給員工分錢，首先得看員工貢獻的價值在什么層次。

第一個層次：價值交換。

不同崗位有不同的責任貢獻要求，工資作為最基本的激勵手段，是與之相對應的。責任基本相同，貢獻有一定差異，可以通過工資帶寬來對應；責任明顯不同，可以通過職級工資分段對應。工資如果與責任貢獻脫鉤，工資就成了保健因素；工資與責任貢獻聯(lián)動，動態(tài)調整，工資才算是激勵因素。華為在這方面實施的是“以崗定級，以級定薪，人崗匹配，易崗易薪”的政策，努力讓工資成為能上能下的激勵因素。

第二個層次：價值共享。

員工如果完成了定額，就可以獲得工資；如果超出了定額，就可以獲得獎金。所以，獎金一般是用來獎勵驚喜的，沒有驚喜，理論上不應該有獎金。

華為的項目獎就是例子。在預算之內，如果按照進度和質量要求完成了一個交付項目，項目組可以領工資；如果節(jié)省了預算，項目組可以按比例從節(jié)省的部分中提取獎金。這個獎項就充分體現(xiàn)了掙錢的理念，這就是一種價值共享。

第三個層次：利益共同體。

員工在工作中做出的貢獻，如果能給公司帶來長期收益，員工和企業(yè)就成了利益共同體，這就應該讓員工在一定時間窗口內享有長期貢獻獎。長期貢獻獎在研發(fā)領域和新市場拓展領域應用比較多。有一家上市企業(yè)，采用的是傳統(tǒng)的“工資+ 獎金”的激勵手段，但這些手段對一些研發(fā)人員效果不大，負責新產(chǎn)品研發(fā)的部門長期沒有成果產(chǎn)出，該怎么激勵呢？錢給多了，企業(yè)覺得虧；錢給少了，人又留不住。針對這種情況，該企業(yè)采用了長期貢獻獎，比較好地解決了這個問題。方案要點大致如下：

研發(fā)項目組必須對賭自己申報的項目，對賭的比例在10%~20% 預算范圍內可選。

在產(chǎn)品試制成功、產(chǎn)品商用成功和產(chǎn)品小批量上市成功這三個關鍵節(jié)點，分別設置一定額度的獎勵，鼓勵項目組研發(fā)和快速取得進展。

產(chǎn)品規(guī)模上市后，按比例分享三年紅利，并在第三年返還對賭金。

若產(chǎn)品研發(fā)不成功，則對賭金全部計入產(chǎn)品研發(fā)沉沒成本。

這個方案的獨特之處就在于激勵機制中加入了對賭，抬高了研發(fā)人員在項目不成功情況下的個人成本壁壘，并增加了研發(fā)人員在項目成功后的收益預期，從而讓員工和企業(yè)在一定程度上形成了風險共擔、收益共享的利益共同體，員工的職業(yè)心態(tài)和使命必達的意愿也得到了強化。

第四個層次：事業(yè)共同體。

一些骨干員工是在用使命感工作，他們把個人的成長和企業(yè)的成長聯(lián)系在一起。對于這些人，企業(yè)應該用股權激勵把他們團結起來，以激發(fā)他們的企業(yè)家精神，鼓勵他們長期艱苦奮斗。

華為就是把有使命感的員工全部納入企業(yè)家的分配范疇，每年根據(jù)業(yè)績貢獻和使命感識別這樣的員工，賦予他們更多的股權激勵，與他們共享公司成長的收益，共擔公司經(jīng)營的風險。員工的責任層次基本上決定了其貢獻的層次。其中，高層聚焦公司的是長期利益、戰(zhàn)略性思考及創(chuàng)造股東價值，因此他們的股權激勵收益大于工資、獎金的收益；中高層聚焦的是短期績效和長期目標的平衡，因此他們的工資、獎金、股權激勵收益相對比較均衡；中基層聚焦的是年度工作任務和最終實現(xiàn)運營結果，因此他們以工資、獎金收益為主，同時輔以一定的股權激勵收益，以保留新生代人才；基層作業(yè)人員聚焦的是做好本職工作和持續(xù)改進，因此他們理論上只能獲得工資和獎金收益。