李嘉誠系列：華為的客戶“和記黃埔”
講一個被忽略的故事?；蛘呶覀儚睦罴握\的視角來華為的發(fā)展。這種一個人的發(fā)展路徑中觀察和學(xué)習(xí)的方法我特別喜歡。
如果有機會，我寫華為，一定把華為華為在過去30多年的發(fā)展吹到天上去。
不是為了吹而吹。是真的有戰(zhàn)略定力，有商業(yè)模型，衍生出來無敵的研發(fā)能力，渠道能力，市場能力，還有很多我們看不到的組織能力。這些簡直就是全中國，對，所有華人都應(yīng)該學(xué)習(xí)的，華為怎么做全球市場。
今天的華為是全球通信設(shè)備的霸主。歐洲的5G市場，華為一度跟愛立信、諾基亞平起平坐。但很少有人問——二十年前那個時候，華為是怎么敲開歐洲那扇門的。
要知道，2000年代初的華為，在歐洲運營商眼里就是一個"來自中國深圳的陌生供應(yīng)商"。歐洲的電信市場被愛立信、諾基亞、西門子這三家本土巨頭把持了幾十年。華為帶著技術(shù)、帶著價格優(yōu)勢、帶著拼命的服務(wù)態(tài)度去敲門，結(jié)果是——人家禮貌地接待，然后把訂單給了老玩家。
華為那幾年在歐洲跑得很苦。其實所有做制造業(yè)的老板都知道，有時好的產(chǎn)品。難就難在第一波，如果產(chǎn)品確實是為用戶或者渠道客戶設(shè)計好的，那在切入市場的時候，第一波是最難的?；蛘哒f最痛苦，我自己開發(fā)過產(chǎn)品。我是感同身受的。華為第一個客戶就李嘉誠旗下的和記黃埔。那個時候和記黃埔剛好都收購了歐洲很多電訊公司。
說說和記黃埔和華為的一些故事。同時也看看李嘉誠在用人做人上的一些細節(jié)，一樣很值得普通人學(xué)習(xí)。
我們先說兩個數(shù)據(jù)。華為和李嘉誠的和記黃埔，現(xiàn)在在歐洲，都是邊打邊退的過程。李嘉誠在歐洲業(yè)務(wù)一年是200億美金，華為現(xiàn)在也是差不多是200億美金左右。我看報告，華為是把EMEA，就是歐洲，中東，非洲，3個區(qū)域合在一起，一年接近2000億人民幣營業(yè)額。歐洲7成比例，差不多是200億美金。就華為在歐洲的故事也非常精彩，關(guān)注后，后面我整理出來，一起學(xué)習(xí)。
今天是6000字長文。估計要看很久，但內(nèi)容我斟酌過，如果有益于你，請介紹給你的朋友和青少年。
一、為什么李嘉誠那么松弛，能做那么多大生意。
關(guān)鍵在用人，我還是那個觀點，你如果看到一個公司，他老板下面的人十年，幾十年沒換過，你就可以確定這個公司的文化一般不會太差，生命力和爆發(fā)力肯定還有發(fā)展空間。以上結(jié)論是我在互聯(lián)網(wǎng)公司上班觀察來的。
這里面有兩個人，一個是霍建寧，一個是馬世民，馬世民后來被華為請過去當(dāng)顧問了。
神奇吧。這兩個人都是 李嘉誠的下屬。
華為進入歐洲核心市場的那個決策，是霍建寧做的?；蛘邞?yīng)該說華為在歐洲的第一個客戶。
霍建寧是誰？李嘉誠身邊跟了超過40年的核心大將。他1979年加入長江實業(yè)，從一個會計主任做起，1985年被提拔為長實董事，1993年接替馬世民出任和記黃埔董事總經(jīng)理，從此一直是李嘉誠身邊的"關(guān)鍵先生"。
2003年前后，和記黃埔做了一件震動全球電信業(yè)的大事——在英國、意大利、奧地利、愛爾蘭、瑞典、丹麥、澳大利亞同時大規(guī)模部署3G網(wǎng)絡(luò)。這個工程的載體是和黃旗下的"3"集團，總投資幾百億美元。
這是整個2000年代初全球電信業(yè)最重要的工程之一。
霍建寧作為和黃的董事總經(jīng)理，是這個工程的最高決策者。他要決定一件事——幾百億美元的核心網(wǎng)設(shè)備采購，交給誰？
按常理，他應(yīng)該選愛立信、諾基亞、西門子。這三家是歐洲本土的巨頭，技術(shù)成熟，服務(wù)穩(wěn)定，人脈深厚。所有歐洲運營商都用他們的設(shè)備。用他們，是最安全的選擇。
但霍建寧做了一個讓整個歐洲電信業(yè)都意外的決定——他把華為列入了核心供應(yīng)商名單。
一家來自中國深圳的民營企業(yè)，跟愛立信和諾基亞平起平坐，成為和記黃埔3G網(wǎng)絡(luò)的核心網(wǎng)供應(yīng)商之一。這在當(dāng)時是不可想象的。
他為什么敢？
中國人最懂中國人。中國的好產(chǎn)品，中國人自己也知道好，當(dāng)然誰的產(chǎn)品差，中國人更知道。當(dāng)然，華為的通訊產(chǎn)品和服務(wù)確實強悍。對，你只能用強悍來形容。
第一，華為的技術(shù)響應(yīng)速度。愛立信和諾基亞給客戶的反饋周期是按周算的。華為是按小時算的?？蛻籼嵋粋€需求，第二天華為的工程師就從深圳飛到現(xiàn)場了。這種極致的服務(wù)態(tài)度，對和黃這種追求效率的運營商來說是巨大的吸引力。
第二，價格優(yōu)勢。華為設(shè)備的價格比歐洲三巨頭便宜得多。一個幾百億美元的采購項目，每省一個百分點就是幾億美元?；艚▽幾鳛闀嫵錾?、對財務(wù)數(shù)字極度敏感的人，對這個優(yōu)勢看得比任何人都清楚。
第三，議價權(quán)。如果和黃只用愛立信和諾基亞，那就被這兩家鎖死了。引入一個有競爭力的新玩家，意味著他在跟老巨頭談判的時候有了籌碼。
對霍建寧來說，選華為是一個純商業(yè)判斷。但對華為來說，這個訂單的意義遠遠超過了商業(yè)層面。
二、高人指路，貴人相助
一張進入歐洲的通行證，就是和記黃埔，如果你，如果你，想做歐洲市場，你人在市場，工廠在深圳，然后香港有個公司是歐洲的通訊行業(yè)大佬，你會先到香港拜碼頭還是直接去拜歐洲人的碼頭？
華為拿下和記黃埔的訂單之后，發(fā)生了一件有意思的事——其他歐洲運營商開始重新評估華為。
之前華為去敲德國電信、英國電信、法國電信的門，對方禮貌地接待，然后沒有下文。就是歐洲真的有時很小圈子。
拿下和黃訂單之后，華為再去敲門，對方愿意坐下來認(rèn)真談了。
顯而易見的。
因為李嘉誠的和記黃埔已經(jīng)用了華為。這是一個信號——一家在全球商業(yè)圈子里享有頂級聲譽的、由英國精英管理團隊運營的、對供應(yīng)商極度挑剔的跨國公司，敢把幾百億美元的核心網(wǎng)訂單交給華為。
這個信號背后的潛臺詞是——華為已經(jīng)被一個我們信得過的圈內(nèi)人驗證過了。
歐洲商業(yè)圈的運作邏輯就是這樣。他們不會因為一份漂亮的產(chǎn)品手冊改變看法。他們改變看法的方式是——某個他們信任的人告訴他們"這家可以"。請注意，這個話背后最后會引出一個關(guān)鍵人物，為什么任正非會重點引入和記黃埔的前總經(jīng)理做集團顧問——馬世民。
李嘉誠的和記黃埔就是那個"他們信任的人"。
華為后來在歐洲拿下的每一個大單——沃達豐、德國電信、法國電信、英國電信——背后都有這次背書的影子。沒有和黃2003年那個決定，估計華為在歐洲的突破至少要推遲五年。所以，去做什么生意，產(chǎn)品是基礎(chǔ)，但是其他的所有關(guān)系。都不要忽略，人一定要回做人，做個明白人。所有關(guān)系都超乎想象的重要。
更重要的是，華為通過和記黃埔的現(xiàn)網(wǎng)部署積累了實戰(zhàn)數(shù)據(jù)。在和黃的網(wǎng)絡(luò)里跑通的設(shè)備，通過了歐洲最嚴(yán)苛的運營標(biāo)準(zhǔn)的檢驗。這些數(shù)據(jù)成了華為的"作品集"。下次去見任何運營商，華為都可以說——"我們的設(shè)備在和黃的英國、意大利、奧地利3G網(wǎng)絡(luò)上穩(wěn)定運行了多年，處理了多少流量，故障率多少。"
數(shù)據(jù)是最有力的證據(jù)。但你得先有機會讓別人看到你的數(shù)據(jù)。和記黃埔與華為一起在歐洲上演了一出好戲。
三、心向明月，手也要摘星辰。
2005年前后，發(fā)生了一件更不尋常的事——任正非邀請馬世民出任華為國際咨詢委員會主席。
什么叫心向明月，手摘星辰。你向往歐洲，你就有懂歐洲的人才。
你做美國亞馬遜，你總不能找個懂非洲市場需求的人吧。？
馬世民是誰？他就是1984年到1993年擔(dān)任和記黃埔董事總經(jīng)理的那個人?；艚▽幍那叭巍?/p>
我把時間線拼一下——
1984到1993年，馬世民在和記黃埔任職九年。這九年是和黃從一家香港的英資老店脫胎換骨成為全球性公司的關(guān)鍵九年。他親手操盤了赫斯基石油的收購、香港電燈的收購、和黃國際業(yè)務(wù)框架的搭建。
1993年，馬世民離開和記黃埔，霍建寧接班。
1994到1998年，馬世民出任德意志銀行亞太區(qū)執(zhí)行主席，管理80個辦事處、17個國家的業(yè)務(wù)。
1998年之后，他創(chuàng)辦了自己的基金公司GEMS，成為獨立的國際投資家。
2003年，霍建寧在和黃任上決定讓華為進入3G供應(yīng)商名單。
2005年，馬世民以獨立身份出任華為國際咨詢委員會主席。
你注意到什么了嗎？
馬世民加入華為的時候，他已經(jīng)離開和記黃埔12年了。他跟當(dāng)年和黃選華為那個決定沒有直接關(guān)系。他加入華為是完全獨立的個人選擇。
這反而讓他的加入更有分量。
如果他是在和黃任上選華為，你可以說這是一個"商業(yè)決定"——選一個性價比高的供應(yīng)商而已。但他是在離開和黃12年之后、以自己的獨立身份、作為一個在國際商業(yè)圈享有頂級聲譽的人物，決定為華為站臺。
這是什么？這是他用自己一輩子積累的個人信譽為華為做背書。
他不需要這份工作的錢。他已經(jīng)是GEMS的創(chuàng)始人，德意志銀行前亞太區(qū)主席，CBE勛章獲得者，在倫敦金融城和歐洲政商界有幾十年的人脈。他可以選擇在任何一家頂級機構(gòu)做董事，他為什么選了一家中國民營企業(yè)？
因為任正非這個人，華為這家公司的價值。
他2013年接受法國《巴黎競賽畫報》采訪的時候說過——"任正非是一個真正的紳士，也是一位有著傳奇經(jīng)歷的硬漢。"任正非也在內(nèi)部講話里多次提到馬世民是"商業(yè)文明的標(biāo)桿"。
我看到馬世民夸任正非的時候，我總想，男人，就該多奮斗，多做點事情。做個有傳奇經(jīng)歷的男人，才對得起這人生。
兩個人之間的惺惺相惜，不是利益關(guān)系能解釋的。
后來華為在英國因為安全審查受阻的時候，是馬世民利用他在英國政商界的深厚人脈，親自帶隊去倫敦說服當(dāng)?shù)毓賳T。任正非評價這件事說——"馬世民在華為最困難的時候，為我們打開了通往歐洲的大門。"
一個英國前雇傭兵、前和記黃埔大班、前德意志銀行亞太區(qū)主席，用自己一輩子的信譽，為一家來自中國深圳的民營企業(yè)敲開了英國政商界的大門。
但是這個故事放在今天的地緣政治環(huán)境下，幾乎不可能再發(fā)生了。
說到地緣政治，補充個小信息。華為在EMAE地區(qū)，最高一年2000億的規(guī)模，對，人民幣。因為美國人的打壓，現(xiàn)在一年差不多1500億規(guī)模了。
四、為什么這么巧，都是李嘉誠手下的人
幫了華為歐洲業(yè)務(wù)的兩個關(guān)鍵人物，霍建寧和馬世民，都是李嘉誠手下的人。
霍建寧跟了李嘉誠超過40年，是李嘉誠一手培養(yǎng)起來的大將。馬世民跟了李嘉誠9年，是李嘉誠親自挑選的國際化職業(yè)經(jīng)理人。
兩個人在不同的時間點、以不同的方式、分別幫了華為——霍建寧在2003年用和黃的訂單給華為第一張歐洲通行證，馬世民在2005年用自己的個人信譽給華為第二重背書。
就這個事情，我從來沒見過或者聽到任何李嘉誠在任何場合說過。
李嘉誠選人有一個特點——他選的人不只是能干活的人，是跟他價值觀一致的人。他欣賞什么樣的人，他的手下就會欣賞什么樣的人。他認(rèn)可什么樣的商業(yè)邏輯，他的手下就會認(rèn)可什么樣的商業(yè)邏輯。
我想李嘉誠他是一個欣賞奮斗者的人。他自己從塑料花推銷員做起，一路拼出一個商業(yè)帝國。他見過無數(shù)紙上談兵的老牌貴族，也見過無數(shù)拼命干活的后起之秀。他知道誰是真的在做事。
任正非是什么樣的人？任正非是另一個典型的奮斗者。華為的核心價值觀就是"以客戶為中心，以奮斗者為本"。華為的工程師為了一個訂單可以24小時響應(yīng)、一個星期駐守在客戶現(xiàn)場。
李嘉誠會欣賞這樣的人?；艚▽帟蕾p這樣的公司。馬世民也會欣賞這樣的創(chuàng)始人。
他們?nèi)齻€人在不同的時間點做出同一個選擇——相信華為、支持華為——不是因為他們商量過，是因為他們的識人標(biāo)準(zhǔn)是一樣的。
這就是李嘉誠用人哲學(xué)最深的一層。他不只是選一個能干的人放在重要位置，他是把自己的價值判斷體系復(fù)制到了他的整個組織里。他手下的人會按他的價值觀去做選擇。所以不管是霍建寧2003年的決定，還是馬世民2005年的選擇，背后都是同一個價值判斷在起作用。
所以李嘉誠可以那么松弛地做全球市場，核心是他有能力選出價值觀一致的人來一同共事。價值觀不同，一個家庭都容易內(nèi)耗，更不用說事業(yè)了。這里我又想提李嘉誠的發(fā)現(xiàn)有我了。就是建立自我，你是什么人，你愿意成為什么人，你是什么人就與什么人為伍。千萬千萬一定要明白自己是什么人。盡可能早，可能 你現(xiàn)在看著我寫的，但是我內(nèi)心是知道人能盡快知道自己是什么人這個非常重要，你是什么人，你明白過來后，你可能不滿意，但你選擇以后成為什么人，要與什么人為伍、同什么人共事、和什么人同行。無論是家庭還是事業(yè)，盡快弄明白自己是什么人，要成為什么人，非常重要。
李嘉誠自己可能從來沒有公開說過"我支持華為"。但他手下的兩個核心人物，先后以不同的方式、在不同的時間點，做出了支持華為的選擇。這比他本人出面支持，更有力量。
五、畢竟當(dāng)全球商業(yè)巨頭也是沒辦法順便為誰開口說話的。
一個做全球生意的大老板，管著幾千億的資產(chǎn)，在50多個國家有業(yè)務(wù)，你會不會沒事就出來表態(tài)、站立場、公開支持某一方？
不會的。
因為你的每一句公開表態(tài)都會被解讀。你在英國有生意，英國人盯著你的每一句話。你在美國有生意，美國人盯著你的每一句話。你在中國有生意，中國人盯著你的每一句話。你說一句話，就會得罪一方。你得罪一方，就會損失幾十億幾百億的資產(chǎn)。
李嘉誠一輩子幾乎從不公開表態(tài)。很多人罵他騎墻、罵他沒立場、罵他沒擔(dān)當(dāng)。
但你站到他的位置上想一想——他能表態(tài)嗎？
這里我們不能提一些敏感的海外的關(guān)于支持和變態(tài)的話。
但是——
他可以通過選人來表態(tài)。你不用看一個人說什么，你就看看他做過什么。
他選了霍建寧這樣的人做和黃的董事總經(jīng)理，霍建寧做出了支持華為的決定。他認(rèn)可馬世民這樣的人作為長期合作伙伴，馬世民在離開和黃之后用自己的個人信譽為華為做了背書。
這就是"沉默的表態(tài)"。
你從李嘉誠嘴里聽不到一句話。但你從他身邊的人做出的選擇里，能看到他的價值傾向。
這種做法需要兩樣?xùn)|西。第一，你得選對人，讓你的核心團隊跟你的價值觀一致。第二，你得放手，讓他們有足夠的權(quán)力做出跟你價值觀一致的決定。
李嘉誠兩樣都做到了。所以他不需要自己站出來表態(tài)，他的整個組織就在替他表態(tài)。這比任何公開聲明都更有效，也更安全。
這是大老板的生存智慧。
表態(tài)的代價太大，沉默的代價也太大。真正聰明的人，是找到第三條路——讓身邊的人替你表態(tài)。而讓身邊的人替你表態(tài)的前提，是你選對了人、選對了價值觀、選對了長期合作的團隊。
說到底，這還是一個用人的問題。
李嘉誠一輩子最厲害的能力就是用人。華為在歐洲的這段故事，不過是他用人哲學(xué)產(chǎn)生的一個具體結(jié)果而已。
所以下次有人罵李嘉誠沒有立場的時候，你可以笑一笑。一個敢讓自己手下的人幫一家中國民營企業(yè)打開歐洲大門的人，你跟我說他沒有立場？
他的立場，藏在他選的人里。
很多時候，我在思考李嘉誠為什么很少發(fā)言，后來為了從他身上學(xué)習(xí)到更多。
謹(jǐn)言慎行——人到一定程度，是不可能自由的。
還有就是，假如，你要當(dāng)一顆參天大樹，你最重要的就是樹皮要厚，這樣子別人罵你幾句，你才不會太敏感。對，就是去敏。
