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作為一名資深的HR人員，大部分績效薪酬同事的工作場景是這樣，辛辛苦苦搞定一大張囊括四海的KPI指標(biāo)，周期結(jié)束了又該催收績效評價結(jié)果，收上來最多是98分與95分的區(qū)別；年度調(diào)薪了，給出了一個行政上權(quán)威的調(diào)薪指引，大概率是員工在什么情況調(diào)薪幅度不要超過**的百分比；利潤結(jié)果出來了，秘密核算發(fā)放利潤獎金，該獎金據(jù)說要保密是一份額外驚喜…這樣如雞肋般的績效薪酬，你曾有同感嗎？ 績效薪酬到底是什么呢？該如何能發(fā)揮作用？筆者依賴于自己的經(jīng)驗(yàn)探索分享下我的看法。
在分享看法之前，我們先來看看對于一家企業(yè)而言，我認(rèn)為最核心的是三件事，方向、機(jī)制和人才。
?1. 方向 方向就好比市場的水，我們看好水的方向，順流而下，如若逆流而上，那必將花費(fèi)全身力氣可能仍在原地打轉(zhuǎn)。
?2. 機(jī)制 當(dāng)方向確定后，要想這場游戲能持續(xù)且勝利，玩家們通常最關(guān)心的莫過于自己的角色、價值和身份，游戲能牽引玩家一直玩下去的也是因?yàn)橛辛诉@3個清晰的屬性，而同樣在一家企業(yè)平臺，能將這3個屬性理清楚且能不斷牽引員工持續(xù)投入創(chuàng)造價值的機(jī)制不言而喻就是最核心了，績效薪酬機(jī)制就是把這3個屬性梳理清晰化的過程。
?3. 人才 所有的競爭，無論是商業(yè)還是戰(zhàn)爭，都會回歸在人才的競爭，家喻戶曉的道理，在人才方面，我們不僅要有廣納英才的能力，確保各類人才的數(shù)量、質(zhì)量與結(jié)構(gòu)滿足業(yè)務(wù)需求，尤其是核心戰(zhàn)略環(huán)節(jié)，必須能吸納到優(yōu)質(zhì)的人才資源，除此之外，更要讓我們的組織具備一種能力，能吸納優(yōu)秀人才且能讓人才在此處發(fā)揮出更大潛力的能力，比如同樣一個人在A組織中能創(chuàng)造100分的機(jī)制，在B組織能創(chuàng)造出80分的價值，我們就要努力打造成A組織的土壤。 ——————————————————————————————————
今天我們重點(diǎn)來聊聊第2點(diǎn)機(jī)制，把角色、價值和身份重要屬性理清楚：
?1. 角色：我知道為什么而做？我應(yīng)該做到什么程度？
?2. 價值：我最終做的怎么樣了？我創(chuàng)造了什么價值？
?3. 身份：我創(chuàng)造的價值與賦予我身份的對等性？如職位、職級、工資、獎金、股權(quán)等…
?我們來思考玩游戲，目標(biāo)很明確消滅敵人取得勝利，角色是戰(zhàn)士、弓箭手還是法師還是其他等總之很清晰，所以一場游戲總是能把一群陌生人聚在一起，奮力戰(zhàn)斗并取得勝利，勝利之后無論是身份等級還是武器回報都能兌現(xiàn)，武器能讓我們更加有資本，身份能讓我們進(jìn)入到更高級的場景里面。用同樣的邏輯讓我們來思考組織，我們該如何借助工具讓一個團(tuán)隊(duì)能像游戲里面一樣呢？
常見工具1：組織架構(gòu)
組織架構(gòu)是我們用來擺角色的一個工具，從組織的最終目標(biāo)出發(fā)，我們需要哪些角色？這個架構(gòu)給出了一個指引我們大概需要尋找什么方向的人才，這個架構(gòu)也讓人才本身清晰自己所處的大概角色位置及周邊有哪些協(xié)同角色。
?常見工具2：職位職級體系
了解了大概角色位置，那這個角色存在是該交付什么價值呢？這就是我們經(jīng)?？吹降母鞔髲S在用的PM職級體系。這個體系的核心目的就是將崗位交付價值稱重比較，稱重比較的依據(jù)是對組織所創(chuàng)造的價值，職位職級體系賦予了角色價值交付標(biāo)準(zhǔn)，并不斷導(dǎo)向創(chuàng)造更大的價值。
舉例： P6產(chǎn)品人員：需要交付的價值面對一個需求或問題能給出高可行性的解決方案；?P8產(chǎn)品人員：需要交付的價值是跳出單個需求，從全局要把無數(shù)個需求放在一起考慮并結(jié)合內(nèi)外環(huán)境考慮，同時結(jié)合當(dāng)前公司能力給出權(quán)衡取舍及優(yōu)先級。
很多人會將職位職級體系與任職資格體系混為一談，職級體系更強(qiáng)調(diào)不同職級的價值交付應(yīng)該是什么，是從組織的角度來看員工的交付結(jié)果，而任職資格體系更加強(qiáng)調(diào)我要具備什么樣的知識技能能力素質(zhì)才可以勝任這個職級，是從員工個體的角度來看我該如何勝任，更多是牽引員工的自我發(fā)展，整個體系的實(shí)際操作難度會較前者更高。
那可以如何將不同職級的價值交付標(biāo)準(zhǔn)清晰化呢？
普遍流行的做法找到該職級的標(biāo)桿，對標(biāo)桿進(jìn)行任務(wù)分析，HR引導(dǎo)性訪談加上咨詢公司的行業(yè)經(jīng)驗(yàn)，共同生成該職級最核心的交付價值。在過往的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)中，真正有意義的做法是有了初步標(biāo)桿分析和提案，進(jìn)行團(tuán)隊(duì)共創(chuàng)碰撞討論，過程中有趣的發(fā)現(xiàn)上下級對同一崗位的任務(wù)理解經(jīng)常性出現(xiàn)不一樣，或者同一職位寫出來的任務(wù)也未必一樣，以此開始定期將團(tuán)隊(duì)組織在一起復(fù)盤不同職級的價值交付標(biāo)準(zhǔn)是一件非常有價值和意義的事情，復(fù)盤的過程，不僅能使各角色目標(biāo)更清晰，而且能讓團(tuán)隊(duì)的成員更容易找到心中的“楷?！?，為楷模而努力。 幾乎所有的CEO心中都有一個工資透明化的目標(biāo)，工資透明化從人性角度未必能容易走通，但不同職級價值交付標(biāo)準(zhǔn)的共創(chuàng)及清晰化卻能同樣達(dá)到讓組織充滿活力和干勁的目標(biāo)。
?常見工具3：KPI
有了不同職級的交付價值外，當(dāng)前周期內(nèi)角色應(yīng)關(guān)注的目標(biāo)、任務(wù)具體是什么呢？這就是我們經(jīng)常在實(shí)踐中用到的KPI或OKR，KPI和OKR的基礎(chǔ)都是基于目標(biāo)的管理，接下來分享個人對KPI的看法。
KPI更聚焦于當(dāng)前戰(zhàn)略，將戰(zhàn)略自上至下進(jìn)行層層分解的評價工具，KPI每個節(jié)點(diǎn)的達(dá)成是戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的基礎(chǔ)或者前提，而不同節(jié)點(diǎn)的組合就賦予給不同角色的責(zé)任，每個角色應(yīng)該履行對應(yīng)的崗位職責(zé)和目標(biāo)。在相對穩(wěn)定的價值鏈業(yè)務(wù)中，大概率履行崗位職責(zé)就對實(shí)現(xiàn)目標(biāo)有貢獻(xiàn)意義，但在相對變化快速的價值鏈業(yè)務(wù)中，崗位職責(zé)的履行也許對實(shí)現(xiàn)目標(biāo)有阻礙意義。
KPI既然是給予角色方向，那KPI設(shè)定過程一定要緊扣戰(zhàn)略、導(dǎo)向清晰，在KPI運(yùn)用過程中個人認(rèn)為的3個關(guān)鍵點(diǎn)：
?一是要區(qū)分不同業(yè)務(wù)階段不同導(dǎo)向，如成熟業(yè)務(wù)導(dǎo)向經(jīng)營，側(cè)重利潤，成長業(yè)務(wù)導(dǎo)向發(fā)展，側(cè)重規(guī)模，發(fā)展期業(yè)務(wù)導(dǎo)向模式的成功，側(cè)重用戶數(shù)量…
?二是能夠圍繞這個業(yè)務(wù)導(dǎo)向畫出關(guān)鍵業(yè)務(wù)價值鏈，關(guān)鍵業(yè)務(wù)價值鏈的討論過程就是清晰每個關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)的過程，如價值鏈不能畫清晰，那KPI指標(biāo)分解不可能落到關(guān)鍵點(diǎn)和實(shí)處，拍著腦袋寫KPI要么流于形式，要么指錯方向…
三是要區(qū)分結(jié)果指標(biāo)和過程指標(biāo)，不能產(chǎn)生價值再分配的指標(biāo)慎用。如客服我們通常會用客服的處理問題數(shù)量、響應(yīng)速度來制定KPI，這些指標(biāo)只是體現(xiàn)了客服人員的工作過程，這些工作過程也許創(chuàng)造了價值，也許沒有創(chuàng)造價值。而設(shè)立客服的價值就是希望能幫助解決客人的問題最終達(dá)到留住客人并讓客人愿意再回購的目標(biāo)，所以從結(jié)果指標(biāo)的維度來制定KPI，應(yīng)該是服務(wù)客人的回購率，只有客人有回購，客服才有價值。
?常見工具4：OKR
OKR同樣的基礎(chǔ)是基于目標(biāo)的管理，與KPI比較起來，更像是一個目標(biāo)管理工具，更適用于項(xiàng)目管理、過程管理，不是一個績效考核工具。
1. OKR不具備績效考核屬性，讓關(guān)注點(diǎn)在目標(biāo)和達(dá)成本身 正是因?yàn)楣ぞ弑旧聿粠в锌冃Э己说膶傩?，在推進(jìn)過程中團(tuán)隊(duì)的關(guān)注點(diǎn)并不會糾結(jié)在上下級目標(biāo)高低的博弈上，而是真正關(guān)注在我們希望做什么及我們?nèi)绾沃雷约菏欠駥?shí)現(xiàn)了目標(biāo)。
?2. OKR透明度極大提高了內(nèi)部協(xié)作的效率 OKR在團(tuán)隊(duì)層面的透明度，一定程度上給予了團(tuán)隊(duì)同事安全感，這種安全感來自于信息的對稱，因?qū)ΨQ提高了溝通的效率，大大增強(qiáng)了內(nèi)部的協(xié)作性，這點(diǎn)對提高組織活力和效率極其重要。
?3. OKR側(cè)重過程雙向管理，更短周期迭代讓當(dāng)下任務(wù)目標(biāo)更清晰 OKR的設(shè)定周期通常會更短，更聚焦當(dāng)下我們?yōu)槟膫€目標(biāo)而戰(zhàn)，目標(biāo)進(jìn)度如何，側(cè)重在過程的管理，同時設(shè)計(jì)過程中自下而上和自上而下的相互結(jié)合，會激發(fā)員工挑戰(zhàn)目標(biāo)的欲望和參與度，是一個績效反饋面談的有效抓手。
?核心問題：KPI和OKR到底在應(yīng)用中如何用？
個人認(rèn)為，兩個工具側(cè)重點(diǎn)不一樣，所以在實(shí)際應(yīng)用中，并不是誰取代誰的問題，而是如何相互結(jié)合，我在不斷實(shí)踐摸索過程中總結(jié)的應(yīng)用方法分享如下：
?KPI應(yīng)用于長周期結(jié)果導(dǎo)向的業(yè)績指標(biāo)層面，通常適用于一定Team Leader層面，關(guān)鍵的業(yè)務(wù)結(jié)果指標(biāo)必須清晰可衡量，是一條底線必須完成，如銷售規(guī)模達(dá)成、利潤達(dá)成、市場份額達(dá)成這些必須清晰可衡量，必須責(zé)任到人，不容含糊。
OKR應(yīng)用在短周期非業(yè)績導(dǎo)向的團(tuán)隊(duì)過程管理，如果是銷售團(tuán)隊(duì)，過程管理也更適合于KPI，每月設(shè)定團(tuán)隊(duì)的O和KR，每個角色根據(jù)團(tuán)隊(duì)的KR自下而上思考該如何作出行動，每月團(tuán)隊(duì)成員會一起進(jìn)行上周期OKR的復(fù)盤并制定下一周期的OKR，因?yàn)槠渫该鞫?，鼓勵相互點(diǎn)贊但并不強(qiáng)制相互點(diǎn)贊，OKR運(yùn)用的落腳點(diǎn)在于是一套非常棒的內(nèi)部透明高效的管理溝通工具。
常見工具5：價值分配-薪酬回報制度
我創(chuàng)造出價值，也有了相應(yīng)的價值評估結(jié)果，那這個價值評估與我個人長短期回報的關(guān)系如何呢？在薪酬回報體系設(shè)置過程中，個人總結(jié)的核心點(diǎn)：
?1. 拉開差距，遠(yuǎn)離平衡，天花板要足夠高
舉例我們很多企業(yè)的年終獎機(jī)制，很多企業(yè)會用0.5-1.5之間的績效系數(shù)來發(fā)放，這樣的年終獎機(jī)制沒有激勵性，既不能鼓勵優(yōu)秀同事往前沖刺，也不會有末位的危機(jī)感，既不會得到多少，也不會失去多少，這是薪酬回報體系中最可怕的一點(diǎn)。 而真正有效的年終獎金機(jī)制，是0-N個月的區(qū)別，要么得到很多，要么失去很多，才能真正靠這個機(jī)制牽引激發(fā)向上的動力，才稱之為有效的機(jī)制。
?2. 短期回報與長期回報的搭配性
偏執(zhí)行層的崗位，回報以短期見效為重點(diǎn)，激勵當(dāng)前短周期把事做好；偏決策層的崗位，短期與長期平衡，回報以長周期為重點(diǎn)，不僅關(guān)注短期收益，同時關(guān)注長期回報，長期回報的機(jī)制巧妙構(gòu)思很重要，短期回報取決于當(dāng)前績效結(jié)果，長期回報取決于績效結(jié)果及價值觀評估。
?舉例1：快消零售行業(yè)一線的銷售人員短期機(jī)制
快消零售行業(yè)一線的銷售人員，偏執(zhí)行層的銷售崗，我會考慮改革成月度無底薪100%銷售提成的機(jī)制，每一天的銷售結(jié)果對應(yīng)每一天的回報，這種短期回報機(jī)制的驅(qū)動力不言而喻，也正是這一改革，成為了行業(yè)的標(biāo)桿，帶動了整個行業(yè)的改變。
舉例2：銷售區(qū)域負(fù)責(zé)人年度承包制
?銷售區(qū)域負(fù)責(zé)人，我會采用年度承包制方式來驅(qū)動整個經(jīng)營結(jié)果的達(dá)成，作為成熟區(qū)域的業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人，對整個利潤額負(fù)責(zé)，同時為了減少目標(biāo)高低的博弈，我不輕易用完成率這種維度來做承包制，我會用利潤額的絕對值來進(jìn)行承包分紅，但又不能讓你盲目跑的太慢。我摸索的做法，讓各區(qū)域根據(jù)過往利潤額數(shù)據(jù)自行提報當(dāng)年度利潤額目標(biāo)值，這個目標(biāo)值也便于公司整體的預(yù)算統(tǒng)籌，資源投入的利益最大化，同時目標(biāo)也是由下至上，大大增強(qiáng)了承包人的主動參與程度，那我的承包計(jì)算機(jī)制如下：假如A區(qū)域提報的年度利潤目標(biāo)為3000萬，實(shí)際利潤額為2500萬，則承包分紅的計(jì)算公式為2500×2500/3000×5%=104萬，若實(shí)際利潤額為3200萬，則承包分紅的計(jì)算公式為3000萬×5%+（3200-3000）×1%=152萬。
舉例3：長期股權(quán)制度-實(shí)股和虛擬股
?股權(quán)從激勵角度的核心點(diǎn)在于增值和分紅，公司長遠(yuǎn)越好，增值的可能性越大，一旦增值，身價立即躍升，這種牽引的希望非常之大；除了未來的增值，當(dāng)前經(jīng)營周期的利潤結(jié)果比較好，也能實(shí)現(xiàn)不錯的分紅。股權(quán)激勵在實(shí)際操作中有實(shí)股和虛擬股兩種做法：
?1）實(shí)股
實(shí)股更多適用于孵化出新的業(yè)務(wù)，新業(yè)務(wù)孵化過程采用實(shí)股能讓業(yè)務(wù)的孵化團(tuán)隊(duì)更迫切讓業(yè)務(wù)孵化成功，獲取成功后的利益，但實(shí)股同樣也是在操作流程上最復(fù)雜，資金門檻相對較高。
?2）虛擬股
虛擬股的靈活性較實(shí)股就更高，且更容易覆蓋更多人群，虛擬股本質(zhì)上更像一種帶著一種長期回報可能性的獎金制度，虛擬股也更適合于高速增長階段的企業(yè)，虛擬股的前提在于完善的價值評估體系，基于價值評估，虛擬股將是一種動態(tài)變化的過程。 虛擬股在實(shí)際操作過程中，可以有千變?nèi)f化的玩法，可以用時點(diǎn)凈資產(chǎn)核算總股權(quán)，真正按照不同職級賦予股權(quán)，可以用20%的利潤額成立持股平臺，根據(jù)持股平臺的利潤總額高低來進(jìn)行分紅和增值，可以不斷的動態(tài)變化，自然稀釋、擴(kuò)展再不斷掙回股權(quán)等… 我曾做過的實(shí)踐中保持一個自然擴(kuò)展15%的股權(quán)比例，擴(kuò)展這個比例將用于每年新加入虛擬股權(quán)的新人，這些新人怎么來呢？基于績效評估在一定的基礎(chǔ)上，由現(xiàn)有虛擬股身份的合伙人來進(jìn)行推薦，推薦后進(jìn)行述職，現(xiàn)有合伙人投票70%通過，則進(jìn)入，要想自己的股權(quán)不被自然擴(kuò)展稀釋，就需要保持一定的績效結(jié)果來掙回股權(quán)。
?3. 堅(jiān)持薪酬回報具有市場競爭力的理念導(dǎo)向
沒有一定的市場競爭力薪酬，一定很難高質(zhì)量吸引優(yōu)秀的人才，所有優(yōu)秀的企業(yè)都是以相對領(lǐng)先的薪酬定位策略快速打下江山，無論如何設(shè)計(jì)機(jī)制，如果總的薪酬定位不具有市場競爭力，一切都是自己跟自己玩。 基本工資具有市場競爭力，短期激勵體現(xiàn)績效結(jié)果、長期激勵分享公司發(fā)展成果的薪酬結(jié)構(gòu)，同時過程中堅(jiān)持優(yōu)勝劣汰，通過績效評估及時淘汰低績效的員工，一群優(yōu)秀的人才聚在一起才能創(chuàng)造出想要的機(jī)制，也才能讓真正的投入產(chǎn)出價值最大化。
?以上是績效薪酬實(shí)戰(zhàn)過程的一些摸索，本篇主要在于思路的串聯(lián)和理清，后續(xù)將結(jié)合每一個環(huán)節(jié)的實(shí)戰(zhàn)過程深入展開，歡迎感興趣的朋友一起討論！
