重的工作嗎？你希望他們明天做的工作和今天完全一樣嗎？你對他們有什么計劃？
盡管這個問題對創(chuàng)業(yè)公司來說更加突出，但它實際上在所有類型的公司都會發(fā)生，無論這家公司多么成熟。
時間的限制會造成我們對團隊需求的變化，認識到這一點非常關鍵。這件事在公司內引發(fā)了一場非常重要的辯論，我們迅速意識到公司需要一支和原先完全不同的數(shù)據(jù)團隊。不過，好在我可以說：“沒問題，我們可以用6到9個月來做這件事?！蔽覀円策@樣做了。我們招了在云運營方面擁有豐富經(jīng)驗的人，我們沒有試圖建立起自己的系統(tǒng)，而是和亞馬遜云服務達成了一項協(xié)議。
根據(jù)我的經(jīng)驗，業(yè)務領導者必須經(jīng)常提出一個重要問題：“我們是否因為我們現(xiàn)在擁有的團隊不是我們應該擁有的團隊而受到了限制？”
站在6個月后的未來，審視你現(xiàn)在的團隊
后來，我想到了一個方法來應對這類挑戰(zhàn)，我把它分享給找我做咨詢的每家公司。假設從現(xiàn)在開始的6個月后，你建立起了迄今為止最好的一支團隊，你對自己說：“哇，這幫家伙太棒了！我都無法相信他們取得的成就！”之所以說6個月，是因為這是今天在任何行業(yè)里的任何人所能預想到的最長時間區(qū)間。
首先，寫下團隊今天沒有完成但是6個月后可以完成的事情。比如你認為收入將會增加X美元、軟件漏洞將會變得更少，或者結賬周期縮短到4天等等。在腦子里想象你走在公司里，環(huán)顧四周，看到這支優(yōu)秀的團隊完成了那么多讓人贊嘆的事情。也許他們正在開發(fā)一件重大的新產(chǎn)品；也許他們正在應用最新的智能科技給顧客發(fā)貨，而且發(fā)貨量比原來高出兩倍。
現(xiàn)在，更重要的是，思考一下團隊屆時的做法和今天的做法有哪些不一樣。他們的會議是更多了還是更少了？他們是在大聲辯論嗎？他們的決策速度更快了嗎？誰在做決定？誰沒有在做決定？是有更多的人埋頭在自己的格子間里默默工作，還是有更多的人組成小組在白板前激烈地討論？跨部門合作是不是更多了？員工有沒有通過更多的合作去解決問題？
當我和客戶一起做這個練習時，我讓他們閉上眼睛，想象一下自己正走在公司里的場景。然后，我說：“好了，要讓這些不一樣的事情能夠發(fā)生，團隊需要了解哪些東西？”答案也許很簡單，比如要暢所欲言、敢于爭論，或者最好閉上嘴巴、用心傾聽，或者在溝通交流上更加有紀律性。也許你需要有人來開發(fā)一項連接各種設備的新產(chǎn)品，或者需要有人知道該如何談判以達成一項協(xié)議。如果你希望團隊以你憧憬的方式運作，并在未來取得你所期望的成績，這支團隊需要具備何種技能和經(jīng)驗？
這項練習經(jīng)常會暴露出團隊對即將到來的變化是否已經(jīng)準備就緒，而這種變化通常都是迫在眉睫的。你的團隊也許缺乏一些硬技能，或者也許缺乏擁有軟技能或相關經(jīng)驗并能成為優(yōu)秀管理者的人。一個非常重要的問題是你是否有足夠多的能力建構者？我是指那些知曉如何建立一支優(yōu)秀團隊的人。招入優(yōu)秀的能力建構者是我在奈飛最重要的任務之一。如果你招入了這樣的人，他們會告訴你，你需要什么樣的團隊，然后在你需要的時候為你把團隊建立起來。
我認為，大多數(shù)層級的大多數(shù)管理者都能夠在團隊擴大到兩倍甚至三倍的時候，很容易地想到運營和管理方面的改變措施。那些能力突出、能夠理解復雜情況的管理者甚至在業(yè)務發(fā)展到更大規(guī)模時也能想到。但是，如果你的業(yè)務明年要擴大十倍，而你的團隊成員只能看到循序漸進式的增長，你該怎么辦？他們也許并不知道如何才能按時實現(xiàn)目標，而你需要有人來實現(xiàn)你期望的增長?；蛘?，你即將進化到一個新的業(yè)務模式，這時你又該怎么辦？
在問完自己這些問題之后，審視你現(xiàn)在的團隊，這會幫助你更加準確地看到團隊成員所具有的技能和經(jīng)驗。你會更加清楚他們不知曉或者做得不好的地方，然后你會發(fā)現(xiàn)，你需要為不具備這類人才或這類人才不夠多的部門引入頂尖人才。
有一個基本問題是，大多數(shù)人會從現(xiàn)有的團隊出發(fā)。他們會想，我們會更努力、做得很好。問題是，如果你只依靠現(xiàn)有的團隊，你們當然會更努力，但并不一定能夠做得更好。相反，你應該從未來的規(guī)劃出發(fā)，建立一支理想的團隊：確認要解決的問題、確認解決問題的時間期限、確認能夠成功解決這些問題的人選，并確認要解決這些問題他們該怎么做。然后問自己，需要做哪些準備，以及需要招入什么樣的人？
你建立的是團隊，不是家庭
公司是一個團隊，而不是一個家庭。正如那些偉大的團隊總在觀察新選手并對他們精挑細選一樣，企業(yè)領導者也需要持續(xù)不斷地搜尋人才，對團隊進行重新配置。我們要求，招入誰和解聘誰的決定必須完全建立在團隊績效的基礎上，目的是確保公司成功。
如果對員工進行培訓并培養(yǎng)他們擔任新的角色是最好的選擇，我們會完全支持，也會幫助管理者讓員工學習這些技能。但我們也希望管理者仔細考慮，最佳選擇是否也包括招入新的擁有理想技能的高績效者，即便這意味著現(xiàn)有的團隊成員不得不從公司離開。
對團隊領導者來說，培訓員工和發(fā)現(xiàn)他們的增長潛力是至關重要的技能。我總在公司中尋找潛在的人才，給這些人成長的機會，我也鼓勵所有的部門領導者這樣做。有時候，員工的才能是顯而易見的，但更多的時候，他們的才能并未顯現(xiàn)出來，甚至連他們自己也不知道。
提拔員工會給予他們更多機會來拓展自己，扮演新的角色。這種做法可能很理想，但并不一定總是最佳選擇。我們告訴團隊領導者，重要的是要用現(xiàn)實的眼光看待員工能夠帶來何種績效提升，以及是否能在規(guī)定時間內完成提升。
究竟是從公司內部提拔還是從外部招聘一名高績效者，我們的經(jīng)驗是看這項有待完成的工作是否需要內部人員所不具備的專業(yè)技能，或者在這項工作所屬的領域，我們自己是否就身處創(chuàng)新前沿？在云服務方面，外面有更好的專業(yè)技能人才，因此從外面招人會更有效率；在數(shù)據(jù)算法開發(fā)方面，奈飛處于創(chuàng)新前沿，科森就是公司的一流人才；而對于其他崗位，如果不能從外面招來人才，我們幾乎肯定會做得磕磕絆絆。
員工的成長，只能由自己負責
晉升員工并指導他們扮演新角色，對團隊領導者來說是一件相當有滿足感的事情，對團隊績效來說也是一件好事。但是，晉升和培養(yǎng)員工對于團隊績效來說，通常并不是最理想的方式。管理者不應該期望自己成為員工的職業(yè)規(guī)劃者。在今天快速發(fā)展的商業(yè)環(huán)境中，試圖扮演這種角色是很危險的。
不要以為你現(xiàn)在的員工能夠成長到承擔將來的責任
我們在面試應聘者時，會直截了當?shù)馗嬖V對方，這里不是一家職業(yè)生涯管理公司，我們相信員工應該自己管理自己的職業(yè)發(fā)展。盡管公司內部可能有很多晉升的機會，但是我們并不為員工進行專門設計。很多企業(yè)經(jīng)常只給員工一半工作量，因為員工無法完成全部的工作。我意識到我們無法這么干。我們需要能完成全部工作的人。我們也下定決心不去犯那些相當常見的錯誤，即把那些高績效但是并不擅于管理的人推上管理崗位。
在企業(yè)發(fā)展的某些時期會有大量機會涌現(xiàn)，讓現(xiàn)有員工晉升到新崗位上去。但是，也經(jīng)常會出現(xiàn)并沒有一個合適的位置來晉升員工的情況，甚至對那些非常優(yōu)秀的人來說也是如此。
在奈飛，當出現(xiàn)職位空缺時，我們也許會提拔員工，但很多時候我們知道，更好的選擇是從外部招聘一位在同樣崗位上已經(jīng)干得非常出色的人。假如員工急于爭取那些公司無法給予的職位，或對公司來說并非優(yōu)先的工作，我們會鼓勵他們到其他公司尋找機會。我們也建議員工經(jīng)常到其他公司面試，這樣他們可以自己判斷市場上的機會，我們也能夠更好地了解他們在市場上的受歡迎程度，以及我們應該如何給他們付薪。建立更具流動性的團隊帶來的好處是雙向的。
我相信，對于今天職場人士的最佳建議就是：保持靈活，不斷學習新技能，不斷考慮新機會，經(jīng)常接受新挑戰(zhàn)，這樣可以保持工作的新鮮感和延展性。奈飛鼓勵員工為自己的成長負責，利用好公司提供的大量機會，向那些優(yōu)秀的同事和管理者學習，無論這樣做是意味著在公司內部獲得晉升還是在公司外部獲得一個好機會。
企業(yè)在不同的階段，需要不同的員工
在開發(fā)產(chǎn)品和市場的早期所需的員工，與在企業(yè)發(fā)展壯大階段所需的員工是完全不同的。
在初始階段，創(chuàng)業(yè)者需要最聰明的人，還要能付得起這些人的薪水，而這些人想要努力工作并堅信公司的愿景可以實現(xiàn)。信任是至關重要的，因為所有的初創(chuàng)企業(yè)都只有一堆瘋狂的想法。如果這些想法合乎邏輯，那就會被別人搶先干了。
創(chuàng)業(yè)企業(yè)的員工在早期需要犯各種各樣的錯誤，還要瘋狂工作、努力做各種嘗試和突破極限，直到推出一個可行的、能被市場接受的產(chǎn)品。
在這個階段，答案是未知的，大部分工作是即興的。
然后，突然之間，企業(yè)開始快速發(fā)展，面臨的問題不再是試錯能夠解決的，而是需要經(jīng)驗來解決。這些問題與規(guī)模和復雜性相關。面對規(guī)模和復雜性帶來的問題，如果公司夠幸運的話，創(chuàng)始員工就能處理，還能進而提升自己的技能。但是，很多員工無法或者不愿這么做。
事實上，每個公司都在一定程度上面臨著同樣的挑戰(zhàn)——認識到變革必須發(fā)生，需要新的人員來實現(xiàn)。如果你不認同這個觀點，那么問問自己：面對這樣的挑戰(zhàn)時，創(chuàng)業(yè)者應該做的正確的事情是什么？為什么答案到了你這里就不一樣了？
幫助公司獲得早期成功的核心要素非常重要，它可以伴隨著公司的成長而被保留下來，但激發(fā)人們對變革產(chǎn)生不滿的懷舊情緒，將破壞公司的成長。
在奈飛采用這種辦法進行團隊建設，意味著我必須開發(fā)出一種新的招聘方法，這樣我們才能有強大的理想人才供給線。我們必須打造全組織的卓越人才招聘能力，而最終我們做到了。
如何組建你未來需要的團隊
1．面向未來去思考你需要什么樣的團隊。
2．站在6個月后的未來審視你現(xiàn)在的團隊，了解團隊對即將到來的變化是否已準備就緒。
3．讓每個人都理解團隊需要持續(xù)“進化”。
4．有些人永遠無法成長為未來組織中的高績效者，主動讓他們離開。
5．持續(xù)不斷地搜尋人才，招入誰和解聘誰的決定必須完全建立在團隊績效的基礎上。
奈飛的人才管理理念有三條基本原則：
◎ 第一，招聘優(yōu)秀人才以及決定員工是否應該從現(xiàn)有崗位離開的責任，主要在管理者身上。
◎ 第二，每一個崗位都要招聘一個高度匹配的人，而不僅僅是一個匹配的人。
◎ 第三，如果一個人的技能與崗位要求不再匹配，即便是非常優(yōu)秀的人才，也要跟他說再見。
正如奈飛最好的用人經(jīng)理之一的約翰·辛庫提曾經(jīng)跟我說的：“知道什么時候讓員工離開與引進一個擁有你所需技能的頂尖人才，是相輔相成的。他們就像一枚硬幣的兩面。如果你不是很擅長招聘優(yōu)秀人才，那么在讓優(yōu)秀員工離開時，你的心里就不會好受。二者缺一，你都無法做好另外一項，也永遠無法建立一支高績效的團隊。”這個辦法讓我們能夠隨時主動地去創(chuàng)建一支團隊，實現(xiàn)公司目標，而不是被那些落后的、拼命掙扎的團隊所拖累。
辛庫提完全接受奈飛的人才管理理念。在離開奈飛之后，他還一直秉承著這種理念，比如他為Coursera公司建立團隊時，以及他在60dB公司為團隊配置人員的時候。辛庫提為《首輪評論》（First Round Review）雜志寫了一篇很棒的文章，談及他在招聘優(yōu)秀人才方面的策略，文章名為《這就是Coursera與谷歌和Facebook爭奪最優(yōu)秀人才的辦法》，我強烈推薦這篇文章。辛庫提對這個領域的熱情，以及他開發(fā)出來的細致入微的方法，說明了很多用人經(jīng)理是多么重視自己在團隊建設方面的責任。事實上，我們對所有的用人經(jīng)理強調，建立一支偉大的團隊是他們最重要的工作。我的人力資源團隊和我一起密切地輔導他們如何做好篩選和面試，如何完成對候選人的招聘，如何評估何時讓員工離職，以及如何跟當事人以及團隊其他成員談論這個決定。
人才保留不是團隊建設的目標
哈斯廷斯打電話叫我加入奈飛的那個清晨，在我請他告訴我他心目中的理想公司是什么樣之后，他也問了我同樣的問題。我告訴他，我心目中理想的公司就是那種離開之后仍然覺得它很偉大的公司，就像早些年的蘋果或微軟一樣。我之所以那樣說，是因為我在最好的公司和最好的員工身上看到兩個相同的事實。最有競爭力的公司能夠保持靈活，不斷創(chuàng)新和增長，很大原因在于它們總在積極地引進新的人才。最好的員工則總是在尋找有挑戰(zhàn)的新機會，盡管他們大多極度忠誠，但是他們中的很多人最終還是會到別處尋找機會。你永遠也不會知道他們何時決定離開，通常你也沒有辦法阻止他們。
我們非常非常努力地去挽留奈飛的優(yōu)秀人才，這些人的技能和經(jīng)驗都是公司所需要的。但我們是在一個競爭十分激烈的人才池中經(jīng)營業(yè)務的。我們認識到，要創(chuàng)建一個頂尖人才的補給線，就必須表現(xiàn)得高度積極主動。此外，因為公司的業(yè)務在高速變化，我們不得不讓那些技能不能再為我們所用的人離開，盡管他們工作很出色而且才華橫溢。我們壓倒一切的人才管理任務必須是，為我們正在創(chuàng)建的未來打造一支最佳團隊。
這就是為什么我說人才保留不是衡量團隊建設是否成功或者是否建立了偉大的企業(yè)文化的最佳指標。指標不應該只是你留住了多少人，而應該是你有多少具備技能和經(jīng)驗的優(yōu)秀人才。這樣的人才你留住了多少？在你招聘的人當中，有多少新人擁有你所要求的技能和經(jīng)驗？你還需要密切關注自己是否正在嚴格評估哪些員工需要被撤換，以及自己在依據(jù)這些決定采取行動方面的效率如何。
我不是說采納這種觀點并采取可靠的行動是一件容易的事。讓那些績效不好的人離開已經(jīng)是一件很困難的事了，讓那些干得出色的人離開更是難上加難。但是，因為他們曾經(jīng)為你工作過，所以你知道他們會有一份不錯的簡歷，這將為他們找到下一份好工作提供巨大的幫助。你也可以積極地去幫助他們。確保那些離開的人也能在別處找到好工作的最佳辦法，就是讓所有人知道這家公司有十足的動力去招聘頂尖人才。如果管理者這樣做，他們就能熟練地與員工好好分手?，F(xiàn)在，讓我們先來關注如何把招聘工作做好。
偉大的工作與福利無關
福利戰(zhàn)爭已經(jīng)激化到了一個荒謬的程度。讓員工感到幸福當然是一件很好的事。但是，如果員工感到幸福是因為他們在和優(yōu)秀的人一起做偉大的事情，那才是對員工和公司雙方來說都是好的事情。
員工在工作中的幸福不應該是美味沙拉、睡袋或桌球。工作中真實和持久的幸福源于和你認識的優(yōu)秀人才一起深入地解決一個問題，源于客戶喜愛你付出辛勤努力所創(chuàng)造的產(chǎn)品或服務。
不與面試者談薪酬
我們有一個原則，在候選人接受我們的工作邀請之前，不和他們討論薪水問題。我們會討論我們的薪酬理念，但不會討論具體的數(shù)字。
根據(jù)我的經(jīng)驗，假如候選人在第一輪面試中就把錢的問題提出來，他們要么是在原先的崗位上薪水偏低；要么是薪水優(yōu)厚，擔心你不會在此基礎上加薪；要么就是只是對錢感興趣，對工作并沒有真正的激情。我們不會因為候選人薪水偏低，可以廉價獲得他們的才智而去雇用他們。如果我們真的想雇用某人，我們通常也不會擔心無法給此人開出一份高薪。很多公司的員工薪資水平呈正態(tài)分布，每年有6%的績效調薪預算，對工資級別也有嚴格規(guī)定。我們和它們不同，奈飛沒有一套嚴格的薪酬體系，而是根據(jù)需要自由地提供薪水。因此，我們沒有很充分的理由一上來就討論薪水的數(shù)字。對于那些基本上只對金錢感興趣的候選人，我們希望剔除他們。我們會告訴他們：“我們認為你不適合我們公司。我們看得出，在你目前的職業(yè)發(fā)展階段，追逐金錢對你來說是一件重要的事。如果真是這樣的話，請你去我們的競爭對手那里吧！”
奈飛也沒有一套獎金制度。如果你的員工像成年人那樣把公司利益放到首位，年終獎并不會讓他們更加努力或更有效率地工作。我們在處理股權薪酬方面和大部分公司的做法截然不同。我們允許員工告訴我們，他們希望薪酬中有多少比例是期權，然后我們用這部分期權去替換他們的工資，而不是在工資的基礎上去增加期權。此外，我們沒有把期權當成“金手銬”來使用。我們沒有做期權的歸屬期要求，期權會按月發(fā)放，可以在十年內行權，讓員工享受股價的長期上漲。
用超高的人才密度吸引人才
在奈飛，我們開始沒有馬上認識到優(yōu)秀的同事和艱巨的挑戰(zhàn)是吸引人們來公司工作的最大因素。但是，很早的時候，我們就認識到必須非常嚴格地保持人才密度。
不是每個崗位都需要愛因斯坦
奈飛基本上只做一件事，因此我們只需要最合適的人，他們要擁有合適的技能和經(jīng)驗來做好這一件事情中屬于自己的部分。
我真的不喜歡“一流選手”這個詞，它意味著有一套評級系統(tǒng)來決定誰最適合某個崗位。做好招聘工作就是做好完美的匹配。一家公司的一流選手可能是另一家公司的二流選手。沒有一個通用的公式來解釋什么可以讓人成功，盡管人們?yōu)榇烁冻隽舜罅颗Γ€使用了各種各樣的測評方法，試圖得出這樣一個公式。
找到合適的人也不只是要“文化契合”。人們可能個性不同，但都非常契合所需要完成的工作。一個組織可以接納很多人的風格，文化契合也能變成雙向的。
簡歷之外，更能看出匹配度
在尋找人才方面，我們必須非常具有創(chuàng)造性，因為我們經(jīng)常要去找到那些擁有稀缺技能的人才。
奈飛最好的技術崗位招聘者叫貝特妮·布羅德斯基（Bethany Brodsky）。在加入奈飛之前，她基本上不懂任何技術。但是，她深刻理解奈飛的業(yè)務以及那些亟待解決的基本問題。而且她知道，看一個人是否匹配，他解決問題的方式比他過往的經(jīng)驗更加重要。
永遠在招聘
管理者深度介入招聘流程是非常重要的，所有的用人經(jīng)理都應該十分深刻地理解公司的招聘方式以及如何去執(zhí)行招聘，直到深入每一個細節(jié)，公司高層要以身作則。當用人經(jīng)理深度介入招聘工作時，將會促使所有的招聘人員變得更加積極主動。
奈飛的招聘人員的責任是輔導用人經(jīng)理，他們還創(chuàng)作了一份PPT與每個用人經(jīng)理商量，一張一張地商量。他們會問每一位用人經(jīng)理：“你的面試流程是怎樣的？你的面試團隊是怎樣的？你讓人來參加面試的時候都有什么樣的安排？”用人經(jīng)理不必用同樣的方式去面試或篩選候選人。我們最好的用人經(jīng)理有各種各樣的方法來找到和定位到候選人。
我們有一句話叫：“永遠在招聘！”應聘者來自四面八方，可能是來自專業(yè)會議、孩子的足球比賽，也可能是航班上的交談！但是，有些基本原則必須嚴格執(zhí)行。
面試的重要性高于用人經(jīng)理事先預訂的任何會議，這也是高管會議的與會者可能缺席或提前離開會議的唯一理由。候選人在評估你，就像你在評估他們一樣，但人們很容易忘記這一點。
我們的目標是讓每個參加面試的人在離開時都希望得到這份工作，即便我們并不喜歡他們。我們希望應聘者能夠這樣想：哇，這是一次令人難以置信的體驗！既高效又準時，問題很合理，遇到的人很聰明，也很尊重人。我會告訴招聘團隊：“即便這個人不合適，也許他的鄰居就是我們喜歡的人?！?/p>
最后，由用人經(jīng)理做出決定。團隊成員會提供意見，我的團隊和我也會給出權衡意見，但最終責任在用人經(jīng)理身上，正如他們建立的團隊的績效責任在他們身上一樣。一旦做出決定，我們會迅速行動。決定聘用一個人，無需經(jīng)過兩級管理層、薪酬部門和人力資源部門的批準。招聘團隊和用人經(jīng)理直接決定薪酬、頭銜以及其他工作的細節(jié)。招聘團隊做好基礎工作，用人經(jīng)理發(fā)放工作邀請。速度和效率通常意味著我們可以招到那些同時在面試其他卓越公司的候選人。
面試和招聘流程會給人留下強烈的第一印象，讓人可以了解你的公司是如何運作的，無論好壞。
當人力資源部門成為業(yè)務部門
大部分公司把招聘當成一個單獨的、非業(yè)務的，甚至非人力資源的職能。很多初創(chuàng)公司把招聘工作外包，或者只在招聘部門里放一些做考勤、搞行政或者安排日程的人。
后來，奈飛的戰(zhàn)略逐漸演變成在內部創(chuàng)建一個招聘部門，一個頂尖的招聘部門，因為我希望盡可能招到那些頂尖的招聘人員。我從一家公司招來了杰西卡·尼爾（Jessica Neal），讓她負責這支團隊。建立一支優(yōu)秀團隊是一筆巨大的投資，但是我有一個無可辯駁的理由：我可以清楚地展示在扣除獵頭費用后的投資回報是多少。公司后來節(jié)省了大量的費用。
我也跟招聘團隊成員們講得很清楚，他們是業(yè)務的重要貢獻者，必須深入理解業(yè)務需求。因此，用人經(jīng)理開始真正把人力資源團隊當成自己的業(yè)務伙伴。
我告訴招聘人員：“我們是一個服務部門，而不是仆人?！蔽覀儾皇欠沼谟萌私?jīng)理的，而是服務于奈飛的客戶的。我希望招聘人員能夠理解，他們必須了解客戶的需求和愿望，以及產(chǎn)品經(jīng)理和營銷經(jīng)理的需求和愿望。他們對產(chǎn)品創(chuàng)造也必須具備同樣的理解水平，并且有很深的感情。
我希望招聘人員能夠感受到他們對業(yè)務的貢獻，也希望所有的用人經(jīng)理能夠感受到招聘人員的價值所在。
想要讓招聘人員以最好的狀態(tài)工作，就要讓用人經(jīng)理負起責任來。
當我聽到用人經(jīng)理瞧不起優(yōu)秀的招聘人員時，我會很憤怒。當我問管理者為什么不能更深入地和招聘人員合作時，他們會說：“哦，你知道，這些招聘人員不夠聰明，也不懂我的業(yè)務或者技術是怎么回事兒?！蔽一貜偷溃骸澳敲淳烷_始要求他們去了解！”你要雇用聰明的人。如果你雇用聰明的招聘人員，堅持認為他們也是業(yè)務人員，在開業(yè)務會議時讓他們也參加，那他們就會表現(xiàn)得像業(yè)務人員。
如何雇用高度匹配的員工
1．用人經(jīng)理是首席招聘人員，招聘高績效者是他最重要的工作。
2．招聘優(yōu)秀人才不是招聘“一流選手”，而是為崗位需求找到最佳匹配人員。
3．確保每一個對業(yè)務至關重要的崗位上，都有一位一流人才。
4．主動讓那些已經(jīng)很出色的人離開，以便給頂尖人才騰位置。
我在做咨詢工作時，遇到的最有挑戰(zhàn)的話題之一就是薪酬。提供有競爭力的薪酬顯然是招聘頂尖人才的前提之一。盡管大多數(shù)企業(yè)都希望按照市場標準來定位自己的薪酬，但這仍是一項艱巨的挑戰(zhàn)。很多公司利用大量的資源，從一系列行業(yè)調研中獲取工資信息。這些調研覆蓋每個領域，并且有詳盡的級別細分，非常復雜。但問題是工作不是小部件，人也不是。你招聘的任何崗位都有可能非常專業(yè)，從而導致調研中的職位描述可能無法真正將其涵蓋。
同時，任何潛在雇員都可能擁有無法用調研來衡量的技能，比如良好的判斷力和合作能力。假如你需要一位軟件工程師。你想要的是不是一位資深的、擅長最新搜索引擎開發(fā)技術的工程師？而且這個人還必須懂得如何管理一支5人團隊？你是不是還需要他對網(wǎng)絡營銷有相當了解，這樣他就可以和市場營銷部門有效合作，來制訂網(wǎng)絡營銷戰(zhàn)略？一份薪酬調研無法告訴你這個人的薪水是多少，或者你應該為其支付多少薪水。
薪酬部門花了大量時間來對比職位說明，并竭盡所能調整所有因子，以做出最好的測算。但是，這種流程只能就真實的市場環(huán)境給出一個基本的估測。市場上有多少具備這種資質的人呢？很多時候，正如人力資源從業(yè)者或用人經(jīng)理所了解的，要找到真正心儀的人才，必須扔掉測算，對實際的市場需求做出應對。
但是，我發(fā)現(xiàn)市場需求仍不足以成為公司付薪的指南，因為它反映的是現(xiàn)在，而招聘應該是關于未來的。我認為現(xiàn)行的薪酬系統(tǒng)通常是滯后的，它在幫助我們評估員工價值方面是滯后的。比如，招聘經(jīng)理設法招進來了一位符合所有資質的軟件工程師，公司所有人都喜歡她。但是，她從你的主要競爭對手那里拿到了一份工作邀約，而且薪資比你原本準備支付給她的更高，比方說高出了35 000美元。
在確定給對方什么條件時，你應該考慮，如果招進一位很優(yōu)秀的工程師，一位擁有公司發(fā)展所需要的全部技能和經(jīng)驗的工程師，這會對公司未來的業(yè)務產(chǎn)生多大影響。而對于次優(yōu)選擇，你基本不會考慮，你會另外再花三個月來招到此崗位所需的人才，因為你會一直希望從另一個人身上找到第一候選人擁有的全部技能和才智。
那個出色的第一候選人能給公司帶來多大的額外收益呢？也許她能確保公司在發(fā)布一個新的搜索引擎時擊敗競爭對手，尤其是如果她現(xiàn)在入職而不是等到三個月之后。她能給公司帶來多少廣告收入？她的管理經(jīng)驗價值多少？也許她團隊中的一名優(yōu)秀成員獲得了另一家公司的工作但是決定留下來，只因為她是一位優(yōu)秀的團隊領導者。更不用說她沒有為你的競爭對手工作這一點對于你的價值，假如你所在的業(yè)務領域正處于快速創(chuàng)新期，這一點更是特別重要。
當前市場需求和薪酬調研都無法幫助你測算到未來員工將帶給你的增加價值。我并不是說用薪酬調研做對標沒有意義，但是我確實建議，少花點兒心思通過對比蘋果和桔子來判斷別人是如何付薪的。最好是更多地思考一下你能為公司未來的業(yè)績和發(fā)展支付多少薪水。
薪酬與績效評估流程無關，只與績效有關
我在奈飛首先做的事情之一就是把薪酬系統(tǒng)從反饋流程中分離出來。我知道讓人們接受這種可能性已經(jīng)很困難了，更別說還建議人們這么做。這些系統(tǒng)看起來不可分割地交織在一起。事實上，績效評估流程與加薪和獎金計算之間的緊密聯(lián)系，是阻礙企業(yè)廢除績效評估流程的主要因素之一，這也成為分離這些系統(tǒng)的充足理由之一。
對分離這些系統(tǒng)的抵制主要來自于它們必須捆綁在一起的一種必然邏輯。通常，管理者對下屬的績效評估，以及下屬和同級對管理者的評估會被輸入系統(tǒng)，然后根據(jù)預定的薪酬范圍來得出加薪建議，最終結果還和部門業(yè)績、職能業(yè)績以及公司業(yè)績掛鉤。更好的績效評估似乎意味著這個人對公司有更大的價值，那為什么還說這不是一個用來確定應該給這個人付多少薪水的好辦法呢？因為年度績效考核系統(tǒng)除了令人可笑的費時和低效以外，并沒有把薪酬決定中本該考慮的一些關鍵因素包括進去，其中一個因素就是員工在為公司工作時所培養(yǎng)的技能有多大的價值。
不要讓員工在不得不離開時才獲得應得的薪水
我曾經(jīng)一度認為，除了把薪酬與績效考核結合之外，沒有其他辦法可以來計算薪酬。雖然我覺得年度考核與薪酬計算流程荒唐而復雜，并且很討厭做這件事，但我還是認為這種做法是有道理的。
在某些工作上，我們創(chuàng)造了自己的專業(yè)性和稀缺性。如果嚴格遵照內部薪酬標準執(zhí)行，實際上會損害那些最優(yōu)貢獻者的利益，因為他們可以在別處掙到更多。我們決定，不要讓員工在不得不離開時才獲得應得的薪水。我們也經(jīng)常鼓勵員工出去面試，這是發(fā)現(xiàn)奈飛的薪水競爭力水平的最可靠和最有效的方式。
保證每個人都獲得市場最高水平的薪水
最好的公司有意地制造不平等，他們把他們的明星員工集中在某些領域，因為這些人可以為提升公司績效發(fā)揮最大的作用。其結果是，對業(yè)務至關重要的崗位中，絕大多數(shù)（95%以上）都由一流人才擔當。而在其他公司，明星員工被分散安排在了各個部門之中。
無論奈飛的業(yè)績表現(xiàn)是好是壞,我們都按照市場頂級水平付薪
根據(jù)我的經(jīng)驗，如果你有意招聘你能發(fā)現(xiàn)的最佳人選、給他們支付最高的薪水，你會發(fā)現(xiàn)，他們?yōu)闃I(yè)務增長帶來的價值總是會大大超過他們的薪水。
企業(yè)在試圖克服市場壓力、提高關鍵候選人薪酬方面采用的辦法之一就是獎金，但獎金已經(jīng)變得越來越復雜，越來越不合理了。
告別密薪制，薪酬透明有助于市場定價
企業(yè)往往堅持認為工資和其他薪酬都應該保密。
毫無疑問，薪酬是人們最喜歡私下抱怨和八卦的一件事。但是，這恰恰是讓薪酬更加透明的一個好理由。信息開放可以讓你向員工解釋為什么別人的薪水會如此支付。如果薪酬差異背后有良好的依據(jù)，是可以提升你的績效文化的。如果你沒有一個可以和大家公開分享的依據(jù)，那你或許應該認真考慮一下為什么會這樣。
長久以來，我一直相信，確保薪酬適當和合理的最佳途徑之一，就是針對薪酬和背后的理念展開公開對話。人們認為披露薪酬容易助長不良行為的一大原因，是薪酬經(jīng)常不夠理性，它更多的是建立在老板對員工的喜好或員工的年資上，而不是建立在對結果的貢獻上的。假如員工的薪酬是建立在實際貢獻上的，那么你就可以說：“我知道她一年掙32.5萬美元，這看起來和你的工資不成比例。但是，當公司陷入非常棘手的情形中時，有5次是她把我們拖出來的。這就是她的明智決策對公司的凈價值?！碑斎?，實行這種公開制度必須非常小心，需要充分地溝通為什么這些數(shù)據(jù)會被分享以及薪酬背后的依據(jù)。
說了這么多，我是在講要把薪酬和績效評估流程掛鉤嗎？不是的，我講的是把薪酬和績效掛鉤，就這么簡單。這種掛鉤和企業(yè)通常實施評估的方式之間存在巨大差異。
如何確定員工的薪酬
1．不要依賴于薪酬調研，因為薪酬調研的信息總是滯后的。
2．薪酬與年度績效評估流程無關，只與員工的績效相關。
3．如果不能針對所有的崗位支付市場最高水平的薪水，優(yōu)先考慮對公司的業(yè)務增長最為重要的崗位。
4．資歷相當?shù)膽刚邞摣@得同樣的薪酬，跟他們之前的薪酬、他們的性別都無關。
5．建立薪酬透明制度，讓大家對薪酬有更好的判斷。
領導層清晰地與公司每一個人溝通公司的發(fā)展方向以及未來面臨的挑戰(zhàn)和機遇，這樣做的一個好處就是可以更好地幫助員工評估他們的技能在多大程度上與未來匹配。員工也可以考慮這種未來是否是他們想要參與的。假如不是，他們就可以主動地去尋找新的工作機會。
我們都應該做好準備，時不時地換一份工作，不論是在公司內部還是去一家新公司，目的就是以我們喜愛的方式工作，做那些讓我們充滿激情的事情。同時，假如我們的表現(xiàn)不夠好，也應該有人告訴我們，要么快速糾正過來，要么去一家新公司。
每10場比賽就做一次評估
用球隊做類比有助于員工管理，其中一個原因就是每個人都能夠理解，假如教練不換掉那些無法創(chuàng)造最好成績的選手的話，就會讓球隊中的其他人和球迷大失所望。能否贏得比賽是衡量球隊成功與否的唯一指標，這也正是在表現(xiàn)一流的球隊中，不光選手，就連教練也容易被更換的原因。
年度績效評估存在的問題不光是太僵化，還在于它和薪酬決定聯(lián)系得太嚴密。它也非常耗時，成本不菲，盡管投入了大量時間和資源，但通常甚至無法有效給予人們所需要的反饋和輔導。太多的管理者嚴重依賴一年一度的正式評估來告訴員工他們表現(xiàn)如何，并為他們設定績效目標。作為一名管理者，如果你沒有權力去廢除年度評估，這沒問題。但是，要開始像博曼描述的那樣和你的員工進行頻繁的一對一會談。這種做法更有效率，也更人性化。當績效問題顯現(xiàn)時，你和員工處理得越及時，他們就越容易看到在哪些地方做得不夠好并進行改正。通常，員工會在年度評估中因為好幾個月以前的績效問題而被指責，他們就會理所當然地告訴你，難道你不應該在幾個月前告訴我嗎？現(xiàn)在你要給我一個很差的績效評估，連一次讓我解決這個問題的機會都沒有？
我也相信，根據(jù)團隊隊友和其他同事的印象來對員工進行績效評估是非常有價值的，這可以讓他們獲得一個重要的視角。假如負面反饋來自于老板以外的其他人，我們就很難輕易地做出結論，認為老板就是帶有偏見或者跟我們有私人恩怨。
取消績效評估流程
我理解，對于很多公司而言，簡單地摒棄這樣一項復雜的流程是不現(xiàn)實的。那為什么不嘗試在公司里一些不起眼的角落來摒棄它，然后看看會發(fā)生什么呢？或者，你也可以采取循序漸進的方式，這也是通用電氣過渡它的績效評估流程時采用的辦法，它之前那套系統(tǒng)已經(jīng)運行了數(shù)十年。通用電氣進行項目試點，在系統(tǒng)里測試變革，覆蓋了全球三萬名員工，并聽取他們的反饋意見。然后，公司施行了一個新的辦法，運用移動應用程序來實現(xiàn)全年連續(xù)不斷的實時反饋。
這就讓我們來到了現(xiàn)有的績效評估流程的另一個環(huán)節(jié)，我建議要么大力改進它，要么干脆廢除它。
廢除績效提升計劃
傳統(tǒng)觀點認為，如果公司考慮要和某位員工說再見，就應該把這位員工放到“績效提升計劃”（Performance Improvement Plan）中去。執(zhí)行績效提升計劃的方式通常特別殘酷，因為它完全是在證明某人能力不足。通常，問題甚至并不在于一名員工不是高績效者，或者沒有潛力在其他公司的其他崗位上成為高績效者。通常，他們的工作方式、他們的努力或他們與同事及老板交流的方式并沒有什么不對的。他們非常優(yōu)秀，只是在工作發(fā)生進化時已不再適合這份工作，或者他們在你要求完成的下一份工作上不再擁有高績效。僅僅因為員工沒有你所需要的技能，就把他們放到績效提升計劃中去是毫無道理的。
當公司招進來一位員工，他們后來卻無法勝任工作，這里的問題出在招聘流程而不在于員工個人。你只是聘用了一個錯誤的人選。這不是他們的錯誤！
有時候員工迅速離開，并去到一個新崗位，而不是一直試圖提升自己的績效，是符合每個人的利益的。我看到有些團隊一次又一次地推遲成果交付，意識到這并不是因為他們工作不夠賣力——他們已經(jīng)夠辛苦了。他們只是不知道自己在做什么！是的，有時候管理者和其他同事可以去指導他們。不過，有效找到現(xiàn)在能做這份工作的人才是至關重要的。那些拖沓的、幫助員工提升績效的努力，通常不過是妨礙了他們去其他公司取得真正的進步。
將績效提升計劃作為避免被起訴的手段是一種諷刺，它實際上煽起了仇恨之火，所有這一切都是因為害怕坦誠。
理想的公司就是那種離開之后,仍然覺得它很偉大的公司。
高敬業(yè)度不代表高績效
在我的人力資源生涯的絕大多數(shù)時候，我工作的很大一部分內容是維護人際關系。人們總是希望我能夠促進老板與員工之間的溝通。最重要的事情是不光要輔導管理者，還要輔導所有員工，讓他們知道他們需要公開溝通相互之間的問題。
我討厭“敬業(yè)度”這個詞，當我們用它來描述工作時，它暗示著績效不高通常是員工對自己的工作不夠盡職。這類人的問題是比較容易解決的。假如所有公司只需要讓那些不夠敬業(yè)的人離開就能取得高業(yè)績，那么每家公司都會變得欣欣向榮。
通過將業(yè)務指標和幸福指標相結合，她幫助公司更加有效地區(qū)分出績效出色的團隊和績效欠佳的團隊。
在我的經(jīng)驗中，高績效者通常會對自己團隊的績效表現(xiàn)感到有些沮喪，他們并不會認為一切都很順利，生活如此美好。他們大都追求卓越的結果，實現(xiàn)這類目標通常伴隨著一些痛苦和一定程度的不滿足。這種對成就的執(zhí)著才是我們想要培養(yǎng)的，而不是那種你只要工作努力，公司就會支持你的期望。
我們不應該對工作穩(wěn)定性做出錯誤的承諾。錯誤的承諾只會讓接受承諾的人們感覺自己被背叛了。
你需要成為一個終身學習者。你需要不斷獲取新技能并積累新經(jīng)驗，但不是非得在同一家公司取得它們。
員工評估的一個算法
我告訴管理者在評估他們的團隊時可以使用一條簡單的準則。因為工程師喜歡“算法”這個詞而我又喜歡工程師，所以我把這條準則稱為一個算法：這個人喜歡做的、極其擅長做的事情，是不是公司需要有人擅長做的事情？
這種思維方式就像其他任何商業(yè)活動的推理過程一樣。它是建立在批判性思維的基礎上的，可以幫助你在決策過程中把情感排除在外。員工也可以使用這個算法來評估他們是應該繼續(xù)待在公司，還是應該開始尋找一份更合適自己的新工作。
這個算法的另一個好處是，它可以幫助用人經(jīng)理欣賞一個人的才能和熱情，而不是把注意力集中在他不能做什么上，另外還能幫助他找到下一份更加適合自己的工作。
主動讓員工離開
毫無疑問，主動讓員工離開這條準則是奈飛文化中讓管理者最難以適應的一條。但大多數(shù)人后來都適應了。
我們習慣的那種與人合作的方式，那種不去告訴別人殘酷事實的方式，和奈飛的行事方式是完全不同的。因此，你需要與自己的直覺做斗爭。
和另外一位管理者交流可以讓你學到更多關于我們的文化是怎樣真正運作的。有了管理者的認同，將信念灌輸于實踐會變得更加容易。你擁有的出色的團隊締造者越多，你就越能讓這種實踐自發(fā)地傳播開來。
終身雇用制的消失
終身雇用制在消失。毫無疑問，當前就業(yè)市場的混亂可能讓人感到壓力巨大，并為員工和他們的家庭帶來了可怕的成本。這么多技術熟練和努力工作的個人喪失有意義和有回報的就業(yè)機會將是一場悲劇，企業(yè)和政府必須找到更有效的方式來糾正這種現(xiàn)象。對企業(yè)和個人來說，要應對今日商業(yè)領域激烈的競爭的最好辦法就是保持靈活，確保自己發(fā)展相關技能，并為未來的成功積累所需要的經(jīng)驗。我們都應該主動積極地為未來做好準備。
管理者如果掩飾事實，等到最后一刻才讓人離開，或者將員工分流到他們并不真正的想去的或公司并不真正需要的崗位上，那就無法在人員管理上做到最好。所有這些做法起到的效果是令人泄氣和沮喪，對當事員工和整支團隊來說都是如此。員工應該實時獲知關于他們未來的真相。對他們開誠布公并支持他們找到新的機會，才是確保他們和你的團隊可以興盛的最佳途徑。
面對真相需要練習和勇氣。你需要找到個人原力。你從來沒有真正完成過這個任務，所以是時候開始了！
如何與離開的人好好說再見
1．如果員工的表現(xiàn)不夠好，及時告訴他們要么糾正過來，要么去一家新公司。
2．不要把與工作不再匹配的員工歸結為失敗者。
3．不要給員工無法實現(xiàn)的承諾，這只會讓他們感覺自己被背叛了。
4．積極地幫助離職員工找到新的好機會。
奈飛獨特、明確又吸引人的文化幫助用人經(jīng)理和我的團隊源源不斷地招來了很多優(yōu)秀員工，即便面對極其激烈的競爭時也是一樣。
一家公司的文化最棒的一點應該是“文化就是有關你如何工作的一種戰(zhàn)略。假如員工相信這是一種重要的戰(zhàn)略，就會幫助你就此進行更深入地思考，并做出各種嘗試?！?/p>
用管理產(chǎn)品的方式來管理員工。我們在奈飛循序漸進、步步為營、不斷試錯、不斷反思并重新嘗試。
文化變革的過程是演進式的，正如大自然的進化一樣，有些變革是沒有適應性的，你必須重新嘗試。有些人會對這些變革感到不舒服，會抗拒，會離開。這些實踐有的在奈飛運行得很好，但是對你不一定適用，或者至少不會馬上適用。
循序漸進地試驗并允許文化主題的多樣性是至關重要的。不同的團隊領導者可能有不同的方式來適應文化實踐。團隊和整個部門可以有他們自己的文化，也可以吸收一些共同的基本原則。
我強烈建議讓你的人力資源人員成為你的伙伴，你必須向他們強調，你想要他們成為真正的業(yè)務締造伙伴。當你的人力資源人員成為業(yè)務人員之后，讓他們坐在會議室里參加業(yè)務會議，或者輔導用人經(jīng)理如何進行面試和給出反饋，在管理層的其他成員看來，就不會覺得奇怪了。部門領導者不會再認為人力資源人員只是在那里抓他們的行為不端，而是會對自己的意見開誠布公。確保人力資源人員了解公司的業(yè)務運作原理。他們是否知道公司收入的三大驅動因素是什么？是否知道公司的四大競爭對手都是誰？是否知道將要干擾公司所在市場的技術是什么？告訴他們這些答案，如果他們不想知道，就撤換掉他們。
在你建立自己的自由與責任的文化過程中，我會向你保證一件事，就是你會被員工的挺身而出而感動。當員工感到自己有更多權力、對自己的事業(yè)有更多掌控時，他們會更加自信，更加暢所欲言、敢于冒險、敢于糾錯并勇于擔責。他們會讓你感到吃驚。試想你的組織里都是知道自己有權力的人，試想他們會做出更好、更快速的判斷，試想他們會提出你從未要求過他們的、讓你感到吃驚的創(chuàng)意，試想你和他們之間如此坦誠相對之后，會是什么樣子。
不斷提醒你自己，員工都是有權力的。你的工作不是要交給他們權力，而是要欣賞他們的權力，并將之從繁文縟節(jié)中解放出來。
相信我，他們一定會變得強大起來的。
奈飛完全不走尋常路的管理文化?
縱觀世界，我們經(jīng)歷的時代正在發(fā)生深刻的變革。盡管云計算、大數(shù)據(jù)、人工智能等技術已經(jīng)開始得到廣泛應用，但人作為個體，所具有的感知力和創(chuàng)造力卻是機器始終難以取代的。這就要求組織在管理上能夠實現(xiàn)創(chuàng)新，為其中的每名個體員工帶來自由、開闊以及賦能的空間。
今天，那些在管理上很成功的組織往往在以下三個方面做到了極致。
第一，透明。公司內部實行絕對透明的管理。因為信任員工，所以，就像奈飛那樣，只要不屬于最機密的財務或法務信息，公司一律向所有員工開放。傳統(tǒng)的管理模式下，組織的信息流通受制于部門、層級和職位的設置，部門墻、小道消息、溝通不暢等管理者的噩夢皆因此而起。而在今天更加去中心、趨向扁平化的組織設計下，一旦消除以上障礙，員工的自主性便可得到極大的發(fā)揮，員工的突破創(chuàng)新才有機會成為可能。
第二，參與。既然組織相信每一名員工都是“成年人”，都是有“權力”的，那么完全可以創(chuàng)建一個讓員工更能掌控自己工作的環(huán)境，而不是凡事都必須聽命于上級領導的指令。今天，很多企業(yè)在組織設置上采用更靈活的倒三角、小團隊、阿米巴的方式，其實質就是把權力下放到最接近客戶的一線員工，讓他們更多地參與到組織的決策中來。華為提出的“讓聽得見炮火的人指揮”，也是基于這個出發(fā)點。
第三，卓越。奈飛認為，組織留住人才的關鍵并不在于優(yōu)厚的薪資福利待遇，而是一支卓越的團隊能夠在一起做一些了不起的事。谷歌在管理上提出“10X”的概念，是說團隊要做到優(yōu)秀于競爭對手10倍。奈飛和谷歌這樣的領先企業(yè)都是在竭盡全力地打造一支“夢之隊”。當組織中所有人都為了偉大的共同目標而不懈追求時，個人才會成長得更快，團隊才會迸發(fā)出最強的戰(zhàn)斗力。這樣的環(huán)境，人人皆向往之，相比之下，薪酬福利的吸引又算得上什么呢？
