很多人都知道定位的重要性，但有人將《定位》拎出來(lái)作為貌似喧賓奪主的戰(zhàn)略，很多人就不樂(lè)意了。因《定位》與當(dāng)前互聯(lián)網(wǎng)思維相悖，定位認(rèn)為企業(yè)經(jīng)營(yíng)的本質(zhì)是占據(jù)用戶心智數(shù)一數(shù)二的地位，以前的研究表明，顧客心智最多也只能為每個(gè)品類留下七個(gè)品牌空間，現(xiàn)在隨著競(jìng)爭(zhēng)的加劇，只有兩個(gè)，也就是定位理論中的二元法則。如何獲得客戶，勝負(fù)并非當(dāng)前的用戶極致體驗(yàn)的粉絲經(jīng)濟(jì)說(shuō)了算，而是占據(jù)顧客心智資源，這是引發(fā)對(duì)立面的源頭。
一個(gè)說(shuō)爛的例子，可口可樂(lè)、百事可樂(lè)
百事可樂(lè)是年輕人的可樂(lè)，去撼動(dòng)可樂(lè)霸主的位置就是以卵擊石，不是說(shuō)必定會(huì)失敗，只是成功的可能像卵一樣輕盈。你說(shuō)粉絲經(jīng)濟(jì)，就有人喜歡為百事代言，沒(méi)錯(cuò)，百事可樂(lè)是年輕的可樂(lè)品類第一名，可口可樂(lè)是經(jīng)典可樂(lè)的第一名，你的粉絲經(jīng)濟(jì)，是定位所致的長(zhǎng)尾。
再一個(gè)反例（其實(shí)也不是反例，人家雷軍對(duì)鄧德隆沒(méi)有任何意見(jiàn)）說(shuō)到粉絲經(jīng)濟(jì)最不服的是小米？小米不是蘋(píng)果三星數(shù)一數(shù)二的手機(jī)品牌吧？可人家就是以用戶為中心的爆品思維。在《定位》看來(lái)，小米必須等于直銷手機(jī)，小米盒子、電視平板，是做不好的。
鄧德隆認(rèn)為，互聯(lián)網(wǎng)本身就是一個(gè)市場(chǎng)，可以專門(mén)為它確定一個(gè)定位，推出一個(gè)品牌。
而小米，就恰恰是互聯(lián)網(wǎng)性價(jià)比手機(jī)的第一名，這就是它非常正確的定位?；ヂ?lián)網(wǎng)加速了二元法則，并不是讓大家只關(guān)注前兩名競(jìng)爭(zhēng)霸主，不關(guān)注產(chǎn)品還有與用戶的交互，難道霸主的產(chǎn)品很爛可是也很多人買(mǎi)？霸主的用戶都被冷落可是也很多粉絲跪舔？二元法則恰恰表明社會(huì)的進(jìn)步，產(chǎn)品和用戶是競(jìng)爭(zhēng)的基礎(chǔ)糧草，而不是值得炫耀和獲勝的關(guān)鍵。
獲得績(jī)效有兩種方式：一種是運(yùn)營(yíng)效益，一種是戰(zhàn)略定位。
運(yùn)營(yíng)效益，指做同樣的事情我比你做的更好，所謂更好就是成本更低，客戶體驗(yàn)更好，速度更快，以效率榨取利潤(rùn)。而戰(zhàn)略定位是與眾不同，我跟你做不一樣的東西，獲取高額利潤(rùn)。二元法則是一種方式，不是一種定論，可以讓我們明白從長(zhǎng)遠(yuǎn)看市場(chǎng)營(yíng)銷競(jìng)爭(zhēng)將是兩強(qiáng)之爭(zhēng)，有助于我們制定近期的戰(zhàn)略。
于我而言，為某個(gè)經(jīng)典理論的片面理解所站臺(tái)，都是你懶于去深入理解的無(wú)知表現(xiàn)，即使這個(gè)理論確實(shí)有它的缺陷，我們?yōu)槭裁淳鸵プ≡嵅?，而不是思考它的?yōu)勢(shì)，從而更好的運(yùn)用呢？當(dāng)然我們也要辯證的看待，缺陷也不一定就是缺點(diǎn)，提醒我們不要踩坑，降低我們的決策風(fēng)險(xiǎn)，知識(shí)是雙刃，兩邊都能用。
最后節(jié)選來(lái)自馮衛(wèi)東老師的文章
定位的場(chǎng)所不是物理空間而是心智空間，被定位的客體也不是企業(yè)而是品牌，因?yàn)轭櫩唾?gòu)買(mǎi)的是品牌而非企業(yè)。
顧客的自然對(duì)話中最可能問(wèn)的是“什么牌子？”而非“哪個(gè)企業(yè)？”。
定位理論的貢獻(xiàn)是把戰(zhàn)略劃分為企業(yè)戰(zhàn)略與品牌戰(zhàn)略，品牌戰(zhàn)略是企業(yè)戰(zhàn)略的基石，企業(yè)戰(zhàn)略是品牌戰(zhàn)略的總和。
企業(yè)戰(zhàn)略的任務(wù)是發(fā)現(xiàn)品類和定位的新機(jī)會(huì)并用（單或多）品牌去捕捉它們。
企業(yè)通常可以涉足多個(gè)品類，但品牌通常不能。
之所以說(shuō)“通?！?，是因?yàn)樾∑髽I(yè)通常沒(méi)有充足資源涉足多個(gè)品類，激烈的競(jìng)爭(zhēng)也不允許分兵作戰(zhàn)；而在抽象品類中代表強(qiáng)勢(shì)品類的品牌可以適當(dāng)延伸到弱勢(shì)品類，以使配稱達(dá)到范圍經(jīng)濟(jì)性的效率邊界。
缺乏這一理論支持，小米就不斷犯戰(zhàn)略錯(cuò)誤。
小米公司當(dāng)然可以進(jìn)入多個(gè)品類，但小米品牌卻不可以。
小米品牌大肆延伸到眾多不相關(guān)品類的結(jié)果是小米作為智能手機(jī)品牌的專業(yè)聲望不斷下降，因?yàn)轭櫩偷年P(guān)聯(lián)認(rèn)知就是專家在其專業(yè)領(lǐng)域勝過(guò)通才。
用多品牌主導(dǎo)一個(gè)大品類的最佳時(shí)期是在品類的上升期，諾基亞公司推出的高端手機(jī)新品牌Vertu卻是在功能手機(jī)已經(jīng)見(jiàn)頂、智能手機(jī)已經(jīng)興起的當(dāng)口，完全踏錯(cuò)了品類興替的節(jié)奏。
在品牌戰(zhàn)略層面，諾基亞品牌沒(méi)有明確定位，品項(xiàng)太多太亂缺乏代表性品項(xiàng)，價(jià)格帶拉得太寬，導(dǎo)致品牌認(rèn)知無(wú)法統(tǒng)一。
諾基亞的失敗原因和柯達(dá)失敗的原因非常相似，就是品類興替時(shí)，沒(méi)有抓住新興品類的機(jī)會(huì)。
一方面是不懂定位，不懂得企業(yè)戰(zhàn)略和品牌戰(zhàn)略的區(qū)別，品類衰亡時(shí)應(yīng)該救企業(yè)而非救品牌，并且新品類需要新品牌。
另一方面，就是創(chuàng)新者的窘境，企業(yè)被既有價(jià)值網(wǎng)鎖定，職業(yè)經(jīng)理人追求短期財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)，而新品類新品牌通常不能滿足短期的業(yè)績(jī)目標(biāo)，從而不能獲得全力投入。
諾基亞實(shí)際上在智能手機(jī)領(lǐng)域一開(kāi)始是領(lǐng)先的，但沒(méi)有采用新品牌和獨(dú)立配稱，在投入期就被財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)上的考慮扼殺了。
