伴隨著新能源與智駕技術(shù)的突破，中國汽車產(chǎn)業(yè)在過去五年實(shí)現(xiàn)了爆發(fā)式的增長，尤其是新能源汽車銷量在2024年已達(dá)到1286.6萬輛，滲透率超過40%，并迅速從政策驅(qū)動(dòng)轉(zhuǎn)向市場(chǎng)和產(chǎn)品驅(qū)動(dòng)。全國各地不僅涌現(xiàn)出大量新興品牌，也加速了中國四大燃油車企的大象轉(zhuǎn)身。作為中國四大車企中自主品牌占比最高的企業(yè)之一，該車企在新能源領(lǐng)域的布局最早，在2017-2023年陸續(xù)發(fā)布了三大戰(zhàn)略計(jì)劃，成為行業(yè)內(nèi)最早進(jìn)行新能源布局的企業(yè)之一。

本輪跨越式的戰(zhàn)略升級(jí)和深刻的組織變革，給該企業(yè)員工帶來希望的同時(shí)，各種焦慮不安的情緒也在組織中逐漸漫延。企業(yè)迫切地需要引入一個(gè)管理工具能有效追蹤當(dāng)前組織中的員工心理狀態(tài)，并收集員工對(duì)變革中的組織管理的有效性進(jìn)行系統(tǒng)性的評(píng)價(jià)?！皢T工敬業(yè)度調(diào)研“在這時(shí)再次進(jìn)入到HR團(tuán)隊(duì)考察范圍。

實(shí)際上，該企業(yè)在很早就與外部咨詢公司合作“員工敬業(yè)度調(diào)研“，以此來持續(xù)追蹤員工心理狀態(tài)的變化，面對(duì)此次轉(zhuǎn)型升級(jí)，他們希望能尋找到一個(gè)更貼合的組織診斷工具來幫助他們準(zhǔn)確、全面的識(shí)別當(dāng)前組織狀態(tài)。肯耐珂薩在大型轉(zhuǎn)型升級(jí)項(xiàng)目中的經(jīng)驗(yàn)，以及其同時(shí)關(guān)注“組織能力”與“員工敬業(yè)度”的雙視角調(diào)研方法，最終贏得了他們的認(rèn)可。

我們的雙視角組織診斷模型以其特有的兩個(gè)視角來看組織問題，一方面從員工訴求出發(fā)，自下而上來看組織對(duì)員工價(jià)值主張的滿足，另一方面從組織對(duì)戰(zhàn)略的適配視角自上而下看組織能力對(duì)戰(zhàn)略落地的支撐。避免了單一視角下對(duì)管理問題探索的偏頗，而是通過一次調(diào)研兩套同時(shí)回答：

1、 哪些組織管理的問題既深刻影響了戰(zhàn)略的執(zhí)行，也抑制了員工敬業(yè)的激發(fā)？

2、 當(dāng)前員工關(guān)切的問題有多大程度與組織支撐戰(zhàn)略的關(guān)鍵問題所重合？

3、 區(qū)分出哪些是組織系統(tǒng)性要解決的問題，哪些是團(tuán)隊(duì)的問題要專項(xiàng)改善？

以上三點(diǎn)都難以僅通過一個(gè)視角來較完整的回答，這也是他們考慮到要用更豐富的視角來解決轉(zhuǎn)型期更準(zhǔn)確識(shí)別關(guān)鍵管理問題，讓組織升級(jí)速度能及時(shí)跟上業(yè)務(wù)變化節(jié)奏的重要原因。

管理的魅力正在于它是一門實(shí)踐性很強(qiáng)的學(xué)科，縱然方法論設(shè)計(jì)得再完善，當(dāng)應(yīng)用于一家具體的企業(yè)問題時(shí)，會(huì)有許多意料之外的挑戰(zhàn)，也產(chǎn)生了許多新的智慧之光。

借助本文的分享，希望能為大家在未來開展員工調(diào)研項(xiàng)目時(shí)提供一些啟發(fā)和參考。

挑戰(zhàn)1

當(dāng)重新引入一個(gè)新的方法論時(shí)，如何做好“歷史對(duì)比”與“外部對(duì)標(biāo)”的平衡？

該企業(yè)曾持續(xù)開展員工敬業(yè)度調(diào)研項(xiàng)目，直到2018年因業(yè)務(wù)調(diào)整暫時(shí)終斷，至2022年重啟調(diào)研，中間已間隔了3年有余。作為一家擁有100多年歷史的長青企業(yè)，非常重視管理動(dòng)作的延續(xù)性，關(guān)注在趨勢(shì)變化中沉淀組織管理的寶貴經(jīng)驗(yàn)，這樣必然要求新問卷需要和過去保持相同的設(shè)問才能有效進(jìn)行前后對(duì)標(biāo)，這樣勢(shì)必?zé)o法完整引用基于雙視角的新問卷，除了影響分析結(jié)構(gòu)的合理性，也無法全面和外部行業(yè)進(jìn)行有效對(duì)標(biāo)。

為應(yīng)對(duì)這一挑戰(zhàn)，我們采取了先消化，再融合的方式來平穩(wěn)過渡第一年問卷調(diào)整所帶來的變化。先組織項(xiàng)目組成員仔細(xì)梳理了2018年的問卷和報(bào)告，圍繞“哪些問題是持續(xù)的焦點(diǎn)？哪些問題是業(yè)務(wù)管理的重點(diǎn)？哪些問題將作為HR課題的剛性記錄？”來進(jìn)行求證，并將需要討論和探索的問題融入進(jìn)高管訪談中，尤其與業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)站在未來的視角來探討問題的邊界對(duì)話題篩查起到了一個(gè)重要的引導(dǎo)作用。當(dāng)然在實(shí)際訪談中不適合向高管直接拋出問題，于是我們?cè)O(shè)計(jì)了兩道專項(xiàng)的問題：

過去的哪些遺留問題會(huì)阻礙新戰(zhàn)略的落地？

相比以往調(diào)研，今年的調(diào)研有哪些新的期待？

通過對(duì)多位高管的訪談，我們發(fā)現(xiàn)高管的三個(gè)關(guān)注重點(diǎn)均體現(xiàn)出了對(duì)組織的全新要求，而非簡(jiǎn)單的能力提升。

組織能力如何從關(guān)注效率到關(guān)注對(duì)市場(chǎng)的靈活響應(yīng)；

協(xié)同從關(guān)注內(nèi)部協(xié)作到關(guān)注搭建生態(tài)聯(lián)盟；

人才保障從高效的專業(yè)培訓(xùn)到員工綜合素養(yǎng)的轉(zhuǎn)型升級(jí)；

基于高管的關(guān)切重點(diǎn)和我們對(duì)汽車行業(yè)的研究，該項(xiàng)目不再拘泥于用題目進(jìn)行歷史數(shù)據(jù)的精準(zhǔn)對(duì)標(biāo)，而是采用“雙向?qū)Ρ取辈呗浴嫦蛭磥恚c行業(yè)進(jìn)行精準(zhǔn)對(duì)標(biāo)；面向歷史，以維度為基礎(chǔ)與他們過往數(shù)據(jù)進(jìn)行模糊對(duì)比。并且僅在報(bào)告中需要提及歷史趨勢(shì)的環(huán)節(jié)作簡(jiǎn)單補(bǔ)充說明，將問題的剖析建立在適應(yīng)未來調(diào)整的基調(diào)上，取得了客戶的認(rèn)可。

挑戰(zhàn)2

不同類型的員工如何開發(fā)配套的問卷，在填答體驗(yàn)和分析有效性上保持平衡？

整車制造是一個(gè)非常復(fù)雜的生產(chǎn)活動(dòng)，從原型開發(fā)到生產(chǎn)供應(yīng)鏈，再到銷售與售后服務(wù)，存在一條相當(dāng)長的價(jià)值鏈條，有成百上千個(gè)崗位分布其間，不同的工作要求、工作環(huán)境與工作內(nèi)容在一個(gè)組織內(nèi)形成了工作差異很大的不同群體。

以往的調(diào)研會(huì)將群體拆分的非常細(xì)，除了分藍(lán)、白領(lǐng)外，白領(lǐng)還被拆分為營銷、研發(fā)、制造、職能、管理等。這樣雖然在填答時(shí)，員工可以更直接地回答與自己相關(guān)的話題，但當(dāng)需要分析組織整體時(shí)，往往因?yàn)閱柗ǖ牟町?，難以受限于同一維度下不同問法，甚至問題數(shù)量的不同而難以統(tǒng)計(jì)，給分析的工作量和有效性都提出了不小的挑戰(zhàn)。

我們的對(duì)應(yīng)策略是采用了定量和定性兩種方式結(jié)合的辦法，一是深入到過去的細(xì)分群體數(shù)據(jù)，通過對(duì)差異化問題指向有效性的分析方式，來驗(yàn)證開展差異化設(shè)計(jì)的必要性，二是通過高管訪談，來了解從業(yè)務(wù)視角對(duì)不同群體差異化分析的訴求。

我們發(fā)現(xiàn)：

研發(fā)、營銷、職能題量接近，相差僅1題，大部分題目都通用；

面向管理者的問卷，除了增加組織專項(xiàng)問題外，將部分通用性的描述改變?yōu)檫M(jìn)對(duì)群體專項(xiàng)要求的描述（如面對(duì)員工會(huì)詢問“高層管理人員采用開放而誠懇的溝通方式與員工進(jìn)行溝通”。但對(duì)管理者則僅進(jìn)行了刪減，僅保留了“公司在做決定時(shí)重視（收集和參考）員工的意見和建議”）在數(shù)據(jù)驗(yàn)證時(shí)會(huì)發(fā)現(xiàn)，兩道題目都指向了“上下溝通的通暢性對(duì)員工參與度的影響”這一問題，因此判定無必要因人群而采取差異化問法；

高管訪談中對(duì)群體差異化探索并不強(qiáng)烈，業(yè)務(wù)視角下更關(guān)注本次變革對(duì)所有群體在戰(zhàn)略認(rèn)同度、擁抱變革意愿、調(diào)整帶來的心理狀態(tài)的影響等共性問題的探討。

在對(duì)過往題目進(jìn)行了深入細(xì)致的分析后，我們決定通過對(duì)題目指向進(jìn)行通用化描述，而不帶入具體角色的方法，將群體由過往的6類整合成2類，即白領(lǐng)群體與藍(lán)領(lǐng)群體，并通過豐富人口標(biāo)簽的方式來實(shí)現(xiàn)對(duì)差異化群體的獨(dú)立分析。這樣既能保障公司整體分析在相對(duì)統(tǒng)一的數(shù)據(jù)范圍內(nèi)進(jìn)行，又能實(shí)現(xiàn)對(duì)細(xì)分群體的單項(xiàng)分析。

如何通過細(xì)分群體的對(duì)比分析來洞察組織中存在的管理問題？

調(diào)研常規(guī)的分析往往只能解釋群體的整體狀態(tài)，了解員工對(duì)組織中的不滿與關(guān)切點(diǎn)，以此來作為管理改進(jìn)的參考依據(jù)。該企業(yè)的高管不僅要求找到基礎(chǔ)的、共性的問題，更希望能通過調(diào)研對(duì)具體的管理課題進(jìn)行探索。

比如：

員工對(duì)當(dāng)前的轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略是否接受？阻礙點(diǎn)在哪兒？

創(chuàng)新型研發(fā)人才是否能很好的融入企業(yè)？難點(diǎn)在哪兒？

轉(zhuǎn)型中干群關(guān)系如何？是否能很好的牽引轉(zhuǎn)型？

專業(yè)型人才在組織中能否充分發(fā)揮所長？

其實(shí)，這些問題都是站在高管的角度俯瞰整個(gè)組織中關(guān)切的話題，僅用單一的維度往往很難充分解釋。為此，我們深入刨析管理課題，仔細(xì)分析了不同管理課題背后可能的影響要素，在調(diào)研數(shù)據(jù)可解釋的前提下，分別從維度和標(biāo)簽相結(jié)合的分析方法來進(jìn)行探索。

以上述課題為例：

1.?員工對(duì)轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略的接受程度和阻礙點(diǎn)分析。分別通過不同板塊、不同層級(jí)的員工在戰(zhàn)略認(rèn)同上的得分來進(jìn)行判斷，可以較清晰的看到轉(zhuǎn)型中所新設(shè)立，或賦予了新功能部門還存在戰(zhàn)略理解的斷點(diǎn)，同時(shí)發(fā)現(xiàn)中高職級(jí)對(duì)戰(zhàn)略評(píng)價(jià)得分相近且普遍較高，說明在戰(zhàn)略透?jìng)髦懈呗毤?jí)中已經(jīng)做好了較充分的透?jìng)?，符合?zhàn)略傳遞當(dāng)前的要求。但在新領(lǐng)域、新打法上還存在戰(zhàn)略解碼的困擾。啟發(fā)該企業(yè)在接下來的戰(zhàn)略管理中，高管側(cè)應(yīng)進(jìn)一步參與新興領(lǐng)域的戰(zhàn)略解碼工作。

2.?對(duì)創(chuàng)新型人才的融入分析。首先需要在標(biāo)簽中對(duì)創(chuàng)新型人才進(jìn)行標(biāo)識(shí)，比如軟件人才、新動(dòng)力研究等，尤其是通過與傳統(tǒng)板塊，如底盤、發(fā)動(dòng)機(jī)的研發(fā)的對(duì)比分析，更能幫助我們發(fā)現(xiàn)兩類群體的差異

如圖所示，可以發(fā)現(xiàn)創(chuàng)新業(yè)務(wù)類專家當(dāng)前對(duì)各維度評(píng)分普遍好于基盤業(yè)務(wù)類專家，充分體現(xiàn)了該企業(yè)在為擁抱變革過程中，為創(chuàng)新型人才營造了相對(duì)較好的組織環(huán)境，尤其在“紅色領(lǐng)域”（顯著高分），體現(xiàn)出他們當(dāng)前在管理風(fēng)格上的調(diào)整、敏捷組織的打造上，更順應(yīng)創(chuàng)新業(yè)務(wù)類專家的訴求。但也會(huì)在“綠色領(lǐng)域”（低分領(lǐng)域）會(huì)發(fā)現(xiàn)協(xié)同、工作支持等問題還比較突出，也體現(xiàn)出他們?cè)诮酉聛砀枰谛?、舊板塊間的業(yè)務(wù)流程銜接、信息化提升等問題上應(yīng)進(jìn)一步發(fā)力。

3.?轉(zhuǎn)型中的干群關(guān)系分析。組織轉(zhuǎn)型對(duì)管理者帶來了諸多挑戰(zhàn)，是否能營造出良好的干群關(guān)系，對(duì)組織轉(zhuǎn)型成敗影響深遠(yuǎn)?？夏顽嫠_模型非常重視管理者在“組織”與“個(gè)體”間的橋梁作用，在問卷設(shè)計(jì)時(shí)通過對(duì)直屬上級(jí)層層評(píng)價(jià)的方式來幫助企業(yè)來分析員工對(duì)自己上級(jí)“管理有效性”的評(píng)價(jià)。而“管理有效性” 即“當(dāng)管理者發(fā)出管理指令時(shí)，其下屬是否真心實(shí)意樂于追隨”，能充分地反映干群關(guān)系好環(huán)的本質(zhì)。因此只需展開每一管理層級(jí)在該維度的得分即可識(shí)別當(dāng)前不同層級(jí)的干群關(guān)系。從結(jié)果來看，識(shí)別出當(dāng)前干群關(guān)系較好良好，尤其是中層干部得到了下屬較高的擁護(hù)，體現(xiàn)出該企業(yè)有一支非常有力的腰部力量，對(duì)轉(zhuǎn)型指令有效執(zhí)行起到了非常關(guān)鍵的保障作用。

4.?專業(yè)人才是否能發(fā)揮所長的分析。我們采取將專業(yè)序列與管理序列對(duì)比分析方法，分析專業(yè)人才與管理者差異最顯著的維度，且低分區(qū)域。發(fā)現(xiàn)對(duì)直屬上級(jí)的管理風(fēng)格、成長發(fā)展和回報(bào)幾項(xiàng)上問題較為突出，也反映出當(dāng)前指令式的管理方式對(duì)向新能源造車要求的開放氛圍仍存在較顯著的制約，而發(fā)展與回報(bào)的不足仍體現(xiàn)出當(dāng)前在兩個(gè)通道上仍存在較明顯的失衡，不利于牽引人才扎根技術(shù)，在專業(yè)領(lǐng)域作長期投入，不能有效支撐該企業(yè)依賴技術(shù)突破來實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型升級(jí)的發(fā)展思路。

以上僅選取幾個(gè)代表性的課題進(jìn)行簡(jiǎn)單闡述，也希望帶給大家在分析數(shù)據(jù)時(shí)更多的思路供參考。

與該車企第一年的合作雖然充滿了挑戰(zhàn)，但他們務(wù)實(shí)求真的風(fēng)格也給我們留下了深刻的印象，雙方共同對(duì)員工調(diào)研在組織建設(shè)中的價(jià)值作了充分的挖掘，也為后續(xù)開展三年期的長期合作打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)，后續(xù)我們將繼續(xù)分享與他們?nèi)昶诘捻?xiàng)目規(guī)劃及過程中的有益探索。