有關企業(yè)分析，包含對賽車（公司本身）以及賽手（管理人、管理制度）的分析，共分為3個模塊：
- 商業(yè)模式
- 護城河
- 公司管理
5. 商業(yè)模式
前面的幾節(jié)，已經(jīng)了解了宏觀對行業(yè)的影響，以及當前行業(yè)的狀態(tài)與未來趨勢。而從商業(yè)模式開始就會直接開始分析企業(yè)，分析它是怎樣拿到的相應的市場，以及它具備什么樣的能力，來確保成功。即它的商業(yè)模式與可行性。
商業(yè)模式繁雜多樣，很難歸類。一個研究的切入角度就是回歸本質(zhì)，研究“它提供的是怎樣的產(chǎn)品，解決了 什么問題”，然后從這個問題出發(fā)，具體問題具體分析。
找到驅(qū)動公司增長的關鍵指標
分析可以從公司的收入公式開始，來確定商業(yè)模式的核心驅(qū)動指標。有的關鍵指標可以從公司財報中找到，例如電商公司會提到交易額與傭金率。如果財報中沒有明確提及，那么第三方資料，以及行業(yè)水平估算、上下游客戶推算等都是可以考慮的因素。
對于大部分處于增長中的公司來說，多數(shù)指標相對靜止，有一個核心驅(qū)動指標在帶動公司成長。優(yōu)秀的公司會預估每個指標的天花板，在現(xiàn)有的指標動力衰減之前，去尋找新的增長動力。對于已經(jīng)到達突破瓶頸的核心指標，公司就必須尋找新的業(yè)務做新的突破，來滿足市場預期。
新的業(yè)務有可能是加法，即尋找新的業(yè)務；也有可能是減法，即聚焦公司能量，做核心突破，來提高資源的性價比。
同質(zhì)化競爭下的商業(yè)模式觀察
單純的產(chǎn)品或商業(yè)模式的好壞，不體現(xiàn)競爭力的強弱，越好的產(chǎn)品反而會招致越多的競爭。同質(zhì)化的競爭，比拼的是運營、執(zhí)行、資本和一點點運氣。不是所有的成功，都是由于商業(yè)模式的成功。
同時，看似同質(zhì)化的競爭中，看似相同的商業(yè)模式里，不同公司戰(zhàn)略定位可能會有不同，而且會在以后的戰(zhàn)略執(zhí)行中，放大這種不同，這是我們分析公司所不能忽視的部分。例如《創(chuàng)造101》中的王菊。在相貌、跳舞能力、唱歌能力的同質(zhì)化競爭中，通過對女團進行重新定義的個人定位，從而引發(fā)了觀眾的大量支持。
也就是說，后發(fā)制人的玩家，很可能在商業(yè)模式上有了巨大的進化。所以說戰(zhàn)略定位是一個重要的分析因素。
本講小節(jié)
首先，你需要把公司收入的公式寫出來，看清增長的核心驅(qū)動因素，并且要關注公司是否在新增業(yè)務或減掉業(yè)務。
其次，你要知道，在一個同質(zhì)化競爭的行業(yè)里，單純的產(chǎn)品好是一個很脆弱的優(yōu)勢，因為競爭對手容易模仿；而看似同質(zhì)化競爭的公司，可能對自己有不同的定義，商業(yè)模式上的進化，能實現(xiàn)后發(fā)制人。
6. 護城河
競爭對手不易模仿的要素（注意是不易，而非特指完全不可能），就被成為“護城河”
五大護城河
1）無形資產(chǎn)
例如品牌，例如專利。
品牌可以降低公司的營銷成本，提高公司的定價。
而專利則是一個動態(tài)的指標，體現(xiàn)的是公司持續(xù)創(chuàng)新的創(chuàng)新實力。
2）商業(yè)模式的網(wǎng)絡效應
有3種網(wǎng)絡效應：
- 規(guī)模效應。即規(guī)模越大，效率越高。
- 雙邊經(jīng)濟模型。例如出租車、專車領域。
- 網(wǎng)絡效應。比較典型的是社交產(chǎn)品。
3）用戶轉(zhuǎn)換成本
轉(zhuǎn)換成本的高低，決定了先發(fā)優(yōu)勢的穩(wěn)定性有多強。例如微信，例如操作系統(tǒng)，例如office。
此外，轉(zhuǎn)換成本越低的產(chǎn)品，對渠道的依賴就更強。例如日用品。
4）產(chǎn)品成本
成本是一個復合因素，有可能是前三種護城河帶來的效益，也可能來著更先進的技術或者設備或者運營效率等。
5）利潤率
肥美的草原上一定有無數(shù)牧羊人。一個沒有前4種護城河的產(chǎn)業(yè)，降低行業(yè)的吸引力也是一個建立護城河的方式。例如小米的手機產(chǎn)品。
現(xiàn)實里一家利潤率低，但有競爭力的公司，往往有一個“后手”，就是靠前端的低利潤模式，有能力在后端帶出一個賺錢的模式。可以參考梁寧介紹的三級火箭模式。或者羊毛出在狗身上，讓豬來買單。
此外，資本的火爆會加大一個公司塑造護城河的難度。
用財務數(shù)據(jù)支撐你的判斷
財務數(shù)據(jù)是支撐護城河判斷的重要論據(jù)。
- 如果你覺得公司護城河是品牌，那么要與同類產(chǎn)品對比，這個產(chǎn)品是否有更高的定價以及更低的銷售費用；
- 如果你認為公司有規(guī)模效應，你要看它的收入增速是否快于成本增速，利潤率是否隨著銷量增加而增加；
- 如果你認為公司產(chǎn)品有多邊網(wǎng)絡效應，那它通常有快于行業(yè)的客戶數(shù)增長和邊際遞減的成本；
- 如果你認為轉(zhuǎn)換成本是一家公司的壁壘，那么要看它是否有更高的重復購買率和較低的營銷費用；
- 如果你判斷一家公司有成本優(yōu)勢，那它應該比競爭對手有更高的毛利率和耕地的費用率。
此外在企業(yè)壁壘不清的情況下，過早追求利潤，會吸引更大的玩家關注。
本講小節(jié)
公司的護城河主要體現(xiàn)在 無形資產(chǎn)、網(wǎng)絡效應、用戶轉(zhuǎn)換成本、產(chǎn)品提供成本 等等方面。
沒有護城河時，越好的產(chǎn)品反而會招致越激烈的競爭。
當大家商業(yè)模式雷同時，利潤率也扮演了壁壘的角色。
7. 公司管理
大量的例子表明，在靠人還是靠制度的問題上，新興的行業(yè)和公司，人的作用舉足輕重，而成熟的行業(yè)和公司，則更有賴于制度。
觀察管理層言行的三個要點
風投女王徐新曾經(jīng)對于她尋找什么樣的創(chuàng)始人做過一個總結(jié)：
第一，要有殺手的直覺，能看到人家看不到的東西；
第二，學習速度要非?？?；
第三，要有使命愿景價值觀；
第四，要內(nèi)心很強大，永不放棄，要夠狠。
在無法和團隊親密接觸的情況下，著重關注公司管理層在各個場合的發(fā)言、媒體報道，來拼出想要的東西。
第一，管理層究竟是怎么對行業(yè)的趨勢做出反應的。
- 最有前途的管理層 都在引領行業(yè)，比如在知識付費領域，我至少一半以上的行業(yè)認知都來自于羅輯思維這家公司，雖然說現(xiàn)在做知識付費的人多如牛毛，但我們還是很容易知道誰是帶頭大哥；
- 普通的管理層 至少會時刻跟蹤行業(yè)的熱點并積極應對；
- 比較弱的管理層，他們的發(fā)言和幾年前相比經(jīng)常也沒什么太大的長進，對行業(yè)的理解甚至和你研究了一陣子的成果也不相上下。
第二，管理層的基因。
一個公司的基因，是由管理層的基因所決定的。管理層到底是激進還是沉穩(wěn)，放眼大局還是關注細節(jié)，你都可以從新聞里看出來。 我建議你可以重點關注一下管理層言行之間的關系，觀察他們之前信誓旦旦的說法在之后是得到了貫徹執(zhí)行還是閉口不談。
第三，管理層對風險的預判。
看管理層洞察到的風險是否領先于市場，如果是，那這個風險往往就不再是風險，而如果管理層對風險的洞察還達不到市場平均水平，那才是最大的風險。
此外，股權結(jié)構(gòu)也是一個觀察角度。值得關注的指標包括核心人物持股、重點員工持股、公司的投資人等情況。
而且你可以去看這個時代高水平的牛人都往哪個行業(yè)、哪個公司去跑，那一定是代表了未來的趨勢，至少是中短期趨勢。
觀察制度管理的兩個要點
好的管理制度，首先要避免或解決組織過大帶來的低效。
在有限的信息下，我通常從兩個方面去衡量一個公司管理制度的好壞：
第一是觀察一個公司的企業(yè)文化。
企業(yè)文化是公司管理經(jīng)驗的最好凝結(jié)，是一個公司的價值觀，估計你時常聽到某某公司特別有狼性、某某公司執(zhí)行力特別強，這些都是側(cè)面衡量公司管理水平的定性標準。
第二是跟蹤公司的人效比。
就是每個員工平均為公司帶來了多少的銷售額或者業(yè)務量，它的變化趨勢側(cè)面反映了公司的組織效率。當然，它默認的使用條件是公司的業(yè)務沒有發(fā)生本質(zhì)變化，否則人效比的指標就會失真。
本講小節(jié)
賽手是操控賽車馳騁在賽道上的靈魂。狹義的賽手就是指人，初期人的作用是最大的。但廣義的賽手還泛指管理制度，后期公司的發(fā)展更有賴于高效的管理制度和組織架構(gòu)。
這個時代，媒體上有大量公司管理層言行的公開資料，管理層不會無緣無故地公開言論，每一次露面都值得重視，尤其是他們眼里公司所面臨的風險和挑戰(zhàn)，觀其言、察其行、知其底。
公司發(fā)展到最后，是業(yè)務規(guī)模擴張與組織自我進化之間的賽跑，也就是說公司的管理制度，決定了一個公司所能到達的最終高度。
